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全面成本管理的四个阶段是什么
实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段。
第一阶段，新产品开发设计阶段。
这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不
断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。
这个阶段应该注意以下几个问题：
(一)新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象;
(二)新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能;
(三)对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理;
(四)对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。
总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。
第二阶段，产品生产阶段。
产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额(标准)的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。
(一)范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核;
(二)内容：
(1)以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗;
(2)抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失;
(3)对半变动费用(电、气、水等动能)要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失;
(4)对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用;
(5)对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出。花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚;
(6)对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把
因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。
(7)成本会计部门在对一切费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，不能把资本性开支列入当期成本，也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支，做到正确计算当期成本和后期成本。
(三)方法：
(1)成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现;
(2)为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。
第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。
这个阶段主要应作好以下几项工作。
(一)及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策;
(二)正确地分析脱离定额(或标准)的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平;
(三)反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。
第四阶段，产品销售费用(成本)控制阶段。
产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、
必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。
上述四个阶段的成本管理各有重点。
第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是严格按定额(标准)控制生产成本。第三阶段及时正确的计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度。在四个阶段的成本管理中，均应实行有计划进行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，像邯郸钢铁集团公司那样实行“模拟市场核算，实行成本否决”，从而提高企业经营管理的效率，使效率转化为企业的效益。
企业全面成本管理的核算及控制，既包括成本会计的综合计算，也包括管理成本(管理会计)的核算，还包括财务资金成本核算，如：借款、债务成本、投资债权权益成本、存货资产成本、资产租赁成本、货币流动成本等核算。在实际工作中的资金资产成本、计划成本、目标成本、会计成本、产品成本、管理成本和统计成本各自所计算产生的数
据应相互渗透，互相利用，进行对比分析，加强控制及考核，避免重复劳动，提高工作效益，实现正确的全面的成本管理。
