**公司下属
分公司经理绩效评价量表
人力资源部
******公司分公司经理绩效评价结果汇总表
******公司分公司总经理绩效评价量表
（上级评价）
****公司分公司总经理绩效评价量表
（下级评价）
******公司分公司总经理绩效评价量表
（自我评价）
能力指标
态度指标
子公司总经理绩效考核管理办法 武汉交通发展有限公司管理咨询 子公司总经理绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为落实企业资产经营责任，维护所有者权益，建立有效的激励约束机制，提高管理 水平和经营效益，促进可持续发展，充分调动经营者的积极性和创造性，特制定本 管理办法。 第二条本考核办法所适用的考核对象为武汉交通发展有限公司(以下简称交发公司)下属 子公司(包括直属项目)的总经理。 第三条本考核办法采取由交发公司通过子公司董事会与各子公司总经理签订经营目标责 任书的方式进行。 第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值与 收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原则。 第二章考核指标体系 第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。 第六条直属项目视投资阶段不同，分别设置以下考核指标: (1) 对于投资期已经结束，进入回报期的项目，以年均资金占用量为基数，考核投 资回报率。
(2) 对于仍处于投资期，尚未产生效益的项目，主要考核项目进度和项目投资预算 控制两项指标。 第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后，对下属子公司的考核指标将做进一步细 化，与年度经营计划相关指标紧密结合。 第三章年度业绩奖惩 第八条对子公司总经理实行年薪制，由目标年薪和超额奖励构成，其中目标年薪由基薪、 风险收入构成。基薪为目标年薪的80%;风险收入最高为目标年薪的20%;超额奖 励上不封顶。 第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公 司总经理协商确定。 第十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度，所得的风险报酬。 (1) 当年度净资产收益率(投资回报率)大于等于10,时，可以得到全部风险收入， 即目前年薪的20,。 (2) 当年度净资产收益率小于10,时，具体计算公式为: - 1 - 武汉交通发展有限公司管理咨询 风险收入,目标年薪×20%×(20×年度净资产收益率-1) 例:当年度净资产收益率为8,时～风险收入则为目标年薪的12,。而当
[中高层经理绩效评价表] 绩效评价表 中高层经理绩效评价表－行为能力评价项目（行为能力）权重% 评价等级分数(权重×评价等级) 5 优秀 4 良好 3 可接受 2 需改进 1 不可接受 1. 自律性 A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 10% 2. 团队/协作精神 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 10% 3. 责任心 A. 工作细致、严谨、信守职责； B. 勇于承担责任。 10% 4. 客户服务意识 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 10% 5. 领导力 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度；
D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 10% 6. 分析/决策能力 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 10% 7. 组织/规划能力 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； 10% F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 8. 授权/控制能力 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 10% 9. 沟通能力 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10% 10. 创新能力 A. 对现有系统提出质疑并不断改进； B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。
[内容提要] 本方案建立在完善的目标管理制度的基础上：把公司的战略目标分解为各分公司、分公司各部门的年度及季（月）度目标，进而对关键指标（kpi）的完成情况 进行考核，并依据考核结果对分公司各个级别员工进行激励。 本方案首先是省公司对各分公司作为利润中心、管理中心进行季度考核，根据考核的结果对各分公司总经理进行季度激励。 其次，各分公司总经理对各部门进行月（或季）考核，根据考核结果确定各部门月总绩效奖金，在与总部相应职能部门确认后逐月兑现。 最后，根据每一部门各岗位的绩效奖金分配方法（包括部门经理），结合对员工个人工作态度的考评对其进行每月 绩效的核算和发放。 该方案运行后，须对纳入分公司管理的所有人员薪资进行相应的改革(打破固定工资制，所有人员的薪资结构为： 固定底薪+每月或季度绩效奖金)。 如分公司有临时重要任务时，省公司将对分公司进行 附加专项考核。． 本方案为试行稿，必然存在不完美之处。在执行过程中，省公司在知会分公司后，有权进行修改。本方案解释权归省
