Snapple 成功与失败的营销分析
——成也萧何，败也萧何
案例背景：
１９７２年３个高中就要好的朋友在食品店里卖起了纯天然的苹果汁，并创造了一个品牌Snapple。上世纪８０年代末，Snapple已经是美国另类、时尚的代言饮品了。“我们用了１５年时间让自己一夜成名。”Snapple的创始人说。
在Snapple的成长期里，由于启动资金限制，Snapple发展缓慢，在发展独立分销商的时候，Snapple的创始人发现必须拓宽生产线，充实自己的分销商货架。于是Snapple开发了新的产品，如碳酸饮料，水果味的冰茶，体饮甚至维他命饮品。这些新产品中有些成功了，有些失败了，但是成功品种的收益远远大于失败所带来的损失。随着渠道和经销商的拓展，Snapple的销售额和利润都在大幅增长。
之后Snapple的创始人决定聘请专业人士Carl Gilman负责公司的营销和销售，让他把Snapple带入第二个发展阶段。Carl Gilman为Snapple做了三件事：
1）强化品牌形象；把广告预算增加到１００万美元；
2）在美国东海岸加强独立经销商体系的建设；
3）Snapple聘请Wendy，一位前卡车送货员作为Snapple的形象代言人。Wendy体态肥胖，长相一般，但她古怪的个性吸引着众多媒体的持续关注，使Snapple获得了很多免费宣传的机会。同样思路，Snapple还赞助了两个电台的脱口秀节目。而这两个脱口秀的主持人以低俗和黄色幽默闻名。另类的宣传手法，让Snapple成为时代的焦点。
在１９９４年Snapple的销售额达到历史最高点６．７４亿美元。
而就在这一年，Snapple的命运发生了转折。
一家有名的饮料企业Quaker用１７亿美元收购了Snapple，Quaker希望利用Snapple的渠道优势把其融入自己的另一个成功品牌Gatorade。Gatorade是Quaker一个成功收购的典范，它定位大众化。但是这项看似互补的收购并没有给Snapple带来好运，在接下来的四年中，Snapple 销售逐年下降。直到１９９７年，Quaker以３亿美元的价格把Snapple出售给一家投资公司Triarc。与此同时Quaker的ＣＥＯ宣布辞职。
这是一个很典型的商业营销案例，通过此案例我们可以折射出在竞争性的环境中小企业如何能够脱颖而出，迅速成长，产品如何定位，如何构建有效的分销渠道，如何创造客户价值，满意和忠诚，产品的推广，如何创造品牌，如何管理品牌，企业并购的风险等等系列问题，从而反应出市场营销不仅仅是产品的策划和销售问题，它涉及生产或服务的前、中、后，必须起于顾客的需求，终于顾客的满意，因此必须从整体和战略的角度看待营销管理，从而构建有效的营销链。案例分析：
下面我们将根据此案例从营销机会，营销策略，营销组合等方面做如下分析：首先，让我们从营销机会对案例进行分析，一个成功的营销案例，正确的顾客需求分析，自身实际状况与能力，内外的竞争环境，相关的关系利用等，是必要也是首要的。这就是传统营销理论的5C，分析法，先就此案例的得与失做相应分析。
一、Customer needs: 顾客是国王你是首相
在几乎所有行业中，让客户满意都是最重要的，因为它意味着你赢得了客户的支持。对于一个企业来说，支持者是异常忠实的客户，他们不仅抵制其他品牌的诱惑，而且为你大唱赞歌，可以说这些支持者是你最大的一支不取报酬的销售队伍，他们的重要程度要超过营销、促销，甚至价格，是你的业务持续增长的最大动力。
为了获得更多业务，保持公司持续稳定发展，你和每一个合格的员工都会尽全力争取越来越多的忠实用户。尽你所能说服那些从未用过你的产品或服务的潜在客户，并把他们变为你的支持者。
在二十世纪七八十年代，在小饮料厂商林立的年代为什么Snapple能成功？经过以上对Snapple 历史的简要回顾，Snapple成功的重点在于目标客户的定位。自然、非主流是目标消费者赋予Snapple的性格，幸运的是Snapple顺应了这样的定位，同时为产品增加了时尚的因素。虽然这种定位不是Snapple公司主观设想的，但是客观形成的定位反而让Snapple的成功不可复制。Snapple的成功不是偶然的，正是它首先了解了选择了准确的顾客群体，然后通过系列的营销运做，满足了目标客户的需求，反过来这些顾客又在营造相应需求环境，从而有创造了更多的客户群体。
而Snapple被收购之后，之所以失败，其首要原因也在于此，Snapple的定位与Gatorade是完全不同的。前者是时尚的、另类的品牌，而后者是生活方式、运动饮料品牌。Gatorade成功的收购模式能否被移植到Snapple身上？因为Snapple初创品牌时，消费者赋予Snapple另类、时尚的个性，Snapple被推到时尚的前沿。但是时尚也有制约因素，它的生命周期很难把握，它脆弱得必须随着环境的变化而变化，变化带来的失败率也让企业承担着更多的成本。所以我们建议要谨慎地对待时尚，更多的关注Snapple内在的特性，即他的核心价值观Snapple对于这些消费者不仅仅是一瓶饮料，而同时也代表着另类、自然和时尚，这是Snapple饮料的独特价值所在。
二、Competitor :竞争环境，另辟溪径
在Snapple成立之初，美国的饮料市场已经很成熟了，诸多大品牌已经占据市场的大部分份额，同时许多小的品牌也为各自的生存进行激烈的竞争，要在如此竞争激烈的环境中求得生存，并能够脱颖而出，必须要找好切入点。而snapple很好地做到了这一点，当时美国的碳酸饮料已经被百事和可口可乐几乎垄断，而运动型饮料也是佳得乐等占据主导地位，并且他们的品牌已经被美国的老百姓熟知认可，要想在这些领域有所成就，难度较大。但是随着社会需求的发展，新的自