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一、单项选择题（共10 道试题，共 20 分。）得分：0 1. ） C 企业在生产各种工业产品等过程中发生的各种耗费，称为（ A. 成本 B. 产品成本 C. 生产费用 D. 经营费用正确答案：C 满分：2 分 2. ） B 产品成本实际包括的内容称为（ A. 生产费用 B. 成本开支范围 C. 成本 D. 制造成本正确答案：B 满分：2 分 3. 企业对于一些主要产品、主要费用应采用比较复杂、详细的方法进行分配和计算，而对于一些次要的产）。 D 品、 费用采用简化的方法进行合并计算和分配的原则称为（ A. 实际成本计价原则 B. 成本分期原则 C. 合法性原则 D. 重要性原则 正确答案：D 满分：2 分 4. 某企业生产产品经过２道工序，各工序的工时定额分别为３０小时和４０小时，则第二道工序在产品的）。D 完 工率约为（ A. ６８％ B. ６９％ C. ７０％ D. ７１％分2 满分： D 正确答案： 5. ）。 B 采用约当产量法计算在产品成本时，影响在产品成本准确性的关键因素是（ A. 在产品的数量 B. 在产品的完工程度 C. 完工产品的数量
D. 废品的数量 正确答案：B 满分：2 分 6. 当各项消耗定额或费用比较准确、稳定，而且各月末在产品数量变化不大的产品，其月末在产品成本的）。A 计算方法可采用（ A. 在产品按定额成本计价法 B. 在产品按完工产品计算法 C. 在产品按约当产量比例法 D. 在产品按所耗原材料费用计价法正确答案：A 满分：2 分 7. 在大量生产的企业里，要求连续不断地重复生产一种或若干种产品，因而管理上只要求而且也只能按照）。 B （ A. 产品的批别计算成本 B. 产品的品种计算成本 C. 产品的类别计算成本 D. 产品的步骤计算成本正确答案：B 满分：2 分 8. ）。最基本的成本计算方法是（ A A. 品种法 B. 分批法 C. 分步法 D. 分类法正确答案：A 满分：2 分 9. ）。B 采用分批法计算产品成本时，若是单件生产，月末计算产品成本时（ A. 需要将生产费用在完工产品和在产品之间进行分配 B. 不需要将生产费用在完工产品和在产品之间进行分配 C. 区别不同情况确定是否分配生产费用
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/d716628913.html, 浅析制造业成本管理与控制存在的问题及策略 作者：杨海娇 来源：《财经界·学术版》2016年第06期 摘要：制造业是国民经济的重要组成部分，对促进经济的发展和社会福利水平的提高有着重要的作用。由于经济发展和改革进程的不断加快，这对制造业的财务管理工作提出了更高的要求。制造业成本管理与控制工作是财务管理的重要环节，直接影响着制造企业的经济利润，低成本生产模式是制造企业重要的竞争优势。本文将对制造业成本管控工作中存在的问题进行分析，并提出解决相应问题的应对措施，以便为制造业优化成本管控模式提供一点建议。 关键词：制造业成本管控问题措施分析 一、制造业成本管理和控制工作中存在的问题分析 随着经济全球化趋势的不断加强，各个国家和各个地域之间的经济往来越来越频繁，制造业的发展面临着严峻的竞争压力。制造业要想在日益激烈的竞争中取得胜利，就要了解企业成本管理环节中存在的问题。 （一）成本管理基础工作较差，成本管控理念落后 制造业的成本管控工作需要全体上下各个部门相互合作、共同参与，从非系统性的角度来降低生产成本。但是根据目前大多数制造企业的实际成本管控工作来看，由于企业内部缺少完善的成本管控制度，也没有扎实的成本管控基础，成本管控的手段比较落后，同时企业也没有建立健全成本信息管理平台，导致成本管控基础建设工作质量较低。其次，部分制造企业没有跟上时代发展的潮流，依旧保有传统的成本管控理念，仅仅将成本管控理解为降低产品的生产成本，并没有重视销售渠道、营销网络、客户体验和口碑形象等工作的重要性，导致制造企业的销售渠道维护和建设成本过高，从而提高了制造企业产品的单位成本，降低了制造企业的经济利润。 （二）成本管控工作权责不明，绩效考核工作较差 部分制造企业没有充分重视成本管控工作的重要性，仅仅将注意力放在产品的销售工作方面，因此没能形成明显的企业竞争优势。同时，部分制造企业没有专业的成本管控部门，没有对成本构成的因素进行详细分析，导致成本管控工作模糊不清，难以找到切入点。其次，制造企业没有完善的成本控制组织，导致成本管控工作的权责难以细化，不能根据员工的工作内容进行权责分配，而且后期绩效考核工作质量较差，没有根据成本管控工作性质设置科学合理的考核指标，绩效反馈工作也难以发挥作用，影响了制造企业成本管控工作的进一步发展。
项目成本管理与风险控制(总 3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
项目成本管理“黑洞”成因分析。项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。项目亏损或成本增高，既有经营原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。 1、投标制造的“黑洞”。企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。 2、市场变化“黑洞”。在业务承揽过程中，缺少考量市场变化因素，特别是建筑市场的政策变化及建筑材料的价格波动情况考虑较少，为日后施工承包增加了不可控的风险因素。 3、业主变化的“黑洞”。在承揽业务以及与业主签订承包合同过程中，缺少考量业主方面带来的风险因素；企业与承包经营者缺少对业主的综合实力，信誉以及资金考量，同时对业主经营风险的关注很少，一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁，企业及工程施工承包者就会面临连带风险，并造成项目亏损。 4、人才使用“黑洞”。为开拓经营渠道，企业在经营过程中对一些掌握一定社会资源、金融资源渠道的“人才”进行招安并给予承包经营，缺少对其进行实力考察、培训，施工承包缺少实时管控。一旦招安的“人才”是个空架子或施展套现、跑路、欺诈等功夫，等发现问题造成损失时，为时已晚。 5、成本控制总目标缺失“黑洞”。没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。 6、材料管理制度“黑洞”。在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。 7、分包工程“黑洞”。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，造成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，造成巨额损失。 8、合同管理“黑洞”。没有合同管理意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。 9、工程质量“黑洞”。项目若存在质量问题，将导致返工，加大工程质量成本。
