组织结构影响因素

企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。⏹超事业部制的优点：可以减轻公司总部的工作负荷，同时也强化了对个分公司的领导和有效管理；可以减轻公司总部的工作负荷, 同时也强化了对各分

　万方数据辽宁经移擎企业管理ｏ——★★★★★★★★＇ｉｔ★ＱｌＹＥＧＵＡＮＩ＿Ｉ３．思维方式单一。松下员工从进入公司开始便要接受差不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经营理念”、松下的管理思想和方法等。由于接受单一的理念教

松下电器管理人员的考核管理过程的评价比效果更重要在松下电器，评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要的一环。松下对管理层的考核和评价主要是从五个方面进行的，见图5-5。1、计划统率力。在权公下电器，评价一个管理人员是否

松下人事制度：年功序列到内部竞争企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。“年功序列”体制落后于市场日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。其根本含义就是

外企内部组织结构

松下电器的组织机构

松下电器的经营理念

苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商

“血汗工厂”--富士康• 拒绝和员工签合同 采用人才外包制 • 克扣员工工资 员工一半收入靠加班 • 公司内部规定不近人情（如：不能3人以上 并排走路等等） • 变相冷酷裁员 •

松下公司的组织结构松下电器产业公司（以下简称松下电器）是世界最大的家用电器公司之一，在1998年权威杂志（幸福）排名的世界上最大的50家工业企业中，它以597．714亿美元的营业收入列第十三位。松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下

• 50年代 天皇夫妇授予松下“戴明奖”。• 1961年 松下获得“日本广告奖”• 1965年 松下70岁时，接受日本政府颁发的“二等旭日重光国 勋章”，奖励松下在日本重建中所作的

“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。70分的人才有时候反而会更好。——松下电器公司创始人松下幸之助人才常兴松下长青——日本松下的人力资源管理松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面

组织部门化产品部门化 产品部门化是按产品不同来划分和设置企业组织的部门， 也是一种很 常见的部门化组织结构形式。 流程部门化 流程部门化将企业的生产或制造过程分成几个阶段， 按阶段

织的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干 事业部而组成的组织结构。事业部制组织结构是一种分权 制的组织结构形式，它所划分的事业部具有很大的权力， 组织最高领导除保留人事管

组织架构及部门职责一、电器企业组织机构图二、部门设置说明（一）最高决策机构：董事会为电器企业的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批、高层管理人员的聘用等方面重大决策。企业设总经理，对董事会负责，主持企业日常经营管理。（二）总

松下公司的活动原则• 认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社 会的福利，致力于世界文化的繁荣与发展。松下先生给全体员工规定的经营信条 • 进步和发展只能通过公司每个人的共同努 力和协

松下电器人力资源管理案例分析作者：文章来源：Net 点击数：84 更新时间：2005-09-05 智点：8星级：前言做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂，但在信息技术（IT）充分渗透到人力资源管理系统之前，淹没于繁杂事务的HR对这个愿

日元走强和08年金融危机日元走强：由于不敌日元升值及价格竞争日趋激烈的影响，松下集团的 电视机业务在现有生产规模下已难以保证盈利。为此，松下集团 停止在尼崎第3工厂（位于兵库县尼崎

2、这种组织结构的优点பைடு நூலகம்缺点是什 么？松下公司如何解决其不足的？• 优点:事业部制可以使最高管理部门摆脱日常的行政 事务，集中精力于组织的战略问题和决策，可以使