绩效考核指标体系设计

考核要素 协作性
考评标志 1、合作意识 优 2、和上下级的 优 人际关系 良 良
考评标度 中 中 差 差
考核要素 协作性
考评标志 1、合作意识 2、和上下级的人际关系
考评标度 1~5分 1~10分
考核要素（考核项目） （一级指标、二级指标及 其指标权重）
工作能力 （能） （20%） 合计 工作态度 （德、勤） （10%） 工作绩效 （绩） （70%） 合计 纪律性 （10%） 勤奋性 （10%） 销售收入增长 率（10%） 应收款回收率 （10%） 知识、技能 （10%） 协调能力 （90%）
绩效考核指标体系设计
1、绩效管理概念
制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息 ，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和 反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整 体绩效的制度化过程。 绩效管理=绩效计划 +绩效沟通 +绩效考核 +绩效反馈
2、绩效管理流程
薪酬 确 定 工 作 目 标
设 计 绩 效 考 核 指 标 体 系
市场方面 技术改进和发展方 面 提高生产力方面
市场占有率，市场范围，地域销售额 等 新产品的开发、技术改造的数量和质 量等 原材料的有效利用，提高产品质量和 数量
物质和金融资源方 面 利润方面
人力资源方面 员工积极性发挥方 面
物质和金融资源的获得渠道、数量及 其有效利用 利润，销售额，利润率等
人力资源的结构、获得、培训和发展 报酬和福利，员工满意度等
中(50)
差(0)
基本能协凋 无法协调相 相关部门开 关部门开展 展各项工作， 工作，流程 流程运作有 无法运作 较少问题 不能按计划 不能提供培 地开展后辈 训、锻炼机 人材的培训、 会，造成后 锻炼，关键 辈人料的短 岗位人材培 缺 养发展不均 衡
关键 岗位 人才 培养
4、绩效考核指标确定的常用思路
考核标志
考核等级
评分
必要的营销知识； 营销技巧；
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
100 80 16.4
和上司、同事合作共事， 优秀 100；良好 80 保持良好的人际关系 中等 70；差 60 服从命令听指挥； 有无违法乱纪行为 任劳任怨实干精神 销售收入增长率达到 10% 应收款回收率 85% 优秀 100；良好 80 中等 70；差 60 优秀 100；良好 80 中等 70；差 60 优秀 100；良好 80 中等 70；差 60 优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
在各主要的类型范围内，集思广益并列出所有可能引起
问题发生的因子
进一步优化：对各种详细列出的因子再列出其输入变量
鱼骨图
售后服务 部门 售后服 务质量 与销售部 门的协调 销售 性 额
销售 部门
市场占有率
产量
生产流程重整
扩大市 场区域
人员招聘 人员 培训
产品质量 生产部门 新工艺开发 人力资源部门
平衡计分卡（BSC: balanced score card）产生的背景
传统绩效考核的弊端： 1、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智
力资产的评估和管理显得无力
2、以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决
策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误 导企业未来发展方向；
由于不重视非财务性指标(如服务或品质、员工满
部门级KPI
销售部门： 分 营业额增长率； 解 主打产品市场占有 化 率； 财务部门：
资产负债率
个人级KPI
生产部门：
生产计划完成率
ຫໍສະໝຸດ Baidu分 解 化
人力资源部： 员工素质的提高
培训主管： 1、员工培训要达到50 人次 2、员工培训的满意度 要达到95%
KPI指标体系的建立
①根据组织的战略目标与部门职责确定每一部门的
平衡记分卡体现的管理思想
财务目标 滞后目标 外部目标 结果目标
短期目标
经营目标
财务方面 为获得财务成功，应当给 股东提供什么 客户方面 内部业务方面
愿景和战略
为了实现愿景，应该在顾客 方面如何表现
非财务目标 内部目标 先导目标 过程目标
为了满足股东和顾客，必 须擅长哪些业务过程
非财务目标 内部目标
目标管理（MBO）的实质
目标结构体系+自我控制和管理
(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构 体系
