目标管理技巧--学员手册1
目标管理技能训练
1）一个公司必须建立大目标，做为公司的方向；
___________________________________________________ ___ 2）为了实现公司目标，公司中的各级管理者必须分别设定部门目标；
___________________________________________________ ___ 3）个别目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促成公司整体目标实现。
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将目标作为一种激励因素，在将组织目标分解的过程中，由员工参与自身目标的设定，并在实现目标的过程中，不断地将进展情况反馈给他们，从而产生激励作用，最终实现个人乃至组织的目标。
1、“目标管理”是指管理者以工作“目标”来管理部下，而不是以工作“手段”或“手续”来管理部下；
2、管理者在事前和部下商定彼此可以接受的目标及经费预算后，即充分授权部下，让部下有充分的自由选择最有效达成目标的手段。事后，管理者再以原订目标与部下实际执行成果相核对，决定纠正、调整和奖惩的行动，以确保目标的达成；
3、发挥“分工专业化”及“人性激励”功效的新式管理方法，它符合“民主管理”和“参与式管理”原则，和传统的“手续管理”、“压制式管理”或“危机管理”等方法截然不同；
4、让管理者有更多的时间从事“计划”与“控制”的活动，也让部下有更多的机会发挥“执行”才能。
5、有效发挥团队精神、创新功能、及培养接班人的最佳方法。
目标管理项目循环程序
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P-D-C-A 管理循环
计划执行
改进、再执行考核
目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..
目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图
目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标：对于服务性部门，其服务对象满意是总体质量要求，每一具体目
管理方法和技巧 形成自己的管理风格的第一步是看一看自己在管理团队中的位置。作为管理员，你被赋予一定的管理职责，同时，也被授予相应的管理权限。这些就是你参与管理、个人发展和在管理队伍中受到限制的领域。尽管这是对管理队伍一个简单化的总的看法，但它确实会帮助你理清思路。作为一名管理人员，第一个需要强调的概念就是员工激励。如何激励你的每一个部下，是你作为管理者的面临的一个挑战。它能够让你使员工处于最理想的状态去做好一项工作。理解每位员工的需求和目标是管理者的一项艰巨的任务，但却是值得去完成的。你的管理人员要努力达到的另一个目标是实现团队中员工个性的和谐性。给予员工足够的培训也会使服务人员的工作容易得多，如果能够做好培训的计划、执行和跟踪，员工在工作中出错的机会就会被减少到最低。 主要的管理方式表现如下： 一、要因才用才。 A， “人尽其才，物尽其用”。这句话给经营管理者一个忠告，也就是说，人才只有被利用，充分发挥其作用，才能显示出其应有价值，企业的经营管理者对属下必须了如指掌，做到因才用才，让关键人物担当关键职务。让有意愿的人有机会，让有能力的人有舞台，这样才能人力资源最大化，得到事半功倍的效果。怎样才能用好属下呢？一是用当其时，发挥属下作用的最佳时机。俗话说：“有多大的能力干多大的活”管理员要准确把握属下发挥才能的最佳时机，切勿论资排队，要在属下最有希望发挥作用时，对其重用和提升，恰如其分地“压担子、给位子”，就是对其人才价值的最好认可和肯定，这必然会极大地激发他们的工作热情，创造出最大的工作业绩。否则该用不用或过期再用，不是“人走才空”，就是守着一个“人才躯壳”，没有任何价值失去意义了。
重大危险源控制目标和管理方案 一、主要编制依据 1、《建设工程安全生产管理条例》2《中华人民共和国建筑法》 3、《建筑施工安全检查标准》JGJ 59—99 4、《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》JGJ 130—2001 5、《建筑工程预防坍塌事故若干规定》 6、《建筑工程预防高处坠落事故若干规定》 7、《建筑施工高处作业安全技术规范》JGJ 80--91 8、《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ 46—2005 9、《建筑机械使用安全技术规程》JGJ 33--2001 10、《塔式起重机安全规程》GB5144—94 11、《起重机械安全规程》GB6067—85 12、《施工升降机安全规则》GB10055—96 13、《建筑施工门式钢管脚手架安全技术规范》JGJ128—2000 14、《安全帽》GB2811—89 15、《安全带》GB6095—85 16、《安全网》GB5725—97 17、《安全标志》GB2894—96 18、《中华人民共和国劳动法》 19、适用的法律法规和其他要求 二．控制目标 一、危险源辨识 （1）、重大的危险源定义：是指长期或临时地生产、搬运、使用或储存危险物品，且危险物品的数量等于或者临界量的单元（包括场地或设施）。建筑企业的重大危险源简言之，就是企业在施工过程中各类容易构成事故的不安全因素和隐患。 （2）、危险源辨识的范围：施工现场危险源识别的范围，可根据现行的国家标准、行业规范、操作规程、产品使用说明书上的技术要求及以前一些事故案例，结合施工现场的分部分项工程的施工工艺、方法，进行识别，危险源的识别要根据各个工程自身的情况和特点，全面的深入、细化，危险源识别越全面，风险控制就越可靠。（3）、危险源辨识的方法：采用询问、交谈、讨论；现场观察、了解；查阅事故案例、职业病的纪录；对施工工艺流程及过程的分析；采用安全检查表对安全问题进行过滤，由经验丰富的安全专家和管理人员进行评议。下面就以落地式外脚手架工程为例进行危险源辨识。见表5 二、风险评价（1）、风险评价考虑的因素：事故、事件出现的可能性、危险性；法律、法规和标准的规定。（2）风险评价的方法：作业条件危险性评价方法，定量计算每一种危险源所带来的风险。D=LEC式中，D--- 风险值；L--- 事故的可能性大小；E--- 暴露于危险环境的频繁程度；C--- 发生事故产生的后果。L、E、C各值得取法,D 值取相应的危险源程度划分，见表1、表2、表3、表4。 发生事故的可能性（L）表1
目标管理法和运用案例 其实目标管理最简单的就是以极简的方式明确自己要通过什么路径完成什么样的目标。 建议您了解一下OKR目标管理法。 英特尔的前执行长安迪·葛洛夫看到这种管理方法的问题，改良了目标管理模型，他提出了OKR，也就是「目标与关键成果」（Objectives & Key Results，OKR）。后来OKR在谷歌得到发扬光大，并在领英、推特等大型跨国企业得到推崇。 近几年来国内的OKR热度也在持续高涨，包括百度的李彦宏、微信的张一鸣、龙湖的吴亚军等大佬都在用OKR。Robin要求百度2018年全员学习OKR，2019年全员落地OKR。可见这种管理方法的影响力之大。 OKR就是先制定目标O，在根据目标制定关键结果KR，通过实时更新关键结果进度完成目标。这个过程当然是需要一定的学习，才能很好地制定出KR。 如果不知道怎么落实OKR的话也不要紧，现在有很多真真假假的OKR落地软件，在这为您推荐一下Worktile。这是国内首家OKR管理方法以软件形式实施落地的企业协作平台。 https://https://www.doczj.com/doc/fd5837746.html, 使用OKR驱动个人目标和个人事务，不失为一种工作、生活两不误的好方法。
个人建议在如果是公司使用，最好是公开OKR，目标透明化，让每个部门、每个人都能时刻看到公司的目标，清楚自己所做的工作是否偏离了公司目标。 图为Worktile目标关系树 也可以查看个人、部门、公司全部目标及完成度。
目标管理方法 一、什么是目标？ 目标是个人或者组织想要达到的结果。 二、为什么要制定目标？ 1、指明方向 目标能使组织内的所有人看清想要达到的结果，并为此制定计划，调配资源。比如销售目标1亿元，成为中国500强。 2、激励作用 目标能使组织内的所有人产生动力而为之努力，当达到了目标后，也会使人产生成就感和满足感。 3、凝聚作用 目标能使组织内的所有人团结起来，凝聚力量达成结果，避免了一盘散沙的情况出现。 4、考核与改进依据
机床厂目标管理案例 70549
机床厂目标管理案例 一、目标制订阶段 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂年的总目标。 目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 二、目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1、自我检查、自我控制和自我管理。 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。 2、加强经济考核。 虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
目标计划管理-------如何实现目标计划 优秀的管理者，要善于发现问题，准确地分析问题，完美地解决问题，作好目标于计划管理，提高工作效率。 大家经常在和同事朋友打招呼问候的时候总会说到“最近很忙”，“都快忙死了”、“我都很长时间没有休假”，但是回过头来想想自己到底忙了些什么呢？又有多少收获呢？很多时候是一片茫然，对这样的问题答案不是清晰。随着我们的企业发展，工作量逐渐增大，我们又该怎么面对我们的工作、生活以及学习呢？如何合理运用我们的工作时间，提高工作效率，从而实现工作计划及人生目标。 一、时间测试 大家都想自己赚很多的钱，想自己的银行卡上存足够多的钱。如果有这么一家银行，如果也有这么一个帐户，那就是这个银行每天都会给您的帐户打款86400元，您高不高兴？答案肯定是高兴。但是这笔钱您又该怎么去花费呢？是度假、买车、买房子、用于学习、过奢华的生活？还是把它积蓄起来呢？但是不辛的是，如果这笔钱您不在当天就消费掉的话，第二天帐户就会被清零。我们不得不认真考虑考虑了。是呀，我们每天的这86400元也就正是我们每天的86400秒，24个小时，我们又应该怎么样去消费呢？“工作上班8个小时，有时会加班2-3个小时，睡觉8个小时，那么我们还有4-6小时的充电及休息时间。”这是很多人的时间安排，已经是一种生活习惯定式了。这样问题就出现了，那就是我们始终在用时间来安排我们的工作，我们缺乏一个科学的目标时间管理。下面我们先明白什么是时间管理。 我们在店铺的陈列挂板管理中经常问道这样几个问题：“请问我们的这个专柜一天能产生多少效益？”“您把货放在这个专柜有什么好处？”“您的展位占到 了30%，然而您的利润有达到30%吗？”“我们可不可以提升收益？”“我们可不可以改变？”。我们在做时间管理的时候有没有问过一些相似这样的问题呢？比如：“您的今天上午有什么安排？”“您这样安排的目的是什么？”“这样安排你将会有多少收益呢？”“您的安排是否合理呢？”“不合理的话，我们是否可以改变呢？”等等。这就是时间管理。