公司组织管理部。 [本方案流程图] （省公司对分公司） （分公司对各部门） (部门主管对下属员工) 《省公司对分公司考核方案》 一、考核目标 1．保证省公司经营战略目标的实现：通过对各分公司考核进行有效的控制，推进公司战略目标的实现。 2．对分公司进行有效的管理：通过规范化的工作目标的设定、沟通、考核及反馈，改进和提高分公司高管人员的管理能力和成效，促进各分公司工作方法和绩效的提升。 3．对分公司高管的有效激励：作为物质激励、人员调整的依据和评判标准，提高分公司高管的工作积极性。． 4．对分公司年终有效激励：根据分公司一年四个季度绩效考核结果，以及当年税后毛利任务完成情况对分公司所有人员进行年终物质激励。 二、考核过程及方法 1．本考核包括季度考核和年度考核：省公司对各分公司每一季度的关键指标完成情况进行考核；每年终了（下一年1月份）{年终考核的流程及时限待05年年底制定}，省
武汉粤星钢材贸易有限公司 二零一一年各部门绩效考评标准一、考评项目及权重 (一)销售部 销售部的绩效考评项目由以下指标构成
销售部经理的得分(二)营销管理部
营销管理部经理的得分(三)财务部
财务部经理的得分二 (四)综合部 综合部的绩效考评项目由以下指标构成
综合部经理的得分D二Dl*70% + D2*20% 二、工作质量评价标准 （一）销售部经营考核方案 1、销售部销售量指标：2011年全年计划指标90000 H11,此处的销售量是指销售部完成的销售量，不 是指全公司的销售量。 2、销售部年销售量指标，按销售品种分类如下：酸洗销售指标50000吨、冷轧销售指标18000吨、热 轧及其他品种销售指标22000吨；月均销售指标7500 吨。销售价格由公司统一定价。 3、销售部销售毛利指标：毛利指标是指购销差价扣除营业费用后的利润，不扣除管理费用及财务费用， 即：毛利=购销差价X销售量-加工费-运朵费-仓储费-加工运输和仓储损耗费用。2011年全年计划指标为1260万元、月均指标105万元。毛利指标对销售部全员考核。（具体见下表）
（1）年终完成双考核指标，同时毛利润超出年指标时，其超出部份的10%作为销售部的超任务奖金（含个人所得税）。 （2）年终未完成销售量指标，但销售毛利润超出年指标时，其超出部份的6% 作为销售部的超任务奖金（含个人所得税）。 （3）销售部经理按此表考核其绩效考评项U中的销售量和利润指标。 4、月度销量考核基准指标按部门分解如下： 酸洗组2800吨/月、661门市1100吨/月.市场部1500吨/月；月度销售毛利指标按品种分解如下：酸洗220元/吨、冷轧（包括涂镀）50元/吨、热轧（包括轧板）30元/吨。 5、主要费用指标：费用考核指标为月度最高标准，报销时凭发票在标准内据实报销，超出部分自理。招 待费用、车辆及差旅费用需严格控制，按正常程序审批。年终考核时如完成销量计划指标及毛利润计划指标的，车辆费用节约部分归部门自行分配。（具体费用指标见下表） （二）营销管理部工作质量评价表
第一章总则 第一条为落实企业资产经营责任，维护所有者权益，建立有效的激励约束机制，提高管 理水平和经营效益，促进可持续发展，充分调动经营者的积极性和创造性，特制定本管理办法。 第二条本考核办法所适用的考核对象为山东鲁宁集团下属子公司的总经理。 第三条本考核办法采取由交发公司通过子集团董事长与各子公司总经理签订经营目标责 任书的方式进行。 第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值 与收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原则。 第二章考核指标体系 第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。 第六条直属项目视投资阶段不同，分别设置以下考核指标： （1）对于投资期已经结束，进入回报期的项目，以年均资金占用量为基数，考核投资回报率。 （2）对于仍处于投资期，尚未产生效益的项目，主要考核项目进度和项目投资预算控制两 项指标。 第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后，对下属子公司的考核指标将做进一步细化，与年度经营计划相关指标紧密结合。 第三章年度业绩奖惩 第八条对子公司总经理实行年薪制，由目标年薪和超额奖励构成，其中目标年薪由基薪、风险收入构成。基薪为目标年薪的80%；风险收入最高为目标年薪的20%；超额奖励上不封顶。 第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公 司总经理协商确定。 第十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度，所得的风险报酬。 （1）当年度净资产收益率（投资回报率）大于等于10％时，可以得到全部风险收入，即 目前年薪的20％。 （2）当年度净资产收益率小于10％时，具体计算公式为：
子公司总经理绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为落实企业资产经营责任，维护所有者权益，建立有效的激励约束机制，提高管理 水平和经营效益，促进可持续发展，充分调动经营者的积极性和创造性，特制定本管理办法。 第二条本考核办法所适用的考核对象为武汉交通发展有限公司(以下简称交发公司)下属 子公司(包括直属项目)的总经理。 第三条本考核办法采取由交发公司通过子公司董事会与各子公司总经理签订经营目标责 任书的方式进行。 第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值与