全面成本管理及实施方案 全面成本管理 全面成本管理必须使成本预决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同得管理层次，具有 各自得成本预决策内容与权利，因此，树立总U 标得前提下，必须调动企业各层次员工得积极 性与创造性，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要U 得，对企业经营管理 活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制得基本理论、思想体系、管理制度、 机制与行为方式。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管 理得“三全性”，以保证企业整体发展规划与经营战略得顺利实施。 ?全面成本管理包括以下儿方面： 全面成本管理过程如下图: 全面成本管理得实施方案:丄艺优化及生产成本管理、营运成本管理、费用管理。而制订成 本控制标准就是实施全面成本管理得首要任务。成本控制标准主要包括融资U 标、销售费 用与管理费用率、应付账款余额U 标、降库存U 标、降成本U 标、产品质量U 标； ?—（3）工艺优化、生产成本管理方面 为了规范公司产品成本核算?加强成本管理及控制?结合本企业相关产品得生产经营特点? 利用ERP 系统（金蝶K3）设定了总账、销售、采购、成本等管理模板。从原材料、辅料、机物 成本控 制 全面成 本管理 成本预 测
料、燃料、人I??成本及产品成本方面进行有效得成本核算管理。具体如下表: 表9成本核算管控 营运成本管理得核心就是"三控政策” ■所谓得“三控政策"就是从应收款、存货与应付款这三个方面着手J）在销售环节利用信用政策严格控制应收款,提高应收款回收率;2）在生产环节严格控制存货，制定最低存货量?降低库存成本;3）在采购环节，利用VIM政策■延长付款期限,保持一定额度得应付款余额U标,加速营运资金得周转速度;具体实施方案如下： （一）应收账款管理 通过对应收账款风险成本管控与账期管控加速资金周转提高资金利用率: 表5风险成本及账期管控内容
枣庄市沃丰水泥公司 关于全面成本管控工作的汇报 根据公司安排, 我就沃丰公司成本管控工作的基本情况, 在这里向各位领导汇报一下: 首先感谢公司、部室的各位领导及兄弟单位的大力支持和关心, 沃丰公司在公司及部室的正确领导, 按照集团公司成本管控工作的要求, 坚持的经营方针, 早贯彻、早推进、早落实, 积极调动全员立足岗位, 挖潜增效的主动性和创造性, 全方位扎实推进成本管控工作, 重点抓了一下几个方面: 一、加强成本的事前控制 （一）制定行之有效地成本管控制度 1、结合往年生产经营及全面预算的实际情况, 对影响和制约成本的相关因素和环节进行分析研究, 制定相应的成本管控制度, 将各项指标层层细化, 分解到具体的处室、车间、班组和岗位, 建立成本控制的归口、分级责任制度。让员工积极地参与成本的管理, 经过制度来衡量、控制、考核和提升成本管理工作。公司先后组织编制《生产成本考核综合管理规定》、《材料定额消耗管理规程》、《节能降耗、降本增效实施细则》等文件保障了成本管控有章可循。 2、按照总公司安排部署, 围绕生产经营任务目标, 根据”
公司-车间( 处室) —班组”一级管一级的三级管控模式, 把公司下达的任务目标详细分解到车间、班组, 明确责任人, 制订保障措施和奖惩办法。我公司成立了成本管控领导小组和”节能降耗、降本增效”工作领导小组, 建立健全了成本管控机构, 打牢成本管理和控制工作主体框架。不断加强生产管理、销售管理、成本管理、质量管理、物流管理, 不断建立和完善目标导向机制、全面成本管控机制、精细化管理机制和全面激励考核机制, 经过管理方案的优化, 形成”多措并举, 齐抓共管”的成本控制模式。 3、继续深化实施集团公司”一材料一定额、一定额一措施、一季度一重点”的成本管控模式, 结合集团公司确定”辅助材料、用煤、用电、四项费用”等四项消耗控制管理, 分别作为一、二、三、四季度成本管控工作的重点, 要求各车间、处室根据公司实际制订季度管控重点和全年管控计划并按照工作重点制订详细细则。 4、实施对标管理, 找出各项指标与同行业先进水平或国家先进水平的差距, 明确下一步的工作方向和前进目标, 同时在公司 范围内实施纵横对比, 纵向与历史同期对比, 横向与各公司间进 行对比, 寻求降本增效的亮点和做法, 在全公司推广; 及时准确 做好每月的生产经营预算分析和成本分析工作, 配合相关部门做 好成本预测、分析、考核和改进等控制工作; 继续对影响生产成本较为突出的环节进行技改, 使其达到降本增效的目的; 加大对