案例 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 分析 一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题： 1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。 2、达到什么程度？达到的质、量、状态。 3、谁来完成目标？负责人与参与人。 4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。 5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。 6、如何保证？应给予的资源配备和授权。 7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。 8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。 这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题： 1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。 有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中的道理。该模型了三种人员配置的情况：人-事匹配型、
目标管理案例及分析 目标管理通过一种专门设计的过程是目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目标，最后到个人目标。由于有较低层单位的管理者参与设定他们的目标，因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下的”，又是“自下而上的”。最终结果是一个目标的层级结构。目标管理的实施过程大致可分为制定目标、目标实施和成果评定三个阶段。 案例： XX公司（具体案例附于分析之后） 分析： 通过XX公司在执行目标管理一年来所取得的成就中，我们可以看出目标管理作为一种极富活力的管理制度对于企业进步所做出的巨大贡献。 首先，目标管理使XX公司上上下下所有员工都能够准确理解公司高层所指定的公司发展总体目标，并且能够在实际工作中真正地通过自己的努力有效地帮助公司完成既定的目标，从而保证了XX公司能够在正确的轨道上平稳有序地前进下去。此外，目标的分解也使每一名员工经过了更加科学的分工，极大地激发了每一名员工的潜能和
积极性，可以在自己的工作岗位上发挥最大的效能。同时，目标管理也是员工之间分工更加明确，工作起来减少冲突，提高效率。 其次，XX公司在目标管理中赋予了员工更多的权利和更大的自由空间，极大地激发了员工的主观能动性，增强了员工的主人翁意识，使员工能够自发地参与到为公司的长远发展献计献策中来，充分发挥自己所具备的实际经验的优势，在公司的第一线做出更大的贡献。正是这种让目标执行者“自主管理”的措施，使公司更加具有活力，更加具有创造力。可以想象，如果XX公司仍然采取完全由上机向下级发布命令的方式来管理公司事务，那么公司很可能会陷入员工的热情和能动性不断降低的不利境地中。 当然，XX的目标管理措施在一些方面也存在着一些值得商榷之处以及一些管理漏洞。 首先，公司高层对员工相对宽松的管理尺度能否对员工有足够的约束力值得怀疑。在采取了目标管理之后，XX公司采用了目标执行者自主管理的方式，并以此取代了传统的上下级的发布命令和接受命令的管理模式。诚然，新的管理模式有助于激发公司的活力，然而这时建立在每一名员工都能够自觉地完成本职工作的基本假设和前提之上的。一旦某些员工因为疏于管理而对工作采取敷衍了事的态度，这无疑是对公司能否正常运转的严峻考验。 其次，目标管理所要求的制定一系列具有层级结构的目标很可能会带来一笔很可观的额外成本。在制定具体目标时，公司必然要进行
团队管理实体模拟沙盘 （掘金之旅） 课程背景： 团队管理沙盘 该课程是国际最经典的体验式培训课程之一。参加培训的学员分成若干小组，每小组扮演一个沙漠探险队，运用相同的预备资金，购买必要的物资。从大本营出发到沙漠里掘金…… 这是一场弱肉强食、必分胜负的残酷战争——胜者为王，败者为寇！ 这是一场看似普通却暗藏玄机的淘金之旅——有人轻车熟路，有人举步维艰！ 这是一场见证友谊、同舟共济的生死较量——或客死他乡，或荣归故里！ 有的团队争得面红耳赤、贻误时机，有的团队集思广益、从容应对；游戏结束时，有人茅塞顿开、有人追悔莫及、有人为之写下了万字感悟——这张游戏桌上究竟发生了什么？ 如果： 掘金队＝经营中的团队； 金子＝利润； 水和食物＝生产运营成本； 天气＝外部市场； 老人＝外部的咨询机构……一切的一切都是活动中的真实体验！ 这就是《团队管理模拟沙盘--沙漠掘金》的真实写照！ 课程收益： ●使学员深刻体会到以效果为导向做计划的重要性，并明确做计划的威力； ●使学员学会如何取得有价值的信息，以及学会分析信息是否有价值； ●使学员意识到要经常去推测“是可能的”，并明确“什么是可能”对计划/行动影响的重要性； ●使学员了解工作不仅是出力，更重要的有步骤、有效率地工作； ●提升学员项目风险规避及压力管理的能力； ●提升管理者的领导力和执行力，加强经营和管理意识，规避风险，创造价值； ●提升领导的决策能力和分析判断能力，加强团队合作意识，提升沟通能力； ●提升目标管理能力，加强系统思考，把握市场动态，合理整合资源； ●加强团队间的合作和沟通，提升部门之间的合作意识，达到共赢的目的。