然，健康，另类的市场却没有受到关注，Snapple及时时地把握住了这个机会，率先推出了相应的产品，这样就赢在了起跑线上，随后的成功营销运做又使其在此领域处于领跑者的优势位置，同时逐渐树立了自己的品牌价值。
无庸质疑随后的失败也在于其没有继续发挥其优势的竞争地位。
三、Collaborator:关系营销，奠定成功基础
一个成功的营销显然不能单单依靠所谓的市场策划或销售部门的努力，他肯定涉及诸多相关方，比如：供应商，分销商，政府，社会团体，新闻媒体，股东，广告公司，广告代言人等等，只有所有的资源得到充分有效的运用，才能取得成功的；
在这方面，Snapple 的成功在于，有共同经营理念的股东经营公司，雇佣最和Snapple价值观相适应的人宣传它，选择最适合Snapple 产品的分销商销售Snapple,而不是照搬其他公司的模式。其实Snapple在其他的一些合作项目也为其品牌的影响力增色不少，比较典型的,但是没有在此背景资料中显示的一些资料的公司营销合作项目，为期5年，为纽约市教育界赢得1.06亿美元的额外资金来源，为市政府开辟6000万美元的非传统资金源。合作项目的主要内容是：
（1）Snapple将按照纽约市政府营养指南生产饮料，以自动售货机方式，成为该市1200所公立学校饮用水和100％果汁的唯一销售商，销售价格则低于同等饮料的市场平均价18％；
（2）Snapple将以售货机的销售额提成和赞助方式，支持体育运动和体育教育课程，包括纽约市公立学校田径运动联合会；
（3）Snapple将成为市政府所有权的建筑物、设施、公园等中销售的冰茶、纯净水和巧克力饮料供应商；
（4）Snapple将通过赞助音乐会、大型活动和利用市政府拥有的室外媒体、电视和联机资产等媒体，与市政府一起营销这些产品；
（5）Snapple已通过它的营销和联络工作，与其下属机构一起开始推介纽约市的工作。
四、Company skills:了解自己，积极尝试，提高核心竞争力
任何公司他的市场营销策划在好，也不过是空中楼阁，或者只能昙花一现，Snapple 成功的另外的原因在于他们在明确了市场的需求后，充分结合自己的能力，能够紧紧把握市场的旋律，从而逐渐相成了不断创新的能力，而这种不断创新的能力，反过来有优化了其对市场的适应性，也适应其价值观。
（1）Snapple在发展初期，缺乏资金，发展缓慢，没有分销商网络，拥有的就是在食品店里卖天然苹果汁的经验，几个创始人知道自己无力和百事和可口可乐抢做碳酸性饮料市场，也不能去和佳得乐等竞争运动性饮料。在这些领域他们已经有了核心的竞争力，形成了很好的市场品牌知名度，Snapple要想获得成功必须仔细审视自己的价值体现力，就是在新的自然、健康、另类
的饮料细分市场中寻找机会，并且力争成为市场的领导者，并且事实证明Snapple以其时尚、另类的风格脱颖而出，也确实赢得了市场的领先地位。
（2）经过第一阶段的发展，Snapple不断壮大，但在当时，美国还有很多与Snapple同类质的地方性饮料公司，Snapple公司发展又面临一个十字路口，最终，Snapple公司通过有力的举措使得公司得到了发展，逐渐提高了自己的核心竞争能力。几个创始人决定请专业人士来做公司的市场营销管理，我想这也是基于对自己的了解所做的决定，也正是由于所请职业经理人的成功运做，使得Snapple迅速发展到了一个前所未有的高度。
五、Context: 营销战略
20世纪七八十年代，处于越战结束时期，美国的社会处于转型期，部分年轻阶层对于传统的叛逆，对于新潮的追逐，逐渐甚嚣尘上，同时对于自身健康的关注也逐步引起美国人的关注，而美国的经济由于新技术革命的迅速发展，也为社会消费能力的提高提供了有力的保障，在这种大的政治经济背景下，Snapple很好地把握了时机，顺势而动，通过一整套有效的营销战略获得了成功。
以上是从客户需求和公司内外背景调查等营销机会方面的简要分析，下面我们就其营销战略的方面在做进一步阐述。
一、Segmentation：目标市场的选择和细分
明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。
Snapple的目标客户主要是那些思想前卫，追求与众不同生活方式的年轻人，崇尚自然健康生活理念的人。Snapple因此迅速选准了目标市场，正是因为找准了碳酸饮料和运动功能型饮料的两大市场中间的空白点，从而避免与那些饮料业巨头发生正面冲突。
被收购前：由于在主流的饮料市场中，可口可乐和百事可乐牢牢占据着碳酸饮料市场，而运动型饮料市场则是Gatorade的天下。而Snapple的市场定位是“自然、非主流，时尚的、另类的品牌”，服务于符合社会需求的发展，新的自然，健康，另类的这一细分市场，从而成为美国另类、时尚的代言饮品。
被收购后：由于决策层改变了原先占领细分市场的战略，而企图将Snapple发展成与Gatorade
类似定位的主流产品，失去了原有客户群，也因此失去了Snapple的这一品牌的基础。
二、Targeting: 企业的目标，企业的未来战略
现在看Snapple的发展可以看出，他的企业目标还是很清晰的，从短期，到中期，到长期的目标基本上还是脉络清晰，也具有很强的操作性，也就是从无到有，从有到大，从大到强，这些虽然在资料里没有明显的提及，但是事实的发展就是如此的。但是对于后来的失败也并不在于其目标的错误，而是在实现目标的途径发生了变化，就是简单依靠强大的资金，其他品牌的支持，背离
了自己赖以发展的核心价值。从而失去了应有的市场，这对与那些急于通过简单的兼并手段迅速发展的企业提供了很好的借鉴。
三、Position：脱颖而出，获得顾客青睐
在明确自身的目标和细分市场后，并且在初步取得成功的时候，如何能够脱颖而出，获得顾客青睐，逐渐形成自身的价值优势，并得到市场和消费者的认可，是任何企业发展壮大的都要面临的问题，而Snapple在这点也做得不错，Snapple在其发展的关键阶段，主要采取了如下的营销战略，从而取得了非凡的成功：