收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原则。 第二章考核指标体系 第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。 第六条直属项目视投资阶段不同，分别设置以下考核指标: (1) 对于投资期已经结束，进入回报期的项目，以年均资金占用量为基数，考核投 资回报率。 (2) 对于仍处于投资期，尚未产生效益的项目，主要考核项目进度和项目投资预算 控制两项指标。 第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后，对下属子公司的考核指标将做进一步细
化，与年度经营计划相关指标紧密结合。 第三章年度业绩奖惩 第八条对子公司总经理实行年薪制，由目标年薪和超额奖励构成，其中目标年薪由基薪、 风险收入构成。基薪为目标年薪的80%;风险收入最高为目标年薪的20%;超额奖励上不封顶。 第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公 司总经理协商确定。 第十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度，所得的风险报酬。 (1) 当年度净资产收益率(投资回报率)大于等于10%时，可以得到全部风险收入， 即目前年薪的20%。
交通集团子公司总经理绩效考核管理办法 精品汇编资料
子公司总经理绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为落实企业资产经营责任，维护所有者权益，建立有效的激励约束机制，提高管理水平和经营效益，促进可持续发展，充分调动经 营者的积极性和创造性，特制定本管理办法。 第二条本考核办法所适用的考核对象为武汉交通发展有限公司（以下简称交发公司）下属子公司（包括直属项目）的总经理。 第三条本考核办法采取由交发公司通过子公司董事会与各子公司总经理签订经营目标责任书的方式进行。 第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值与收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原 则。 第二章考核指标体系 第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。 第六条直属项目视投资阶段不同，分别设置以下考核指标： （1）对于投资期已经结束，进入回报期的项目，以年均资金占用量为基数，考核投资回报率。 （2）对于仍处于投资期，尚未产生效益的项目，主要考核项目进度和项目投资预算控制两项指标。 第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后，对下属子公司的考核指标将做进一步细化，与年度经营计划相关指标紧密结合。 第三章年度业绩奖惩 第八条对子公司总经理实行年薪制，由目标年薪和超额奖励构成，其中目标年薪由基薪、风险收入构成。基薪为目标年薪的80%；风险收 入最高为目标年薪的20%；超额奖励上不封顶。 第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公司总经理协商确定。 第十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度，所得的风险报酬。
（1）当年度净资产收益率（投资回报率）大于等于10％时，可以得到全部风险收入，即目前年薪的20％。 （2）当年度净资产收益率小于10％时，具体计算公式为： 风险收入＝目标年薪×20%×(20×年度净资产收益率-1) 例：当年度净资产收益率为8％时，风险收入则为目标年 薪的12％。而当年度净资产收益率小于5％时，则风险收 入为0。 （3）对于仍处于投资期的直属项目，当项目进度和项目投资预算控制指标均达到公司下达的考核要求时，可以得到全部风险收入。 当项目进度和项目投资预算控制指标未达到公司下达的考核要 求，由公司另行制订针对性办法对风险收入进行扣罚。 第十一条年度超额奖励是下属各子公司超额完成年度经营目标时（即当年度净资产收益率大于10％时）所得的奖励报酬，奖励对象为子公 司所有员工，具体分配比例由子公司总经理负责安排，分配办法报 交发公司企业管理部备案。具体计算公式为： 子公司： 超额奖励=税后利润×（净资产收益率-10％）×25％ 直属项目（回报期）： 超额奖励=上缴投资回报额×（1-33%）×（投资回报率-10％）×25％ 直属项目（投资期）： 由公司另行制订针对性办法进行奖励。 第十二条基薪按月度发放。 第十三条风险收入和年度超额奖励在年度考核结束后当期兑现。 第四章绩效考核实施程序 第十四条年度经营业绩目标以年初交发公司企业管理部通过子公司董事会下达的经营目标为准。
分公司班子成员 年度绩效和人力资源管理考核办法 第一章总则 第一条为加强公司市场化建设，提高分公司班子工作水平和绩效，充分调动分公司班子成员的工作积极性、主动性和创造性，明确职责，落实责任，推进分公司班子队伍建设，确保公司发展战略和经营目标的实现，结合公司管理工作实际情况，制定本办法。 第二条本办法以年度经营管理绩效考核责任书为指导，以岗位职责为基础，通过对分公司班子成员工作绩效、专业能力、职业理念和廉洁自律等方面的考核，鼓励先进，纠正偏差，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育培训的依据。 第三条年度绩效考核应遵循的原则： ㈠坚持客观公正、公平、公开的原则。从客观实际出发，合理确定考核内容，科学设定考核标准，准确评价个人贡献，将绩效考核结果纳入分公司年度经营管理绩效考核兑现，公开、公平、公正地进行考核。 ㈡坚持多元主体的原则。绩效考核范围涵盖与总公司签订年度经营管理绩效考核责任书，并交纳经营风险抵押金的分公司所属班子成员，确保目标压力层层传递，工作责任逐级落实。采取多维度、多层次综合考核，被考核者要接受来自上级、相关同事和下级的考核，确保考核范围全面。 ㈢坚持激励约束、注重实效的原则。坚持职责权利相统一，激励与约束并重。坚持正确导向，突出工作业绩，抓住重点工作和关键环节，运用简便易行的方法，突出实效。