实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围） 1.2人以上（含2人）同时报名，享受实际报价的90%。 2.5人以上（含5人）同时报名，享受实际报价的80%。 3.学员学习期间可以得到“快乐培训增值礼” club”会员，会员可以免费参加
案例及案例分析要点 《管理学》专升本 （一）案例 案例1：管理者干什么 案例2：该由谁骑这头驴 案例3：美而雅纺织品公司 案例4：成本为什么会大幅度超支 案例5：实施有效领导 案例6：上岗后的第一招棋 案例7：提拔错了吗 （二）案例及案例分析要点 案例1：管理者干什么？ 华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，华不想让这种事情再次发生。 问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？ 分析要点：华应做好协调控制工作 1、前馈控制。制定纠偏的措施，设立监督员。 ①华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施， 并设立监督员。
②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控 制，以免出现差错。 2、现场控制。华亲临现场进行监督和指导。 监督：是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现； 指导：根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属 改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便 使工作人员能正确的完成所规定的任务。 案例2：该由谁骑这头驴 一位农民和他的子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的子。农夫不好意思地下了驴，让给子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把子托上驴，自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？ 分析要点： 资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷子 1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。 领导者，要有主见。作为决策者的农夫，以上四人的观点对他来说都是外部信息，仅供参考，他应根据老农自家的具体情况作出正确决策，并实施决策。
目标管理实施方案 一、指导思想： 根据《县教育局关于中小学校实施精细化管理工作意见的通知》精神，以先进的管理理念在学校管理中实施细致、高效、人文化的管理，调动全体教职工爱岗敬业的工作积极性;形成爱校如家的主人翁意识;培养爱生如子的人民教师;在坚持依法治校而又充满民主、人文化的氛围中促进广大教职工发挥主动性和创造性，落实“为学生的终身发展奠基”的办学理念。以高度的历史责任感和使命感推动学校新课程改革和养成教育工作不断求真创新，营建和谐健康的育人环境，当人民满意的教师，办人民满意的学校。 二、工作目标： 让广大教职工认识到实施精细化管理有利于学校依法治校工作的有力推进，同时在广大师生中形成严谨、和谐、健康、人文化的校园气氛，感受到学校管理中既有严谨的制度、严格的要求，又有亲情关爱、俨然如家的人文关怀，从而激发广大师生积极主动配合学校管理，支持学校工作，关心学校发展，由“精细化”带来“高效化”的变化，全面完成教育局下达给学校的各类工作目标，推进学校养成教育工作再上台阶，进一步深化素质教育的改革，实现“管理出效益、管理出质量”的终极目标。 三、具体内容： 1、学校行政管理：
对学校发展要出台五年规划和学期计划，从学校的办学方向、办学宗旨、办学目标、管理举措等各方面提出严密、细致、具体可行的要求，做到职责明确、制度完善;学校出台的各项具体工作的计划、方案、管理制度等要细致入微，把可能出现的情况及处理办法都考虑进去，经过一定程序的论证、审议之后再予以实施，尽可能减少具体工作中不必要的失误和损失;学校行政人员平时工作要深入一线，坚持“一日三巡”，走到师生中去，在检查、督促的同时掌握第一手素材，为工作的决策提供依据，实现学校的有序运转，同时自己在群众中要起到模范带头作用，要求教职工做到的自己一定率先做到，要多关心群众生活，做教职工的知心朋友，体现管理的人文化。 2、教育教学管理： (1)、学校以“养成教育”为核心来制订教育教学工作的学期计划和五年规划，使养成教育工作贯穿于学校工作始终。 (2)、在养成教育实施过程中要始终坚持务实的作风，在教育目标的制定上通过班级目标的确定来定位学校养成教育目标，着重从学生良好的行为习惯、生活习惯、学习习惯、品德习惯的培养入手来提高学生综合素质;在教育方法的使用上重点围绕行为训练法、榜样示范法、个案研究法、情感熏陶法等四种方法来进行探讨，探索养成教育之路;继续推进创建“书香校园”读书活动的深入开展，在全体师生中形成读精品、颂经典的读书热潮，大兴读书学习之风，增强校园书香人文气息，展现自身独特的校园文化;在养成