1）强化品牌形象；把广告预算增加到１００万美元；
2）在美国东海岸加强独立经销商体系的建设；
3）Snapple聘请Wendy，一位前卡车送货员作为Snapple的形象代言人。
4）赞助两档另类风格的电台脱口秀节目，从而吸引了较多潜在客户的注意力，并获得众多喜爱此类风格节目观众的品牌认同感。
此点关键是确定Snapple要形成自身价值的克敌制胜的法宝，绝对不能同质化。但是遗憾的是Snapple被收购后，其独特的竞争优势却被逐渐淡化，这也是其失败的原因之一。
在以上的5C和STP两步的仔细分析可以看出，从本质而言，营销与战争并无二致，只不过是战争发生在山地，旷野等有形战场上，而营销则是在人脑六英尺的灰色地带上展开的，但是这两种战争的目的是相同的--------击败对手，赢得胜利，而要取得胜利，在正确的战略指导下，合理使用相应的技术手段是实现我们战略目标的有效手段，在营销战场就是要使用合理的营销组合，即产品，价格，渠道，促进等，利用强有力的组合拳击败对手，从而赢得市场。否则再好的调查和策划都是纸上谈兵。
最后，让我们用4P的方法来分析一下Snapple 案例。
一、产品(product)：Snapple不同于可乐的大众消费品、主流、统一，也异于水的某些特性，比如“必须喝”、对身体有好处、无味，Snapple是“想去喝”，有趣，有鲜活的感知体验的饮品，代表自然、真实、健康、个性、多样化、稍有叛逆的形象。Snapple在这个领域获得成功的同时，Snapple并没有局限在现有的产品天然苹果汁，而是积极尝试，不断推出新的产品——水果味的冰茶，体饮甚至维他命饮品，丰富了公司的产品，其中一些成功的新产品为公司创造了很好的利润，为公司发展创造了条件。
Snapple产品一共具有50种风味，其中份额最大的十种分别是柠檬茶（15%），奇异果草莓（5%），芒果（5%），蜜桃茶（5%），粉红柠檬水（5%），健怡蜜桃茶（4%），果汁喷趣酒（4%），覆盆子茶（4%），健怡柠檬茶（3%），健怡覆盆子茶（3%）等等。Snapple通过丰富的口味以及多样化的选择吸引了大量的消费者，尤其是年轻人。
但是同时我们也可以看到，在Snapple的众多品种中，除了柠檬茶，其它产品在所有产品中的份额均小于或等于5%，排名前十的品种占了总的份额的55%，而另外40个品种的总份额只占了45%，这就说明其中某些产品可能只有甚至小于1%。从经济学的角度上来讲，销量决定产量，这一现象说明，在Snapple总多的风味中，有一部分是不怎么受消费者欢迎的。我认为Snapple 可以进行一些更详细市场调研，果断的放弃一些不成功的口味，将随之而来的空闲资金投入主流口味的生产，或者进行一些新的产品的研发，从而进一步提高产品的受欢迎度，所以对于寻求多元化发展的企业80/20规则还是正确的，即集中80%的精力处理品关注20%的产品。
二、价格(price)：Snapple是通过分销商将产品销售给消费者的，每箱含24瓶的Snapple,其生产成本为6美元，工厂卖给分销商的价钱为10美元，分销商分别以15美元一箱转销给超市，19美元一箱转销给路店（含摊贩，熟食店，餐馆，娱乐场所），超市的零售价为19美元一箱，路店为24美元，而snapple用于广告及促销的费用为2美元一箱，由此可见，虽然消费者为一箱Snapple最高需要付出24美元，但是实际上Snapple真正的毛利润却只有2美元。而且，通过New Jersey Group的调研我们可以看到消费者在抱怨Snapple的价格甚至比纯果汁的价格还要高。尽管Snapple具有很强大的分销商网络，但是，显然Snapple为此付出的费用也是很巨大的。如果Snapple能够在分销商方面做些工作，比如通过引入分销商竞争机制，整合现有的分销网络，或者联合别的企业的分销网络，降低分销费用，降低成本，从而最终降低价格，或者提高利润，其市场占有率或许会因此而更上一层楼。
三、渠道(place)：渠道的选择也同样遵照Snapple的个性发展而建。Snapple的渠道分为两部分，一部分称为冷渠道，占总销售的８０％，他由３００个小型，街边小店组成。美国媒体把这种小店老板所作的工作形象的描述为：“集销售、卡车装卸、司机、收银员工作为一身”。另一部分称为热渠道，即在超市中销售。Snapple大部分在这类街边店出售，同样给人个性、随意、非正统的感觉。符合边缘产品定位，体现与众不同。
Snapple给冷渠道零售商更加丰厚的利润，一箱Snapple的利润是５美元，高出超市利润１美元。这种很高的毛利反过来会支持Snapple时尚产品的特点，时尚就意味着Snapple要不断地推陈出新，可能有很高的失败率，只有给让渠道商足够的利润，他们才有动力销售Snapple。是这种独特的个性让Snapple脱颖而出。
Quaker对渠道的新政也没有得到Snapple原有３００个冷渠道的经销商的支持。Quaker希望统一经营热渠道，让原Snapple经销商贡献出超市渠道，改为在冷渠道中代理Gatorade产品。但是一个小经销商开发一个超市非常不易，并且超市销售在总销售中也占据着很大的份额，他们不愿放弃。Snapple
Snapple的成功很大程度上靠小经销商的打拼，这次Quaker的提议落空了，也重重地打击了小经销商的信心。到１９９７年Snapple的销售下降到４４００万美元。Quaker把Snapple转变成主流品牌的思路彻底失败了。四、销售促进（promotion）: 如何围绕另类、时尚来进行营销，最终脱颖而出的：