商业银行成本管理与控制 控制属于的范畴，具有狭义和广义之分。狭义的成本控制主要是指对生产阶段产品成本的控制;广义的成本控制则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制，包括了一切降低成本的努力，是成本管理的同义词。因此，从这一意义上来说，商业银业的成本控制应该是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。 一、商业成本的构成 商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本的构成也比较复杂，这里我们仅以业标准损益表列示的成本内容按照成本的性态和对盈亏影响的重要性将商业银行的成本归纳为以下几个部分： 1.筹资成本。指商业银行向公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。筹资成本是商业银行的主要成本。 2.经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、设备运转费、费等经营管理费用。
3.税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。 4.补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。 5.准备金支出。包括呆账准备金、风险准备金和坏账准备金支出。 6.营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。 经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但可由商业银行管理当局的短期决策行为改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的银行来说，实际又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度入手，提高产品的产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于随存款(或借款)的增减变动而变化的变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制
第四次作业（综合测试） 试卷总分：100 测试时间：0 单项选择题多项选择题 一、单项选择题（共 35 道试题，共 70 分。） 1. 业绩评价会计又称为（）。 A. 责任会计 B. 成本会计 C. 质量管理 D. 成本管理 2. 产品生产决策属于（）。 A. 短期经营决策 B. 长期经营决策 C. 责任会计 D. 成本控制 3. 管理会计的主体一般不为（）。 A. 个别的产品 B. 个别部门 C. 个别责任中心 D. 整个企业 4. 单位固定成本在相关范围内的变动规律为（）。 A. 随业务量的增加而减少 B. 随业务量的减少而减少 C. 随业务量的增加而增加 D. 不随业务量的变动而变动 5. 下列各选项中，只能在发生当期予以补偿、不可能递延到下期的成本是（）。 A. 直接成本
B. 间接成本 C. 产品成本 D. 期间成本 6. 为排除业务量因素的影响，在管理会计中，反映变动成本水平的指标一般是指（）。 A. 变动成本总额 B. 单位变动成本 C. 变动成本的总额与单位额 D. 变动成本率 7. 在变动成本法下，固定性制造费用应当列作（）。 A. 非生产成本 B. 期间成本 C. 产品成本 D. 直接成本 8. 在完全成本法和变动成本法下，导致营业利润出现差额的根本原因是（）。 A. 销售收入 B. 非生产成本 C. 变动生产成本 D. 固定性制造费用 9. 在金额式本量利关系图中，总成本线的斜率为（）。 A. 贡献边际率 B. 单位贡献边际 C. 单位变动成本 D. 变动成本率 10. 某产品单位变动成本30元，贡献毛益率为70%，则该产品单价为（）。 A. 105元
论现代企业成本管理与控制方法措施 李彦红/中国平煤神马集团物资供应分公司 【摘要】在一个成熟的行业，产品的价格下降似乎成了不可避免的趋势，为了在价格下降的 同时获得更多的利润，企业需要降低成本来抵消价格下降的同时获得更多的利润，企业需要 降低成本来抵消价格下降所形成的不利影响，这一要求迫使企业将成本控制提上日程。 【关键词】现代企业成本；成本控制；成本管理；降低成本 随着我国社会主义市场经济体制的建立，价值规律、供求关系、竞争机制在国民经济的各行业、各领域发挥着自身的作用。同时科学技术的快速发展，新技术、新产品不断涌现促使生 产率不断提高，使生产消耗得到降低，进而促使社会生产在更大规模上进行，使新兴行业快 速走向成熟，竞争不仅使有利可图的行业生产规模迅速扩大，也推动着技术创新和成本降低。为了占领市场企业需要不断开发新产品，生产出性能更高、价格更低的产品，为了获得更多 的利润，企业需要再扩大市场份额的同时，千方百计降低成本。 一、加强现代企业成本管理与控制的原则 根据成本控制的长期经验和体会，以及人们对成本形成过程的研究，许多人提出过有效控制 成本的原则，但看法并不统一。成本控制的原则可以概括为以下四条： （一）经济原则 经济原则是指应提醒成本管理与控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。任 何管理工作，和销售、生产、财务活动一样，都要讲求经济效果。为建立某项控制，要花费 一定的人力或物力，付出一定的代价。这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约 的成本。通常，增加控制环节发生的成本比较容易计量，而控制的收益比较难以确定，但不 能因此否定这条原则。在一般情况下，控制的收益会明显大于其成本，人们可以做出定性的 判断。当然，确实有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的繁琐手续，经济效 果不大，甚至得不偿失。不符合经济原则的控制办法，是没有生命力的，是不可能持久的。 因此，经济原则在很大程度上决定了我们只能在重要领域中选择关键因素加以控制，而不能 对所有成本都进行同样周密的控制。 （二）因地制宜原则 因地制宜原则是指成本控制必须适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可能 照搬别人的做法。 