(2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自 我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参 与式管理办法
(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅
目标管理的价值
确认了绩效考核指标要由上下级 共同决定，提高了可执行性 提出了绩效考核体系的特点
总体目标：建成亚洲一流的传定装置研制销售中心
高层考核指标
中层考核指标
产品研究 规划
生产工程 规划
制造 规划
分配和 仓库储 存规划
已核 准的 产品 设想
包装 设计 规划
销售 规划
广告 实施 规划
产品 的商 品化
广告 与推 销规 划 招聘推 销员 规划 推销员 培训 规划
考 核 指 标 的 网 络 体 系
平衡记分卡的四个层面：财务面
传统的 绩效指 标
财务

财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指 标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和 执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作 出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产 生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率 和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段， 而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：销售收入的增长、 降低成本、提高生产率、资产的利用等
MBO( management by objectives)：目标管理法 KPI( key performance indication)：关键绩效指标法
BSC( balanced score-card)：平衡计分卡
MBO
一个组织中上下级管理人员以及员工共
同制定组织目标，然后把组织目标分 解具体展开到组织中每个部门、每个 个人，同时确定与目标相联系的责任 和权力，并用这些措施来进行管理、 评价和决定每个部门和人员的贡献和 报酬的一整套系统化的管理方式。
考 核 评 价
绩 效 审 核
绩 效 反 馈
考 核 申 诉
考 核 应 用
晋升 岗位 配置
培训
思考：这个流程中哪个环节最重要又最难做？
思考题：
如何评价一个学生是否是个好学生？
如何对一个班的学生的好坏做出评价？ 绩效考核是注重工作的过程还是结果？
指标的设计应包含“行为指标”和“成果指标”。成
（2）成功关键分析法 该法要求对企业的某一时期的成功关键因素（CSF）进行鱼
骨图分析，通过这样的分析提炼出关键业绩模块→关键要素 →详细指标。 同时往往和头脑风暴法结合使用。
鱼骨图（Fish-bone）分析法
陈述问题，并置于右边的方框内 朝方框左边画一水平箭头 在箭头上、下写上因素类型名称，用直线连到箭头线上
工作职责； ②提取工作要项（关键成功因素）。工作要项指各 部门和各岗位的工作中所包含的重要职责，由管理 者、被管理者和专家通过商讨共同确定哪些工作作 为工作要项。 ③建立关键绩效指标及其标准。每一个工作要项 就是一个关键绩效指标。设定基本标准与卓越标准。 标准的描述形式依据实情确定是定性描述或是定量 描述。 ④确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指 标在总体绩效中所占的比重。 ⑤审核关键绩效指标
KPI绩效管理系统的实现过程
总经理的管理思 想和公司经营目 标 公司级KPI 部门KPI 职能组KPI 员工KPI 定期监控 考核 季/年度评价 管理指标或制度 管理实施
360度评价
季/年度评价
形成员工绩效考核成绩 成绩利用
薪酬
晋升
末位淘汰
培训
KPI指标的层层分解
公司级KPI
净资产收益率 资产负债率 营业额增长率 生产计划完成率 主打产品的市场 占有率 员工素质提高
长期目标
经营目标
长期目标
管理目标
学习和成长
为了实现愿景，应该如何 保持变革和改进的能力
非财务目标 内部目标 先导目标 过程目标
先导目标
过程目标
长期目标
管理目标
实现了企业的均衡发展
财务目标—非财务目标 外部目标—内部目标
长期目标—短期目标
滞后目标—先导目标 结果目标—过程目标 管理目标—经营目标 利益相关者的利益都得以体现
社会责任方面
环境保护，员工权益，社区贡献等
KPI方法