团队活动目标管理浅谈（课程设计与授课技巧课后作业） 讲 师 手 册 南京分公司
包加顺 课程目标： 通过两个小时的学习，使营业团队的主管明确团队活动目标管理的概念与重要性及目前工作中的不足；能够清晰描述团队目标得以实现的四个条件；了解激发团队行动力的理论依据和若干方法，并能够结合所在营业单位的现状从中选出适合本团队的四种方法加以运用；力争团队绩效三个月内提高20%。 授课对象： 业务主任、营业部经理 授课人数：30人 授课方法：大班、讲授、研讨发表 授课时间：三小时 学员手册：授课投影片摘要记录手册 随堂讲义： 1、团队活动目标现状分析表 2、行动计划表 讲师资料： 1、讲师手册（含讲师教案部分） 2、投影片
投影片： 1、营销活动目标管理浅谈 2、评分表 3、思考一 4、思考二 5、表格说明 6、表格说明 7、目标管理 8、团队目标得以实现的条件 9、激发团队行动力的途径 10、激发团队行动力的途径 11、12、13、14、激发团队行动力的方法 15、16、17、一个具体的实例 18、结论 课前作业： 学员准备所辖团队上月总业绩与单位成员业绩统计 课程时间表————团队活动目标管理浅谈 8：30——8：45 1、1 课程介绍和总述 8：45——9：20 1、2 现状分析、目标管理的概念与 重要性 9：20——9：30 休息
9：30——10：50 1、3 团队目标得以实现的条件、激 发团队行动力的方法、具体实 例介绍 10：50——12：00 1、4 研讨、课程回顾、结束语、 课程大纲： 1、课程介绍 2、现状分析、目标管理的概念及重要性 3、团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、 具体实例介绍 4、研讨 “团队活动目标管理浅谈”课程摘要 1、1 课程介绍和总述 简要介绍课程目标、教材 1、2现状分析、目标管理的概念和重要性 讲师通过对工作中发现的两个问题的思考和分析， 引出各层级人员对团队目标关心程度评分表，进而 阐明目标管理的概念及重要性，通过讲授和启发， 让学员理解和掌握目标管理的真正意义。 1、3团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、具
2019年目标管理案例范文 篇一：目标管理案例分析 该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。 2、目标的实施。 目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这
个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 3、目标结果的评定与运用。 目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管
企业目标管理与绩效考核 实战技巧公开课 Prepared on 21 November 2021
企业目标管理与绩效考核实战技巧 【时间地点】 2014年12月06-07日深圳 2014年12月19-20日上海 2014年12月26-27日北京 2015年1月10-11日东莞 【培训讲师】丁坚 【参加对象】企业总经理、各部门中高层、人力资源经理/主管、绩效经理/主管等 【费用】￥3600元/人 5800元/2人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等）【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】 【授课方式】 启发式教学—充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性； 案例式教学—讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究； 互动式参与—融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用； 强化文化式—从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识； 情境教学式—角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。 【授课风格】 激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！ ●课程背景： 为什么有好的策略，却总执行不到位 为什么企业制度越来越多，效果却不明显 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱 --->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。 ●课程收益： 认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维； 学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法； 学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧； 重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区； 学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策； 重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟； 全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。 ●【授_课_专_家_介_绍】 资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding) 北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。
目标管理案例分析 目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 一、目标管理的原则 1、企业的目的和任务必须转化为现实操作目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就无法开展。 3、目标管理的对象既要包括管理者又要包括普通员工，全体人员都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的高低。 5、任何分目标，都不能离开企业的总目标自行其是。 6、强调发挥各类人员的创造性和积极性。 二、目标管理的优点 1、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 2、目标管理有助于改进组织机构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 3、目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制、自我调节，将个人利益与组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 4、目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 三、目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1、目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，可细分为以下步骤： （1）高层管理预定目标。 （2）重新审议组织结构和职责分工。 （3）确定下级的目标。 （4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事项达成协议。 2、实现目标过程的管理
上海海运物业管理有限公司 QEO/HW-B-5.4.1(4.3.3/4.3.3) A/0 方针、目标（指标）和管理方案控制程序 编制： 审核： 批准： 发放编号： 受控状态： 2009年xx月xx日发布 2009年xx月xx 日实施
方针、目标（指标）和管理方案控制程序 1 目的 制定并实施质量、环境、职业健康安全方针、目标（指标）和管理方案，为物业管理服务质量的提高、环境污染事故的预防和员工职业健康安全以及管理体系的持续改进提供保证。 2 适用范围 适用于本公司质量、环境、职业健康安全方针、目标（指标）和管理方案的制定、更改和实施。 3 职责 3.1 总经理负责制定质量、环境、职业健康安全方针，负责质量、环境、职业健康安全目标（指标）和管理方案的审批。 3.2 XX部门组织制定质量、环境、职业健康安全目标（指标）和管理方案，并监督和检查管理体系方针、目标(指标)和管理方案的实施。 4 工作程序 4.1 质量、环境、职业健康安全方针 4.1.1 质量、环境、职业健康安全方针的制定 总经理以提高质量、环境、职业健康安全管理水平为目的，针对本公司实际情况，同时考虑法律法规及相关方的要求，制定质量、环境、职业健康安全方针并形成文件，传达到全体员工。 质量、环境、职业健康安全方针应确保： a) 与本公司的宗旨相适宜。 b) 适合于本公司活动、服务的性质、规模，适合于本公司环境的影响、职业健康安全风险的性质和规模。 c) 对满足顾客及其他相关方的要求，对持续改进、污染预防和预防伤害与疾病作出承诺；对遵守有关质量、环境、职业健康安全法律法规和其他要求作出承诺。 d) 提供建立和评审目标（指标）的框架。
目标管理方法与技巧 1954年的时候，管理大师德鲁克提出了一个具有划时代意义的的概念---目标管理。德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。”通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 ——德鲁 目标管理法就是一种具体的绩效考核办法，对中国企业来讲也是很实用的方法，那如何去有效地实施目标管理呢? 我们首先来看一下什么是目标。 一、有效目标的七大要素。 认识到目标的重要性对目标管理的实施会产生非常重要的影响。什么是目标呢？所谓目标就是结果、所谓目标就是方向、所谓目标就是成功。心里学家发现一个问题，一个人有了目标才能更好地迈向成功，为什么我们的企业生产效率不高呢？因为在我们企业内部很多员工是没有目标的，目标管理的核心思想，就是让每一个员工都有了目标。