适合特定企业的特点，就是指大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的 企业，这个行业和哪个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管 理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模 后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管 理的重点是市场的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制 模式。 适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成 本形成过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有区别。适合职务与岗位责任要求，是 指总经理、厂长、车间主任、班组长需要不同的成本信息，应为他们提供不同的成本控制报告。适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及 资本支出等，有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。 （三）全员参加原则
（项目管理）项目成本管 理与控制
对成本的正常控制。3、如果实际成本经常性在下限成本附近移动，有可能是前期的成本预测不准，或施工时期材料市场价比预测时期有大副下跌。但这种情况比较少。如果实际成本高于成本上限，即实际成本超出责任成本，那么工程明摆着是要亏损。所以，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。 4.责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 二、施工准备阶段的成本控制与管理 施工准备阶段，造价管理人员要结合工程的实施性施工组织设计，项目部及工区的人员编制、机械设备配备情况及最新的材料市场信息，对整个项目的成本（包括工、料、机及项目部的管理费用等）进行预测，编制目标责任成本。项目目标责任成本即按中标价扣除上交公司管理费及税金后的成本。为了使控制成本有具体目标，把工程直接成本分解为人、材、机，特别是主材，如钢材、水泥、商品砼、砂、石、外加剂等，根据设计数量及消耗标准确定各种材料的应耗数量，把材料的应耗数量和中标单价提供给材料管理人员。以便材料管理人员掌握信息，在施工过程中有一个无形的尺度在控制材料成本。同样，各工种人工工日数、机械费都应尽量控制在目标成本范围之内。 另外，项目部要成立成本管理小组，由项目经理任组长，各部门负责人为成员，制定具体的项目成本管理办法，明确各成本管理小组人员的职责分工及奖罚措施。同时项目部要组织召开项目责任成本管理会议。会议主要目的在于强调项目成本管理的重要性，明确哪些成
全面成本管理及实施方 案 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
全面成本管理及实施方案 全面成本管理 全面成本管理必须使成本预决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本预决策内容和权利，因此，树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为全面成本管理的“三全性”，以保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。 全面成本管理包括以下几方面： 全面成本管理过程如下图： 全面成本管理的实施方案：工艺优化及生产成本管理、营运成本管理、费用管理。而制订成本控制标准是实施全面成本管理的首要任务。成本控制标准主要包括融资目标、销售费用和管理费用率、应付账款余额目标、降库存目标、降成本目标、产品质量目标； 为了规范公司产品成本核算，加强成本管理及控制，结合本企业相关产品的生产经营特点，利用ERP系统（金蝶K3）设定了总账、销售、采购、成本等管理模板。从原材料、辅料、机物料、燃料、人工成本及产品成本方面进行有效的成本核算管理。具体如下表： 表9 成本核算管控 成本要素成本核算管理管理结果 原材料-利用ERP系统严格控制来料检验 条码扫描入库、领用 根据BOM单制定生产任务单 按单结算材料领用 严把质量关 准确及时做好系统出入库 工艺及损耗率准更新及时 材料领用准确，避免浪费 辅料利用ERP系统制定标准包装BOM单 回收包装材料再利用 辅料目标考核 系统核算包装成本 节约包装费用 计划控制辅料成本 机物料、燃料及动力机物料燃料考核目标 每季度盘点机物料仓 计划控制机物料、燃料及动力 -确保机物料领用准确性、合理性
第4次任务 试卷总分：100 测试时间：-- 一、单项选择题（共 20 道试题，共 20 分。） 1. 从狭义的角度说，成本分析主要是指（ B ）。 A. 成本事前分析 B. 成本事后分析 C. 成本事中分析 D.成本全过程分析 2. 影响产品成本的固有因素是（ A ）。 A. 企业规模和技术装备水平 B. 成本管理制度的改革 C. 市场需求和价格水平 D. 生产设备利用效果 3. 影响产品成本的微观因素是（ B ）。 A. 市场需求和价格水平 B. 生产设备利用效果 C. 企业的专业化协作水平 D. 企业地理位置和资源 4. 为确定某一经济指标各个组成部分占总体的比重，以掌握该项经济活动的特点和变化趋势的方法是（ D ）。 A. 因素分析方法 B. 相关比率分析法 C. 趋势比率分析法 D. 构成比率分析法 5. 可比产品成本实际降低额是指（ C ）。 