第四条考核对象：分公司班子成员绩效考核对象包括与总公司签订年度经营管理绩效考核责任书，并交纳经营风险抵押金的分公司所属班子成员，任职半年（含）以上者参加考核，任职不足半年者不参加年度考核；人力资源管理考核对象包括公司下属所有成建制单位。 第二章年度绩效考核的组织机构和考核周期 第五条考核组织机构：公司成立年度绩效考核领导小组，作为考核工作领导机构，考核领导小组由公司领导班子成员，总部机关各职能部门负责人组成。 第六条分公司班子成员年度绩效考核在公司绩效考核领导小组指导下开展工作，由人力资源处具体负责实施，包括制定实施方案、组织实施考核、政策解释、汇总分析绩效考核情况、完善绩效结果等。 第七条考核的周期：绩效考核与人力资源管理考核均以年度为考核周期，即每年的1月1日起至12月31日止为一个考核周期，在年终确定考核等级。 第三章年度绩效、人力资源考核内容 第八条分公司年度绩效考核分为分公司班子整体绩效考核和分公司班子成员个人绩效考核两部分。绩效考核以各分公司年度工作目标，个人岗位职责为依据，实行绩效目标考核。分公司班子整体绩效考核以经营管理为重点，对团结协作、政治素质、创新意识、大局意识、职业道德和亲民力、分公司形象和品牌文化建设等
分公司 全员绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 一、为了加强对云南分公司员工的的绩效考核管理，建立员工岗位科学的绩效考核和绩效评价体系，实施全方位激励与制约机制，使考核工作制度化、规范化，特制定本办法。 二、绩效考核的目的是：全面引入竞争机制，增强员工的危机感、紧迫感，破除目前普遍存在的“铁饭碗、大锅饭”消极意识，提高员工工作的积极性和主动性，培养员工树立与四川省科景建设工程有限公司风雨同舟、荣辱与共的忠诚信念。 三、绩效考核结果作为员工岗位调整和薪酬支付的主要依据。 四、考核种类：季度和年度考核及项目全过程考核。 五、本办法适用于云南分公司所属ΧΧ、ΧΧ、ΧΧ、ΧΧ项目部及分公司直属变电部、线路部在聘（与公司正式签订劳动合同）的所有员工。 六、试用期员工（新招聘大中专毕业生不参加考核。 第二章考核的基本原则 （一）坚持合法、科学、合理、公平、公正的原则； （二）坚持注重实绩、客观公正、分类考核、双向沟通的原则； （三）坚持奖罚分明，责、权、利相统一的原则。
第三章考核内容 七、绩效考核的内容主要包括：德（廉）、能、勤、绩四个方面。 德：主要考核员工的工作责任心、团队合作精神、劳动态度、工作积极性、廉洁自律情况等； 能：主要考核员工的组织管理能力、学习应用能力、技术创新能力、观察分析能力、沟通协调能力、解决问题的能力等； 勤：遵守劳动纪律情况、工作量完成情况等； 绩：主要考核员工工作计划完成情况、履行岗位职责情况，工作完成的安全、质量、效率、效果情况等。 第四章考核等级及评分标准 八、考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。 考核评分共100分，最高奖励评分为15分；91-115分为优秀；70-90分为合格；60-69分为基本合格；59分及以下为不合格。 具体评分标准见附件1。 九、各级人员考核要点： （一）项目经理（变电部、线路部经理，下同） 考核要点：
项目经理进行绩效评估的方案 关于对项目经理进行绩效评估的方案 一、绩效评估的目标 1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项,尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求,对已完成项目及相关项目组成员进行评价,并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述,为下一步工作提供决策基础;版权所有 2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩,送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计2004年的项目完成数将比去年同期净增20％左右,按期完成率达到78％,超过全院平均水平;同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河,积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程,生产管理部门将通过掌握的信息,在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定; 3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤 1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及
业主评价方面的工作标准; 2.通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查; 3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理; 4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。 三、项目评估小组的组成 项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。 四、评估内容及规则 1.项目总体评估内容及规则 考核因素（参考合同或设计计划大纲） 因素 评分（共计50分） a（9以上） b（8～9） c（6～8） d（6以下） 进度管理（工程技术部提供数据材料）