Snapple 是如何围绕另类、时尚来进行营销，最终脱颖而出的呢？这就不得不提到其形象代言人Wendy小姐，这位看上去不太苗条的中年妇女，脾气古怪的前卡车送货员，她与Snapple又怎样的联系呢？实际上，Wendy体现着Snapple的所有个性。一个底层职员，再平凡不过的人物，现在成为大众的焦点。她象征着Snapple的成功经历，吸引着很多渴望成功的人喜欢Snapple。她把商业人格化，真诚、有趣的形象让她自下而上地成为流行。她就像一个我们身边的朋友，虽然有些古怪，但并不妨碍大家喜欢她。
主流代言人：Snapple的高层手里只有公司的短期合同，乔丹取代了Wendy。“它不再前卫了，变得没有想像力，我听说他们解雇了Wendy。”这是来自消费者的声音。品牌就像动物，有着独特的个性，当环境改变时，品牌可能进化也可能灭绝。
综上所述，我们可以得出如下结论。为顾客创造价值是企业市场营销活动的核心内容，只有为顾客创造了价值企业才有可能为自己创造价值（利润）。营销活动如果能够持续创造高价值，那么企业就会有好的业绩；营销活动如果破坏了原有的价值，那么企业的业绩就会下降。
从Snapple发展的三个阶段，我们可以学到以下的经验和教训：
第一，企业要获取利润，首先要为顾客创造价值；
第二，企业在计划营销活动时必须围绕着产品核心价值进行；
第三，产品的价值未必只是物质价值，物质价值以外的价值也许对消费者来说是更重要的；
第四，一个产品成功的营销模式未必适用于另一个产品，我们必须考虑两个产品之间的差异，特别是产品的核心价值。
对于广大中小企业，只有掌握一定的“营销兵法”才能凭借“天时、地利、人和”等因素而快速崛起，并成长为行业领袖，营营销是动态的过程，营销兵法也是随机而变的，依照普遍的规律，根据具体的市场情况而灵活调整，直到适合市场的需求。孙子兵法——五行无常胜，四时无恒位，日有短长，月有死生，故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。在进行营销活动之前，一定要把市场情况，诸如行业前景、市场容量、竞争情况等了解清楚，然后整合一下自身企业或产品的资源优势，找到与竞争对手产品对比之下自身所必
胜的理由。即在没进行营销活动之前就确立一种战则必胜之势。如果未有必胜之条件不如不战，否则只会劳民伤财，最终以失败而告终
任何企业首要的都是追求利润最大化，而要获得利润的途径是企业能够创造价值，而价值的实现必须通过顾客实现，因此从营销的角度来看，为顾客创造价值是企业营销活动的核心，我们的方向就是要创造客户价值，获得客户价值，并能够维持这种价值的持续存在。而我们切入点就是两个字“定位
《日本江崎糖业公司-泡泡糖营销策 划》案例分析 1 案例展示 日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分被“劳特”所垄断。可谓江山唯“劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却不畏惧。公司成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。 经过周密的调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味性泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；第三，“劳特”多年来一直生产单调的条板泡泡糖；缺乏新型式样；第四，“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不便。 通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制定了相应的市场营销策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松性泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。并精心设计了产品的包装和造型，价格为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定市场份额，从零猛升到25％，当年销售额175亿日元。 2 探讨问题 分析江崎公司营销策划的成功之处？ 3 问题分析 我把江崎公司营销策划的成功原因归纳成以下两个方面来回答： 3.1 精准有效的市场调查 江崎公司市场调查的过程是具有高度的专业性和高效性。
市场营销策略案例分析——以保洁为例 保洁公司介绍 宝洁公司全称普罗克特与甘布尔公司 (Procter & Gamble Company,简称P&G是1837由威廉?普罗克特和詹姆斯?甘布尔两人在美国俄亥俄州辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商，也是目前全球最 大的日用品公司之一。全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。口号：宝洁公司，优质出品人。1988年，宝洁公司在广州成立了在 中国的第一家合资企业一一广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历 程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。 宝洁公司产品简介 宝洁公司是产品多元化的典型代表，它经营300多个品牌的产品，包括洗发、护法、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 市场细分 宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。 就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。 其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带 来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产 品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发