A. Σ（计划产量×上年实际单位成本）-（计划产量×本年实际单位成本） B. Σ（实际产量×本年计划单位成本）-（实际产量×本年实际单位成本） C. Σ（实际产量×上年实际单位成本）-（实际产量×本年实际单位成本） D. Σ（实际产量×上年实际单位成本）-（实际产量×本年计划单位成本） 6. 某产品单位材料计划耗用量10千克，实际耗用量9.5千克，每千克计划价格50元，实际价格55元，则该产品单位 成本的量差影响额是（ B ）。 A. 25元 B. －25元 C. 27.5元 D. －27.5元 7. 影响可比产品成本降低率的因素有（ B ）。 A. 产品产量 B. 产品单位成本 C. 产品的规格和种类 D。产品数量 8. 通过成本指标在不同时期（或不同情况）的数据的对比，来揭示成本变动及其原因的一种方法是（ A ）。 A. 对比分析法 B. 趋势分析法 C. 比率分析法 D. 因素分析法 9. 把综合性指标分解为各个因素，研究诸因素变动对综合性指标变动影响程度的分析方法是（ D ）。 A. 对比分析法 B. 趋势分析法 C. 比率分析法 D. 因素分析法 10. 在不考虑成本性态分析，即不将成本划分固定成本和变动成本时，产品产量的变动对企业主要产品成本降低任务完 成情况的影响是（ C ）。 A. 成本降低额和降低率都不受影响 B. 既影响成本降低率，又影响成本降低额 C. 只影响成本降低额，不影响成本降低率 D. 只影响成本降低率，不影响成本降低额 11. 反映成本变化一个侧面的指标是（ A ）。 A. 数量指标 B. 质量指标 C. 单项指标 D. 综合指标 12. 成本考核的目标是（ D ）。 A. 符合国家法令 B. 符合国家计划 C. 作出综合评价 D. 提高经济效益
有效的项目成本管理与控制 一、课程背景 项目已逐渐成为组织业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，项目管理也越来越受到企业的重视。然而，现在项目的成功率并不高，多数项目都面临着费用超支、进度延后、质量不高的困境。 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理和成本控制的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的成本失控、范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理、成本控制水平。 课程将通过大量的案例分析，简要介绍国际项目管理的九大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。 二、课程特点 授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑 突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解40%，案例分析30%，实战体验：25%：互动答疑5%。 基于美国项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知公司的项目管理方法论。 三、课程收益 ◆清楚地掌握项目管理、项目成本控制的理念、总体框架和管理思想。 ◆具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。 ◆了解项目成本管理的过程，全面掌握项目成本管理和控制的方法和工具。
◆能够分析项目的特点并建立起适合项目成本的计划和控制机制。 ◆理解项目成本控制的关键点，分享项目成本控制的诸多经验教训。 ◆掌握项目团队管理，学习目标管理和冲突管理。 ◆选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素。四、课程模式 ◆中文教学、面授 ◆分组互动 ◆实战体验 ◆课堂练习、互动式答疑 五、受众对象 ◆项目总监、项目经理、项目团队成员 ◆公司的财务经理、成本经理、成本管理人员 ◆与项目相关的职能人员、从事项目管理相关工作人士、对项目管理感兴趣的人士六、时间安排 系统学习2天 七、课程过程中的实战演练 ◆案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子 ◆案例实战：向左走？向右走？ ◆案例实战：当干系人来敲门 ◆案例实战：微软的项目经理 ◆案例实战：漫漫项目路——艰难的验收
全面成本管理的四个阶段 实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段。 第一阶段，新产品开发设计阶段。 这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。 这个阶段应该注意以下几个问题： （一）新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象； （二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能； （三）对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理； （四）对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。 总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。 第二阶段，产品生产阶段。
第四次作业（综合测试） 一、单项选择题（共35 道试题，共70 分。） 1. 业绩评价会计又称为（）。 A. 责任会计 B. 成本会计 C. 质量管理 D. 成本管理 2. 产品生产决策属于（）。 A. 短期经营决策 B. 长期经营决策 C. 责任会计 D. 成本控制 3. 管理会计的主体一般不为（）。 A. 个别的产品 B. 个别部门 C. 个别责任中心 D. 整个企业 4. 单位固定成本在相关范围内的变动规律为（）。 A. 随业务量的增加而减少 B. 随业务量的减少而减少 C. 随业务量的增加而增加 D. 不随业务量的变动而变动 5. 下列各选项中，只能在发生当期予以补偿、不可能递延到下期的成本是（）。 A. 直接成本 B. 间接成本