因为只有有了目标，我们每个人才有了前进的方向，企业的发展才会更加高效。可是什么才是目标呢？ 有很多企业也在实施所谓的目标管理，可是它的目标设定不科学，它的目标仅仅是一个空口号而已。我们要认识到企业发展要高效必须要有目标，可是目标不是指我们喊的空口号，那么科学的目标要具备哪些要素呢？我们来看一下，有效的目标科学的目标必须有具备七大要素。这七大要素可以简称为SMART&A+B原则： “Specific”:具体的、明确的。 “Measurable”:可衡量、可量化。 “Actionable”:可行的、可达成的。 “Realistic”:现实的、与职责相关的。 “Time-limited”:有时间限制。 这是SMART五个字母，所代表的是目标的五个属性。可是有了这五个属性，还不是一个科学意义上的目标。除了符合SMART原则外，有效目标还应包括： “Agreed”:共识、认可； “Balanced”:整体平衡。
目标、指标和管理方案控制程序 1.0目的 对质量、环境及职业健康安全方针、目标、指标和管理方案的策划，制定、分解和实施进行控制, 确保公司管理方针的有效贯彻及管理目标、指标的实现和管理方案的实施，使公司的质量、环境及职业健康安全管理水平持续改进。 2.0范围 适用于公司质量、环境及职业健康安全方针、目标、指标和管理方案的制定、实施、评审和改进。 3.0定义 无 4.0职责 4.1总经理：负责制定、评审质量、环境及职业健康安全方针，方针、目标、指标和管理方 案的批准。 4.2管理者代表：负责组织制定目标、指标和管理方案，并负责对目标、指标和管理方案的 审核。 4.3品保部：负责公司目标、指标和管理方案的制定、评审、修订及更改，对日常实施情况 进行不定期监督和检查并作好相应记录；负责对各部门分解目标、指标进行汇总并向管理者代表汇报。 4.4人力资源部：负责制定及实施环境和职业健康安全管理方案，监督管理方案的实施及完 成情况。 4.5财务部：负责为职业安全健康和环境管理方案所需资金提供保证。 4.6各部门：负责制定并实施本部门相关的分层目标、指标和管理方案。 5.0流程图 6.0内容 6.1方针控制 6.1.1方针的制定 总经理以提高质量、环境和职业健康安全体系运行水平为目的，根据公司生产经营实际及长期发展的需要，适当考虑相关方的要求，组织制定方针并形成文件。方针应确保： a)与公司的经营宗旨相适应； b)适合公司环境影响、职业健康安全风险的性质和规模，并具有本公司的自身特色；
c)对满足顾客及其他相关方的要求，对持续改进、污染预防和降低风险作出承诺；对遵 守有关质量、环境、职业健康安全的法律、法规和其他要求作出有效性承诺； d)提供了制定和评审质量、环境和职业健康安全目标的框架； e)与公司的其他方针一致。 f)在持续适宜性性方面得到评审。 6.1.2方针的修订：每次管理评审，均需对质量、环境及环境物质控制管理方针进行评价， 确保其适宜性。当方针需要修订时，须经总经理批准，形成文件后重新发布。 6.1.3方针的公开与宣贯：考虑相关方或公众的要求，公司通过手册的分发、会议、网络、 宣传栏等方式公开方针，人力资源部负责组织对全体员工进行质量、环境及职业健康安全方针的培训宣贯，确保管理方针在责任范围内得到沟通与充分理解，使相关工作人员认识所从事工作或活动的相关性与重要性,通过做好本岗位工作来确保工作目标的实现，必要时还应传达到各相关方。 6.2目标和指标控制 6.2.1目标和指标的制定 6.2.1.1质量、环境及职业健康安全体系建立之初的目标和指标，由管理者代表根据初 始的环境影响与风险评价结果，组织制定并审核，总经理批准后予以传达和实 施，具体体现在“目标、指标和方案一览表”。 6.2.1.2管理者代表在年度管理评审之后根据方针、结合生产实际，考虑环境影响和风 险评价结果以及其他外界因素的变更，制定新的目标和指标，报总经理批准生 效。 6.2.1.3目标和指标的制定应考虑以下几个方面： a)具体体现方针的每项要求； b)符合有关法律法规和其他要求； c)职业健康安全危险源和风险及重要环境因素； d)来自相关方的信息、要求和商业机会； e)行为的持续改进以及污染预防的承诺； f)可选择的最佳技术及经济上、运作上的可行性； g)目标明确、指标具体可测量，并落实到相关职能或层次上； h)为目标和指标的实现设置完成时间； i)最高管理者对体系管理的指导思想及持续改进的承诺。
目标管理案例分析 英语09-1班 张再奋
目标管理案例分析 某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 1．总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了1981--1985年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂1981--1985年的总目标。 2．部门目标的制订。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3．目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1．自我检查、自我控制和自我管理： 目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。 2．加强经济考核： 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过