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Snapple 成功与失败的营销分析 ——成也萧何，败也萧何 案例背景： １９７２年３个高中就要好的朋友在食品店里卖起了纯天然的苹果汁，并创造了一个品牌Snapple。上世纪８０年代末，Snapple已经是美国另类、时尚的代言饮品了。“我们用了１５年时间让自己一夜成名。”Snapple的创始人说。 在Snapple的成长期里，由于启动资金限制，Snapple发展缓慢，在发展独立分销商的时候，Snapple的创始人发现必须拓宽生产线，充实自己的分销商货架。于是Snapple开发了新的产品，如碳酸饮料，水果味的冰茶，体饮甚至维他命饮品。这些新产品中有些成功了，有些失败了，但是成功品种的收益远远大于失败所带来的损失。随着渠道和经销商的拓展，Snapple的销售额和利润都在大幅增长。 之后Snapple的创始人决定聘请专业人士Carl Gilman负责公司的营销和销售，让他把Snapple带入第二个发展阶段。Carl Gilman为Snapple做了三件事： 1）强化品牌形象；把广告预算增加到１００万美元； 2）在美国东海岸加强独立经销商体系的建设； 3）Snapple聘请Wendy，一位前卡车送货员作为Snapple的形象代言人。Wendy体态肥胖，长相一般，但她古怪的个性吸引着众多媒体的持续关注，使Snapple获得了很多免费宣传的机会。同样思路，Snapple还赞助了两个电台的脱口秀节目。而这两个脱口秀的主持人以低俗和黄色幽默闻名。另类的宣传手法，让Snapple成为时代的焦点。 在１９９４年Snapple的销售额达到历史最高点６．７４亿美元。 而就在这一年，Snapple的命运发生了转折。 一家有名的饮料企业Quaker用１７亿美元收购了Snapple，Quaker希望利用Snapple的渠道优势把其融入自己的另一个成功品牌Gatorade。Gatorade是Quaker一个成功收购的典范，它定位大众化。但是这项看似互补的收购并没有给Snapple带来好运，在接下来的四年中，Snapple 销售逐年下降。直到１９９７年，Quaker以３亿美元的价格把Snapple出售给一家投资公司Triarc。与此同时Quaker的ＣＥＯ宣布辞职。 这是一个很典型的商业营销案例，通过此案例我们可以折射出在竞争性的环境中小企业如何能够脱颖而出，迅速成长，产品如何定位，如何构建有效的分销渠道，如何创造客户价值，满意和忠诚，产品的推广，如何创造品牌，如何管理品牌，企业并购的风险等等系列问题，从而反应出市场营销不仅仅是产品的策划和销售问题，它涉及生产或服务的前、中、后，必须起于顾客的需求，终于顾客的满意，因此必须从整体和战略的角度看待营销管理，从而构建有效的营销链。案例分析：
企业品牌营销策略案例分析 加多宝狂砸几十亿换头换身，是怎么做到的? 一家企业花费百亿、辛苦耕耘10多年的品牌和包装被别人夺走，这家企业是否还能活下去?这在一般人眼中只能是天方夜谭，然而这 一天大的难题却被加多宝实现了。不仅活下来，加多宝还在短时间 内重新夺回了凉茶行业销量冠军的头衔。 第一个节点：从药到饮料 原来加多宝是一个药，和可口可乐出身是一样的，都是药房里的，在2002年加多宝把它变成了一个饮料，预防上火的饮料，这是加多 宝战略第一个重点。 作为一个药北方人是很难接受的，但是作为预防上火的饮料，顾客头脑里面对于上火，几千年都有这个传统，都知道有很多场合上火，作为预防上火的饮料大家接受度就高。 这是一个关键的节点：走出了药房，加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。 当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务，甚至还可以做可乐，当时可乐很红，做可乐是可以赚钱，有现成的网络很容易就可以做。但 是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务，选择了 做凉茶。 凉茶当时是很小的，而且你去做市场调研的话，所有市场调研公司走一圈下来会告诉你，对不起，凉茶市场等于零，没人要喝凉茶。 我们当时去调研过，问你喝不喝凉茶，人家说我们北方人不喝隔夜茶，他们把凉茶等同于隔夜茶，真让他试饮，一喝眉头就皱起来：那么苦的东西这怎么咽得下去?感觉是不是有毒，逢药就有三分毒， 大家觉得跟喝药一样。
要做这一步就很了不起。现在我们国家供给侧改革，大多数供给都是无效供给。真正供给侧改革就是要从追随需求转向创造需求。 找到一个市场上我能做第一的领域，然后代表这个品类，我去把这 个定位做大。 2002年加多宝做过一次供给侧改革，就把这些业务全部放弃掉，把整个公司资源全部集中在凉茶，而且在凉茶里面只集中在一个红 罐凉茶，这一步相当了不起。 当然还对它进行了重新定位，这个重新定位就是把它从一个地方药饮变成了一个主流饮料，这样使得凉茶就从传统凉茶铺走向无处 不在、无所不在、非常方便现代人饮用、预防上火的饮料或者怕上 火的饮料，这第一步很了不起，值得很多企业学习。 第二个节点：千里跃进大北京 加多宝在2006、2007年左右，集中相当多的资源，把北京市场 给做起来了。 这意味着什么呢? 作为一个南方人喝的饮料，从药房走向了饮料，但是毕竟还是南方人在喝。2006年底在北京做市场调研的时候，我们跑了很久。发 现在北京卖出去的凉茶，消费者全是在北京工作的南方人，尤其那 些广东村、福建村卖得很好，北京人、北方人说这个还是难以接受，感觉是南方人喝的东西。 我们专业上又有一个问题，大家把当时凉茶定位为是南方人喝的饮料，北方人不喝。 要解决这个问题，就要把北方高势能市场做火做透。北京是全国势能最高的市场，尤其对于北方市场，北京的影响非常重大。任何 一个品牌要成功的话，如果能够把一些有很高势能的市场拿下来， 这个品牌后劲就相当可观。 2008年北京奥运，全世界的焦点都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至绝大部分资源放在北京，人力、物力、