C. 产品成本 D. 期间成本 6. 为排除业务量因素的影响，在管理会计中，反映变动成本水平的指标一般是指（）。 A. 变动成本总额 B. 单位变动成本 C. 变动成本的总额与单位额 D. 变动成本率 7. 在变动成本法下，固定性制造费用应当列作（）。 A. 非生产成本 B. 期间成本 C. 产品成本 D. 直接成本 8. 在完全成本法和变动成本法下，导致营业利润出现差额的根本原因是（）。 A. 销售收入 B. 非生产成本 C. 变动生产成本 D. 固定性制造费用 9. 在金额式本量利关系图中，总成本线的斜率为（）。 A. 贡献边际率 B. 单位贡献边际 C. 单位变动成本 D. 变动成本率 10. 某产品单位变动成本30元，贡献毛益率为70%，则该产品单价为（）。 A. 105元 B. 95元
C. 100元 D. 110元 11. 某产品营业利润为-6000元，固定成本为16000元，该产品贡献毛益为（）。 A. 10000元 B. 22000元 C. -10000元 D. -22000元 12. 当单价上涨，而其他因素不变时，会引起（）。 A. 保本点降低，利润减少 B. 保本点上升，利润增加 C. 保本点上升，利润减少 D. 保本点降低，利润增加 13. 当单位变动成本增加，而其他因素不变时，会引起（）。 A. 保本点降低，利润减少 B. 保本点上升，利润增加 C. 保本点上升，利润减少 D. 保本点降低，利润增加 14. 当企业的贡献毛益总额等于利润时，该企业的固定成本总额（）。 A. 大于0 B. 等于0 C. 小于0 D. 不等于0 15. 该企业只生产一种产品，该产品的贡献毛益率为70%，本期销售额为200000元，营业利润 为100000元，则该产品的固定成本为（）。 A. 40000元
浅析零售业超市的存货成本管理与控制 【摘要】随着零售市场的发展，中小型超市的急剧扩张，为了增强企业竞争力，越来越多的超市开始关注存货成本的管理。最佳存货水平可以降低企业存货资金的占用，加速存货资金的周转，增强盘点的管理水平，促进企业降低成本提高企业经济效益。本文通过选取实例对零售业存货成本管理方面问题的分析与研究，提出一些有价值的建议。 超市存货成本存货成本管关键字】零售业 理众所周知，超市企业的存货成本在资产中占有非常大的比重，存货的价值直接影响着流动资产的价值。因此，正确反映存货的价值对于客观、公允的反映企业流动资产价值、财务状况，经营成果都有着重要的意义。 超市企业的存货是企业在日常的活动中持有以备出售的产成品或商品等。超市在日常经营过程中，应当加强存货的管理与控制，在避免存货过多而积压资金的同时，也应该避免缺货的威胁，以免影响企业资金的周转和企业的利润的提高。 1.福瑞特超市发展现状
山西省运城市鑫源福瑞特超市有限公司（简称为“鑫源福瑞特”）成立于2005年1月15日，总部位于运城市盐湖区中银大道188 号。前身为“山西鑫源兄弟实业集团有限公司福瑞特购物超市” ，2009 年变更为有独立法人资格的有限公司，注册资金总额为壹仟万元。 鑫源福瑞特是一家集食品、百货、生鲜、日杂等为一体的大型综合超市，实行总经理负责制，战略目标是：快速发展连锁门店、实现规模化经营、降低营运成本、提升赢利能力。至2014年7月，鑫源福瑞特拥有四家标超门店和两家便利店门店，分别位于盐湖区和河津市区两地。经营面积总共约2.2 万平方米，员工总人数约640 人，早在2010年度销售额就突破两亿元。鑫源福瑞特成立九年来，把商业零售作为主要业态，把连锁经营作为发展目标，在本地区零售业中一直处于领先地位。 2.福瑞特超市存货成本管理存在的问题与所有的零售企业一样，福瑞特超市在存货成本管理与控制方面也存在很大的问题，通过实地调研分析如下： （1）福瑞特超市的整体规模偏小，超市内部
第一章工程项目成本管理与控制概述 1．1 工程项目成本控制的概念及其特点 工程项目成本管理是收集、整理有关工程项目的成本信息，并利用成本工程项目进行成本控制的管理活动。工程项目成本管理包括提供成本信息、利用成本信息进行成本控制两大活动领域。 1.1.1工程项目成本控制的概念 施工项目成本按经济用途分析其构成，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括材料费、人工费、机械使用费、其他直接费和现场经费;间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理性费用。按成本与施工所完成的工作量的关系分析其构成，它由固定成本与变动成本组成，其中固定成本与完成的工程量多少无关，而变动成本则随工程量的增加而增加。 施工项目成本控制，就是在其施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。施工企业应以施工项目成本控制为中心进行成本控制。施工项目成本控制既不是造价控制，更不是业主所进行的投资控制。要达到控制成本的目的，必须对人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理费分别进行有效的控制。 1.1.2工程项目成本控制的特点 (1)工程参加者对成本控制的积极性和主动性是与他们对工程承担的责任形式相联系的例如承包商对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类，有不同的成本控制积极性。如果订立的是成本加酬金合同，则他们没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利，千方百计地扩大成本开支;如果订立的是固定总价合同，则他们必须严格控制成本开支。 (2)成本控制的综合性成本目标不是孤立的，它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的平衡。 