产品经理责权利方案 受控状态方案名称产品经理绩效检验方案编号一、检验目的 基于以下 2 个目的，
产品的规划能力运作能力 二、检验主管人员与检验对象 1.桧验主管人员为人商务主管、公司副总。 2.检验对象为产品经理。 三、检验周期及具体时间 1.规划能力检验，具体时间为2 月30 日前。（公司副总审阅） 2.运作能力检验，具体时间为每月。下月号前（品牌经理自评，商务主管抽评）10 3资源清箅考核（品牌经理督办财务执行） 四、利品牌经理等级全盘实践学习思考的能力 根据产品经理负责的业务总量，分A B C 三级责任。 A 为20 万/月以上。B 为10 万/月以上。 C 为10 万/月以下。 A 责/月500 元， B 责/月300 元， C 责/月200 元、计划制定 产品市场的调查与研究与供应商合同的签订月度销售计划的制定 运作 进销存管理 销存数据的清楚掌握 订货 超龄与不良库存管理
产品分析、定价 价格调整 促销 价格与促销活动制定 活动及政策制定（或清仓）促销资源管理 促销资源的分配 促销资源投放的监控与调整销售总结计划内部协助（督办）终端建设 产品培训管理
产品经理绩效考核量表 日~年月年考核周期：月日考核对象：产品经理考核项目定量指标指标值权重加权得分考核得分15% 15% 15% 自评得分考评得分权重加权得分
8% 10% 8% 8% 8% 8% 5% 综合得分 期初备注期末说明人力资源部审核 被考核人：被考核人： 重 要日期：签名：日期：签名：签名：记 考核人：考核人：录日期： 签名：日期：签名：日期： 注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标 等级定义表”中的规定。 产品经理绩效考核定性指标等级定义表 指标等级评分标准 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告 分＜6 内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持
中高层人员季度年终考核表 姓名： _____________________________ 所属公司（部门） 具体职务： __________________________ 管理性质 评估期限：从年月至U 年月 考核说明： 1对中高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是： *岗位互评（见岗位互评表）①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④内外部贡献与企业形象建设⑤自我、直属领导、同级互评与人资评价，岗位互评和①一④部分的考核总分值均为100分。 2第①部分由董事会、总经理、行政人资部或者直属领导设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财务部、行政人资部对照具体得分细则填写相应分数。业绩考核总占比为70% 3、第②、③、④部分由直属领导根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分给予初核分数，再 由员工自评、人资评分，总经理给予复核。 4、第②、③、④部分绩效考核与员工互评总占比为30%第②、③、④部分和员工互评的每部分得分数公式：（员 工自评分X 30%直属领导初核分数X 40% +人力资源评分X 15%!加同级别员工互评分数X 15%亍计算）的得分X 30%
5、第⑤部分由被考核管理人员、直属领导、同级其他部门员工、行政人资部、总经理会同填写，只作为结论陈述 项，不作打分，同时被考核管理人员与直属领导或者直属领导代表针对年度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。 6、行政人资部绩根据岗位互评表和第①、②、③、④部门考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的考核分数。总经理复核。 考核分数汇总表:
年度中高层岗位考核互评表
企业如何考核产品经理的绩校？ (2010-08-17 15:04:45) 转载 标签： 分类：产品经理 产品经理 产品标准 kpi 工作量 产品经理考核 it 如何考核产品经理的绩校？对于很多企业应该是一个共性的问题，产品的工作想做到量化，从某一程度上而言，确实不太容易。产品的成功或失败牵涉到很多因素，有时候推广不到位导致产品失败、有时候开发缩水导致产品失败、有时候运营能力欠缺也会导致产品失败，产品想成功很难，想失败很容易。 考核产品经理的领导们痛苦着，被考核的产品经理们提心吊胆着，真是各有各的苦、各有各的难啊。每个行业，每个公司对产品经理的定位都不同，所以标准也是各不相同。 对于此种情况，给出以下三个建议，供大家参考： 1.可以与运营指标挂勾 2.可以与满意度挂勾 3.可以与产品标准挂勾 4.按工作量考核 第一点：“可以与运营指标挂勾”，这种类型的考核，适用于事业部形式的产品经理职责的考核，比如在运营部门的产品经理，有时候确实需要与运营的kpi相结合，才能保证产品的目标一致性。当然，有时候产品经理也冤，因为某些其它职能上的问题，导致运营指标完成不了，就要跟着带灾，但凡事总是有利又有弊。 第二点：可以与满意度挂勾，这种考核比较适合以项目支撑为主的产品部门，以服务于运营部门或市场部门为目标，达成客户的满意度，为考核宗旨，虽然也不够完美，但在现阶