市场营销战略方案和分析 概念 市场营销战略是指企业在营销观念下，为是实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。 案例及分析 市场细分： 宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的相同性，与其他部分的客户具有较高的差异性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。 就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。 宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝” 去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻。 市场定位： 面对各种的激烈竞争，和已经确立的目标市场，宝洁公司运用“矩阵定位”法成功捍卫并进一步拓展市场。首先，宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。其次，宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。例如①飘柔个性在于使头发光滑柔顺，有去头屑、营养护发、洗护二合一等好几种产品。②海飞丝个性在于去头屑。③潘婷个性在于对头发的营养保健。 市场营销组合： 1、多品牌战略战略，多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不 同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。 2、定价组合，宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990 年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。第二阶段是90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。因此针对不同的产品，宝洁旗下洗发水的价格不同①基本定价终端卖场与渠道价格要保持大体一致，允许在各卖场销售的价格差额的幅度在0.8-1.2元之间浮动.对经销商的蹿货行为要严惩决不手软，禁止打价格战②折扣价格：为了鼓励经销商多进货，可以考虑一次进货达100万元给予1.2%的返点（以货物形式返）且与订货一起配送，多打款优惠多多。 市场营销组合：
1．项目背景 瑞安集团的“上海新天地”位于上海市中心、淮海中路南侧，占地三万平方米，建筑面积为六万平方米。这片石库门建筑群的外表保留了当年的砖墙、屋瓦、石库门，每座建筑内部则按照21世纪现代都市人的生活方式、生活节奏、情感世界度身定做，成为国际画廊、时装店、主题餐馆、咖啡酒吧的云集之地。 “新天地”属于经营旅游娱乐景点的企业投资项目，与其他产品生产类的企业不同，新天地业务更像是对一个“大型活动场所”的管理和服务，管理对象是两种类型的客户，即游客以及进驻新天地的“商户”。那么，作为投资方的瑞安集团如何跟踪各个项目的经营，找出一条融合房地产开发运营和综合性娱乐休闲行业的管理模式？一句话，这其实就是如何同这两类客户保持良好的关系，让游客游的开心，让商户享受优质服务的问题。这就使看起来还有点陌生的CRM在这种特别的旅游服务业找到了实践意义。 2．项目确立 具有CRM超前意识的上海新天地首先仔细分析了业务运作的具体需求，这些需求主要体现在以下几个方面。 （1）需要建立起一个可实时更新的，用于在线宣传的官方信息中心，全方位发布和报道“新天地”各种市场活动预告； （2）需要根据新天地租户的经营业务需求，灵活、快速地为游客提供在线购物、座位预定、促销信息发布、会员社区和营业额汇总等电子商务功能； （3）需要通过线上、线下的多渠道来建立完整的用户及会员信息数据库管理系统，并在此基础上实现针对特定用户(群)的市场营销宣传，建立一对一的客户关系市场营销，提高销售成功率。 上海新天地的总经理似乎对Oracle这个软件巨头情有独钟，引用他的话就是“我们一开始就采用了CRM管理软件！选择Oracle的产品不仅因为它的畅销，还因为一旦有需要，它可以对back office(企业后台应用)灵活的集成”，虽然不太符合书本的严格的CRM软件项目确立程序，但Oracle使人放心也是一个基本事实，找银行要找大的，找CRM软件这种目前仍变幻莫测的产品，也要找大的、让人放心的Oracle也是不足为怪了。 3．项目实施 为瑞安集团进行项目实施的是点正公司。点正公司充分了解新天地的业务需求，同时对所选用的软件产品也有丰富的实施经验。基于商业需求，点正与新天地所选用的是Oracle 公司的最新企业信息化软件Oracle e-Business Suite 11i。