1)成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者，作为他们业绩评价的尺度。 2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。有时虽然实际和计划成本相吻合，但却隐藏着很大的危险。成本变更可能导致质量、进度方面的问题，或者引起新的工程风险。 3)不能片面强调成本目标，否则容易造成误导。例如，为降低成本(特别是建设期成本)而使用劣质材料、廉价的设备，结果造成工期拖延，损害工程的整体功能和效益。 在实际工作中，成本超支是很难弥补的，通常都以牺牲其他的项目目标为代价。 4)成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制(包括索赔和反索赔)同步进行脚]。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身问题，而是由于如下原因引起的: ①质量标准提高。 ②进度的调整。 ③工程量的增加。
作业及讲评栏作者：东向兰 成本管理第四次作业参考答案 一、单项选择题 1．作业成本计算法最重要的优点在于：（ C ）。 A.促进企业组织方式变革 B.作业的计量和分配较为客观 C.促使管理人员加强成本控制 D.简化了成本计算程序 2．狭义作业成本计算法的计算步骤首先是（ B ）。 A.确认计划目标、时间和范围 B.确定主要作业，明确作业中心 C.搜集与作业有关的资料 D.对有关人员进行培训 3．作业成本计算法下间接成本与产量之间的关系为（ A ）。 A.订购量越大，采用作业成本法计算的单位成本越低 B.订购量越大，采用作业成本法计算的单位成本越高 C.订购量越小，采用作业成本法计算的单位成本越低 D.无论订购量多少，计算出的单位成本都是相同的 4．选择作业中心间接成本的分配标准时，对自动化设备作业的作业衡量标准应选择（ D ）。 A.定单数量 B.产品批量 C.直接人工工时数 D.机器工时数 5．在JIT制度下，制造费用的分配，通常是在（ B ）。 A.材料购进时 B.产品生产完成时 C.材料领用时 D.会计期末时 6.质量成本的内容一般包括四项内容，下列不属于质量成本内容的项目是（ B ）。 A.预防成本 B.坏账损失 C.内部故障成本 D.外部故障成本 7.下列属于鉴定成本的项目是（ A ）。 A.检测实验费 B.质量培训费 C.质量改进措施费 D.产品评审费 8.对质量问题进行分析处理所发生的直接损失称为事故分析处理费。它属于（ C ）。 A.预防成本 B.鉴定成本 C.内部故障成本 D.外部故障成本 9.质量管理部门人员的工资及福利费属于（ A ）。 A.预防成本 B.鉴定成本 C.内部故障成本 D.外部故障成本
《企业成本管理与控制》课程大纲 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 一、课程收益 本课程致力于使高级管理人员，特别是财务管理人员通过对成本费用程序、方法和手段进行分析，找出企业成本管控中出现的问题，从而将成本管理与控制在本企业落到实处，以提高经营管理水平。 二、本课程的主要内容： ?成本管控的概念及对企业的作用 ?企业管理人员应当对成本管理与控制有足够的重视 ?企业成本管控中的几个基本概念 ?责任成本控制 ?企业成本管控的对策和方式
?案例一：邯郸钢铁集团公司的成本管控 ?案例二：新兴铸管的成本预算控制 ?案例三：百安居的成本控制方法 ?案例四：柳工标准作业成本控制 ?案例五：辽阳石化公司的成本控制的措施与方法 三、本课程的具体内容： （一）成本管理与控制的概念及对企业的作用 1.成本管理与控制的概念 成本管理的范围和环节 2. 成本管理与控制对企业的作用 （1）成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径 （2）成本管理与控制是企业抵御内外压力、求得生存的主要保障。 （3）成本管理与控制还是企业发展的基础。 成本管理与控制的目的，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能够可持续发展。成本降低了，才能降低售价以扩大销售，才有力量去提高产品质量、创新设计，寻求新的发展。 （4）成本管理与控制的内容并不仅仅是单纯地降低成本，而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 （二）企业管理人员对成本管理与控制的认识 某些管理人员对成本管控的错误认识： 1.单纯追求产值，将完成产值作为考核经济责任的主要指标，认为成本管控
成本管理与控制方案设计1 成本管理与控制方案设计 某公司 二00三年八月 一、前言 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。 成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。 成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。 成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。 因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制
的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起 纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。 在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法 二、成本资料的收集和加工流程 （一）材料费用资料归集、费用计算流程 1、生产工艺—总装流程 ●为满足将成本（材料成本）分解到各班组的要求，根据生产工艺流程，将