段也可以用。 第三点：可以与产品标准挂勾，如果你的公司建立了完善的产品标准或规范，可以根据此规范，对产品人员的技能和产出物进行评定，相对于前两种算是比较科学的了，但对于一个企业而言，建立一套产品体系标准已经相当的困难了，如果想做到科学，就更难了。不过可以尝试。 第四点：按工作量考核，这个估计在大多数公司都采用了这种方式，某一个产品人员支撑了多少工作，按此考核，个人不推荐此做法，光有量，对质的考核是缺失的，会造成做得越多错的越多。 下面我们来看一下IT精华社区-产品经理群里的专家们的一些想法：
分公司绩效考核办法 第一章销售人员业绩考核办法 第一条对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。 第二条业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。 第四条考核办法分为两大部分： （一）月收入方面考核 1、基本工资 2、销售量目标考核 （1）业绩提成 （2）超额提成 3、管理目标考核 业绩奖金 （二）年终奖金与晋升奖惩方面考核 注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金 第五条各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求：（一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。 （二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 （三）使销售人员有足够的工作量。
第六条销售人员的基本工资： （一）试用期销售人员工资 1、试用期：三个月—五个月 2、基本工资：300元/月 3、转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至5个月 4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。 说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。（二）星级销售人员薪资 1、一星级：400元/月 2、二星级：500元/月 3、三星级：600元/月 4、四星级：700元/月 5、五星级：800元/月 说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。第七条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核： （一）业绩提成 1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。 2、目标完成率在60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有1%提成。 例：当月销售目标为100辆实际销售90辆，目标完成率90%，回款为30万元。 提成金额=（90%—60%）×30万元×1%=900元
中高层管理人员绩效考核方案 第一条.总则 一、目的 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成及相关政策、制度的有效实施。特制订本方案。 二、考核对象 1.总经理、副总经理 2.各部门经理、副经理 三、考核责任 公司对中高层管理者史辛述职与评议会的考核体制，被考核者对总经理办公室最做述职报告。 四、考核周期 对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。 第二条.考核内容及程序 五、考核内容 由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面 系统的检讨，因此对种草层管理者的考评辞去述职的形式。 经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的 完成情况，具体包括以下项目： 1.基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况； 2.绩效改善的情况； 3.工作创新的情况。 六、考核程序 1.每一次考核期期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考 核要素向公司提出下一考核期本部门的策略重点策略执行方式、关键业绩和指 标标准（或指标达成状况描述）以及管理改进计划； 2.中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定； 3.当被考核者与直接上级对此达成共识后，有被考核者将确认的内容填入《中高 层管理者述职表》中计划栏内； 4.在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请
对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，计入述职表中“计划 调整”栏内。 5.考核期末，被考核者划拨给工作目标完成情况计入《中高层管理者述职表》中 的“计划完成情况”栏，同时，被考核者需将其他应当由本人填写的部分填写 完毕； 6.被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关热 源参加的小组会议方式进行，有考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核 者作出评价，核计得分，并确定等级； 7.最后，有被考核者和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果， 可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。 第三条.