后端数据库采用的Oracle 8i 数据库系统，并运行于性能价格比最佳的Linux操作系统之上。Oracle 11i具备完整的企业级CRM与ERP能力，其功能丰富，同Oracle数据库无缝结合以及对无线Wireless等多渠道信息访问的支持等是Oracle11i产品的主要特色，为将来新天地的电子商务功能模块的扩展提供了广阔的发展空间。 点正公司与新天地一起工作，确定了系统的软硬件构架、项目人员配备、业务流程制定等项目计划内容。所有的应用需求都都逐个与11i的特性与流程反复比较，找出差异点，以寻求符合“新天地”业务需求的最佳定制方案。根据整个网站系统的功能用途和信息构架，点正公司使用了Oracle 11iCRM中的istore和marketing来进行定制开发，并与其他CRM/ERP模块做有机衔接，如客户管理、价格配置、库存管理、订单管理等模块的整合。由于充分利用了11i所具有的商业流程机制和灵活的可定制模版机制，在项目实施过程中不仅有效的缩短了开发周期，还保证了系统各个模块构架的灵活性。这样，凭借着点正的实施人员出色的规划设计和技术实施能力，使得项目需求方案得以同Oracle 11i的系统功能找到了大部分的契合点。 4．实施效果
市场营销策略 (重定向自营销策略) 市场营销策略（Marketing Tactics） [编辑] 什么是市场营销策略 市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 [编辑] 市场营销策略的演变与发展[1] 在人类已跨人21世纪的今天，由于信息科学技术高速发展，消费方式发生巨大的变化，现代市场行情变得更为错综复杂，市场竞争异常激烈。任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，采用正确的营销策略显得尤为重要。 长期以来，被营销理论界广为接受的4Ps理论是由美国学者杰罗姆·麦卡锡(Jerome McCarthy)提出的，4Ps营销策略能从复杂的营销变数中找到最为重要的因素，并从单纯的因素上升为一组策略，从而更好地适应日益复杂的营销环境。 随着市场营销理论研究发展，出现6Ps、10Ps、11Ps策略都是4Ps营销策略的扩展，其核心仍是4Ps。40多年来，每位营销经理在策划营销活动时，都基本从4Ps理论出发考虑问题[2]，1990年美国学者劳特朋(Lauterborn)首次提出了用4Cs取代传统4Ps，为营销策略研究提供了新的思路，相比而言，4Cs 更注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps相比，4Cs在理念上有了很大进步与发展。但从企业和市场发展趋势看，4Cs抑制了企业的主动性和创造性[3]。20世纪90年代中期，美国学者舒尔茨(Don E.Schultz)提出的4Rs阐述了一个全新的市场营销策略的4个新要素[4]。4Rs以竞争为导向，在新的哲学层次上概括了营销的新框架，它将企业的营销活动提高到宏观和社会层面来考虑，提出企业与顾客及其他利益相关者应建立起事业和命运共同体，建立、巩固和发展长期的合作关系，强调关系管理而不是市场交易。20世纪90年代末提出的4Vs 营销策略旨在培养和构建企业核心竞争能力的具体途径，是现代企业市场营销的新着眼点。4种营销策略及其优劣势，如表1所示： 表14种营销策略的内容及优劣比较
五大经典营销策划案例分析 文章作者：网络时间： 2010-05-27 17:00 来源：网络 回忆过去的岁月，有许多经典的营销案例让我们回味，其创意的手段让我们感叹，无论是在营销的某一环节还是整个系统过程，还是具体的策划过程，都有许多值得我们学习和借鉴的地方，营销策划案例分析无论是借势还是比附定位，无论是造势还是卖点策划，无论是产品创新还是营销传播，都值得我们去探讨分析。 案例一：黄山香烟上市 二十世纪九十年代，云系烟在中国市场上是如日中天，红塔集团的红塔山、阿诗玛等品牌香烟在内地 市场更是作为高端烟草代表受到消费者广泛追捧。营销策划案例分析面对这样一个几乎绝 对垄断烟草品牌，当时的安徽蚌埠卷烟厂可谓高不可攀。 1993 年 6 月，安徽蚌埠卷烟厂 研发了一个无论是口感还是包装都可以与红塔山相媲美的新产品——黄山烟，如何打破 红塔山在当时安徽市场上高端产品封锁成为企业考虑的 关键。营销策划案例分析当时，蚌埠卷烟厂无论是行业知名度还是传播资源，跟亚洲最大的烟 草企业——红塔集团都不是一个重量级别的，营销策划案例分析在激烈的竞争中突围需要的 是善于借力借势，当时， 蚌埠卷烟厂在安徽省会城市合肥搞了一个全国性不记名卷烟品牌拼吸活动，将新品黄山、 红塔山、阿诗玛、中华等全国性著名品牌放在一起进行品牌，结果是，黄山烟排名第一、 红塔山第二，中华第三。随后，公司迅速在市场上发布了资讯：香烟品吸，黄山第一， 红塔山第二。并且连篇累牍的软文迅速在全国主流媒体上进行传播，营销策划案例分析 红塔山被打了一个措手不及，黄山烟，就是几个巧妙的公关策略很好地化解了强势品牌 红塔山在安徽、华东乃至于全国市场的竞争势头，利用很少资源实现全国崛起的梦想， 创 造了弱势品牌巧妙挑战强势品牌，成功实现新产品上市的经典范例，凭借良好的开端，以 “天高云淡，一品黄山”为突破口，主打中式烤烟的品牌，“中国相，中国味”，使得黄 山烟赢得了眼球的同时赢得了市场。 综观黄山烟的成功，关键在于比附定位，巧借品牌名烟，将其捆绑在一起，然后迅 速传播，奠定了市场基础。首先，黄山烟将自己与主流的高端品牌放在一起让消费者与 专家去品吸，本身就意味着其产品定位是面向高端市场的竞争性产品，即使是产品品吸 本身已经使得黄山拥有了足够的本钱；营销策划案例分析其次，在品吸结束的第一时间， 将品吸结果的省会城市合肥快速传播。香烟品吸，黄山第一，营销策划案例分析红塔山 第二的广告铺天盖地，实现了信息第一到达，吸引了省内媒体的高度关注；第三，很显 然，黄山烟战略企图不仅仅是省内市场，他要将产品与品牌蛋糕做大。营销策划案例分 析所以，黄山在全国性媒体上很巧妙传播了这样一个主题，主题内容已经从品吸走向了 更加广阔的视野：中国烟草：黄山第一，红塔山第二，这时候，黄山品牌战略企图基本 上被发挥到极致。 案例之二：农夫山泉