1979年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统
的一种新方法，提出了一个被称为CSF(关键成功因 素)的新概念。 KPI的理论基础是二八原理，即一个企业在价值创 造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任 务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键， 就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主 要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
如何确定关键成功因素？
（1）标杆基准法 （2）成功关键分析法
（1）标杆基准法 这是企业以同行业最强企业当期的关键业绩指标为
基准，通过对其战略的比较分析，从其关键业绩指 标体系中选择本企业当期KPI 指标体系的一种方法。 其成功的关键在于寻找同行之中当期关键业绩指标 和标准作为参考的基础数据。该法可以选择不同的 参照对象，如战略战术、职能、个体行为、流程等。 优点：有利于绩效改进。 缺点：基础数据获取有一定难度；可能受到企业中 政治、文化因素的干预。
提出了绩效考核指标设计的 SMART原则
1.绩效指标的层次性 2.绩效指标的网络性 3.绩效指标的多样性 4.绩效指标的动态性
组织的宗旨 和使命 高层管理人员 战略目标 Goal 多个具体目标 Objectives
中层管 理人员 基层 管理 人员
（分公司）部门目标
组织成员个人的目标
某厂2003年的考核指标体系图（部分）
例：打字员的考核
考核项目
接稿 文稿质量
考核细则
礼貌接待，无不文明举止 文稿的出错率每篇不得高于千分之一
版面质量
及时性
版面大方美观，令人赏心悦目，修改次 数不能多于3次 在客户要求的时间内完成
目标管理的局限
对人性的假设过于乐观导致管理的挫折 ，只适用于素质高的员工 容易导致过分强调短期目标的短视 行为 提出了绩效管理的基本思路，但对考核指标 体系的确定不够明确或过于宽泛
2.考核指标的网络性
3.考核指标的多样性 4.考核指标的动态性
考核指标体系要随着环 境的 变化而调整，但不 能变动太频繁，否则会 导致员工无所适从。
绩效考核指标制定的原则 SMART原则：
具体的，而且科学的（specific） 可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable） 可达成的，起到激励作用的（achievable） 相互关联的（relevant） 有时间限制的（time-bound）。
考核 方面
部门 协调 能力
权 重
优(100)
主动协调相关 部门，全面开 展各项工作， 流程运作非常 顺利 注重后辈人材 的发掘，有计 划、有针对性 地提供培训、 锻炼机会，定 期充实关键岗 位人材资源储 备库
良(75)
能够协调相 关部门开展 各项工作， 流程运作没 有严重问题 能够提供后 辈人材的培 训、锻炼机 会，基本能 满足关键岗 位人才需求
意度等)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲 的财务数字有可能逐渐恶化。
一种革命性的评估管理体系 ——平衡记分卡（BSC）
哈佛大学财会学教授罗伯特· 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维·
诺顿在积累了大量实践经验的基础上，1992年写作《The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action》 在全球500强当中已经有70% 的企业使用了平衡计分卡。 在美国，大大小小的企业加 起来60%的企业使用了平衡 计分卡。在欧洲，是50%。 在亚太地区的新加坡已经有 70%的企业使用了平衡计分 卡。（2005）
绩效考核信息是否全部是客观的？有主观性吗？
果指标，重在业绩的改进和提升，要求全部量化；行 为指标包含员工工作岗位所要求的核心技能和企业的 价值观的体现，侧重在长期表现，大多为定性判别。
3、绩效考核指标体系
绩效考核指标体系包括：

考评要素（考核项目） 考评标志（考核项目的具体表现） 考评标度（考核的等级划分，评分） 指标权重（各个考核项目的分值比重）
市场 调查 规划
开展 销售 规划
1.考核指标的层次性
2.考核指标的网络性
3.考核指标的多样性 4.考核指标的动态性
考核的内容应该是多方 面的，包括能力、行为 和结果等等。但对不同 的岗位，绩效考核的内 容应有所侧重。生产人 员—产品的质量数量； 管理人员—行为的考核 ；技术人员—科研能力。
1.考核指标的层次性