考核结果及运用 七、考核等级 考核等是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为A（优秀）、B（良 好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不合格）五个层次。本制度在原则上规定了 考核等级与百分之成绩之间的关系如下表所示： 考核等级与考核分数的对应关系 八、考核比例的控制 年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内员工的季度和月度考核均遵循 以下比例强制分布，如下表所示： 考核等级的强制分布比例 注：当A、B考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强制 分布；若在实际的考核中A、B考核等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按 照实际情况进行操作。 各部门负责人的考核，即部门团购绩效考核，结果会直接影响本部门员工的考核 结果，具体影响如下表所示：
中（高）层管理人员绩效考核表 被评价者姓名：公司：部门/职位入职日期 年月日 考核区间年月日∽年月日评价指标分值程度描述 工作业绩（20） 办 事 效 率 （10） 优（10）速度超群 良（8）速度在标准以上 中（6）速度符合标准 可（4）速度离标准还差一步 工 作 质 量 （10） 优（10）工作质量无懈可击 良（8）工作质量在标准以上 中（6）工作质量符合标准 可（4）在保持质量方面时有误差 工作态度（20） 责 任 心 （5） 优（5）明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 良（4）在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 中（3）在一般情况下，能够对自己的行为负责 可（2）对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 协 作 性 （5） 优（5）能与上下级、相关部门很好地协作 良（4）如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 中（3）没有突出的表现，但能与他人配合默契 可（2）在某种时间和场合，协调性差 进 取 性 （5） 优（5）总是怀有争先的欲望 良（4）面对挑战充满激情 中（3）对所办的事情，基本上有办好的愿望 可（2）对于执行上级指示缺乏积极性 纪 律 性 （5） 优（5）不仅能遵守规章制度，且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 良（4）能很好地遵守各项规章制度，维持办公场所的秩序 中（3）大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 可（2）不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 业 务 知 优（10）具有熟练的业务知识及相关的其它知识 良（8）具有熟练的业务知识，但对相关的其它知识还不完全具备
工作能力（80） （同上） 识 能 力 （10） 中（6）业务知识水平合格，对相关的其它知识了解得不够 可（4）业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其它知识分 析 决 策 能 力 （10） 优（10）分析决策能力强，并能正确判断处理 良（8）具有分析决策能力，亦能正确判断处理 中（6）稍具有分析决策能力，能应用经验判断 可（4）在较窄范围内，能自行判断 创 新 能 力 （10） 优（10）创新能力强，锐意求新 良（8）创新能力较强 中（6）有一定创新能力 可（4）创新能力差 自 我 学 习 能 力 （10） 优（10）自学能力强，能迅速获取新知识 良（8）有较强的学习能力 中（6）有一定的学习能力 可（4）自学能力弱 指 导 能 力 （10） 优（10）能对下级进行正确的指导 良（8）能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 中（6）对下级的指导马马虎虎 可（4）不能对下级进行有效的指导 决 断 能 力 （10） 优（10）魄力大，有战略眼光，能把握时机，做出高明的决断。 良（8）魄力较大，能在较复杂的情况下做出正确的决断。 中（6）有一定魄力，能对一般问题做出决断，偶尔有失误。 可（4）魄力小，遇事迟疑，不能当机立断。 沟 通 能 力 （10） 优（10） 说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地 说服别人。 良（8）谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好。 中（6）谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受。 可（4）谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受。 组 织 协 调 能 力 （10） 优（10）得心应手把握全局计划非常合理，措施得力。 良（8）能详细地制定工作计划，制定合理，措施得当。 中（6）经常计划在前，而且计划较合理。 可（4）能制定一些计划来组织工作，但计划不合理。
关于实行分公司总经理绩效考核的通知 各分公司： 公司发展五年来，取得了辉煌的成绩，在即将上市的前夕，又迎来了一次新的重大发展机遇，同时，也面临着巨大的挑战，要做大、做强公司，完成新的历史使命，公司人必须再燃创业激情，打造一支强大的无坚不催的经理人团队。一个充满活力、公平、有效、按劳取酬、优胜劣汰的机制是根本保证，为此，特制定分公司总经理考核标准、薪酬、奖励、升降职及人才贡献奖励制度如下： 一、考核标准： (一)A、B类公司 按照下列条件将企管分公司分为A、B类分公司，满足条件之一者即为A类分公司，否者为B类分公司。 1、全年大课次数在XX堂（含）以上； 2、分公司场租（含物业管理费）在XX万元/月以上； 3、分公司总监（不含）以下签定合同的学习卡业务人员XX人以上。 （二）业绩考核标准为： 1、A类：XX万（学习卡（含在线）、传统内训、系统精品班） 或总业绩XX万（咨询案：只计算公司分成部分；华商：计算全部业绩）； 2、B类：XX万（学习卡（含在线）、传统内训、系统精品班） 或总业绩XX万（咨询案：只计算公司分成部分；华商：计算全部业绩）。 二、薪酬：底薪+特别底薪+提成+特别提成+奖金（见第三项）+分红（按原有关规定执行）
三、奖励： 1、每月评出4个“月度标兵”，即A类分公司冠、亚军、B类分公司冠、亚军，分别获得分公司活动经费5000元、3000元、3000元、2000元及流动锦旗一面。计入分公司成本，总经理额外奖500元、300元、300元、200元（孝敬父母奖，总部直接寄给父母）； 2、连续三个月获得冠军分公司则第三个月奖分公司活动经费10000元，三连冠之后持续获得冠军，则每个单月奖分公司活动经费10000元，连续三个月获得前三名，则第三个月奖分公司活动经费5000元（三连冠不重复计），连续三个月获得前三名之后，持续获得前三名，则每个单月奖分公司活动经费5000元（三连冠不重复计），该经费由分公司总经理支配。计入分公司成本，总经理额外奖1000元、500元（孝敬父母奖、贤内助奖，总部直接寄给父母、爱人）。
中高层考核管理制 度 1
中高层绩效管理制度 1、目的 为了充分展现工作成果, 公平客观的评估中高层管理者的工作情况, 促进绩效的持续改进, 确保公司战略及经营目标的实现, 特制定本制度。 2、适用范围 公司所有中高层管理人员。 3、绩效管理委员会 3.1 绩效管理委员会成员组成每年年初由综合管理部负责下发。 3.2 绩效管理委员会负责中高层考评的推进监督工作、根据公 司生产经营全局情况, 对中高层的考评分数进行调整平衡。 4、考评细则 4.1绩效考评原则 4.1.1动态性原则: 根据公司发展及不同阶段的侧重点不同, 考评内容和标准应进行科 学合理的修订和改进。 4.1.2客观性原则: 考评要客观反映被考评人的实际情况, 考评指标客观可操作, 考评 依据及收集的数据要客观真实。 4.1.3核心原则: 对于考评项目和分值权重, 均应符合核心职能和核心目标这个最根 2
本的要求, 非核心项目与目标, 能够视情况不予考评。 4.2职责与权限 4.2.1总经理负责本制度的审批。 4.2.2人力资源部负责考评制度的制定、完善, 管理绩效和职业 素养考评的组织、实施及考评结果的汇总。 4.2.3综合管理部负责中层经济责任目标月度考评的组织、实 施及考评得分的汇总。 4.3考评频度 绩效考评分为月度和年度考评。 4.4考评维度与标准 4.4.1 考评维度: 包括工作绩效、管理绩效、职业素养。 4.4.2 工作绩效评价: 是指对岗位所承担的主要职责完成情况的考评。 A、高层领导的工作绩效为分管部门的关键指标考评结果。 B、部门正职的工作绩效即为该部门的绩效考评结果, 部门工 作绩效考评指标包括经济责任指标和附加项指标。 C、部门副职的工作绩效指标包括专项指标、共项指标和附加 项指标。其中专项指标即与岗位职责关系最密切的指标或目标, 由部门正职根据其在部门中分管的工作内容制定。共项考评指标, 即根据公司要求和岗位职责均应完成的工作任务。( 标准格式见附件2、 3、 4) 3
总经理绩效考核指标量表标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例（草稿） 1．目的 为统一各子公司总经理的工作绩效管理，提升各公司整体运营效率，促进各子公司间稳定、快速、高效的发展，特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 由集团总经理办公室（以下简称总经办）组织建立考核小组，负责组织实施考核数据的收集统计工作。 由董事长直接领导。 3．考核期间 月月考核、季度总结检讨、年度总评。 月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 季度考核评定时间为，当季结束后1—15日内进行考核评定。 年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 根据公司发展战略，从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面，同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定； 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标；
总经理的重点职能； 当公司战略目标发生变化，考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容（见附件一） 6.绩效考核方法。 子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 绩效评分 绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效得分； 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。绩效等级评定 集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现； 评定方法：考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：