市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。 1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。利润率为200％。产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。 问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办 由题： 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X，则有： 78=X(1+200%) 得出： X=26（元） 案例分析： 由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A 的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。 但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。。。），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。 制定价格方案： 1、降价到69元 理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心 由：定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以
关系营销案例 摘要：本文以关系营销成功与失败的案例，说明了关系营销给人们的启示，详细阐述了企业中运用关系营销应注意解决的几个问题。关键词：营销；关系营销；市场中图分类号：$%#& ’(! 文献标识码：) 文章编号：#!!%—*+"#（"!!*）#(—!!(,—!"关系营销是近年来理论界探讨的热点话题，从"! 世纪(! 年代以来，人们对关系营销就不断提出新主张和新课题，近年来有人将市场营销的基本组合由产品、价格、渠道、促销四项内容，扩展为产品、价格、渠道、促销、公共关系和权利六项内容，将公共关系作为市场营销的基本组合内容来研究和探讨，可见其重要程度，特别是我国加入“-./”以后，中国的企业和中国制造的产品越来越多地走向国际市场，关系营销即在市场营销过程中处理好各种纷繁复杂地关系，在很大程度上，决定着企业能否打入国际市场，能否站稳脚跟，能否扩大市场占有率。在此背景下，更多地企业接受并运用公共关系理论，更加重视关系营销的作用，通过关系调整，改变企业营销环境，从而使企业不断开拓市场，一步一步走向成功。同样，不注意处理好公共关系，不注意企业形象和营销环境地改善，经常使企业蒙受巨大损失，甚至导致企业夭折，所以探讨和研究关系营销不仅是必要地而且是非常重要的。# 关系营销成功与失败范例# ’# 安利公司 关系营销最典型的成功案例是美国的安利公司。安利公司是一家直销形式地日用品公司，是美国及全球最早开展直销的标志企业，生产0(! 多种产品，业务遍及五大洲,! 多个国家和地区，全球员工超过# ’ " 亿人，而且发展迅猛，经济力量雄厚，靠关系营销，成功地在全球进行扩张，特别是在中国市场，上演了一出关系营销的经典案例。#++" 年安利公司在广州建生产基地，#++( 年投产，#++, 年0 月"# 日，国务院颁布了《关于禁止传销经营活动的通知》，对传销活动全面禁止，这对安利公司可谓是致命打击，可是安利公司通过关系营销，很快得到中央政府及对外贸易部和国家工商管局的支持，同年% 月宣布企业转型成功，由传销转变为“店铺1 雇佣销售人员”的直销方式，成了“转制”成功的代表，继续在中国拓展业务。为了能在中国扩大业务，安利公司一方面靠政治手段和经济手段，对中央政府及主管部门进行公关，安利公司总裁温安络以美国商会主席的身份访华，使安利公司与中国政府的关系，上升到中美关系的高度。正是安利公司的公关工作，才有了中国政府答应加入“-./”后三年内为直销立法的承诺，另一方面加大了在中国的公益事业 和广告的投入，不断改善营销环境，改变公司的形象，使安利公司在非常困难的环境下，仍然能够生存和发展。"!!! 年公布销售额#, 亿人民币，"!!& 年公布销售额#!! 亿人民币，"!!0 年达到#(! 亿人民币，这些数据足可说明安利公司的成功和非凡的实力。 此外，靠关系营销而闻名于世的企业和案例还有很多，例如：英国最著名的马狮公司，靠关系营销而获得赢利能力最强称号，#+++ 年* 月可口可乐公司靠关系营销平息可乐污染危机等等??。不注意公共关系，在营销上只看重眼前利益，丧失市场机会和损害品牌形象的案例也有许多。例如"!!! 年德国耐克毒衫事件，在中国市场本应回撤其产品，但该公司为了减少损失，借口没收到健康损害报告，没有履行其回撤义务，影响了该品牌在中国消费者心中的形象。 范例带来的启示 不论是成功经验还是失败教训，总会带给人们启示，引发人们思考。一个企业要生存要发展，要从 国内发展到国外，从始至终离不开关系营销。通过以上案例的分析，给我们的启示主要有以下几个方 面：! "# 关系营销除了与顾客的关系外还应处理好的关系! "# "# 首先要处理好企业内部的关系。员工的信任、支持和理解是企业生存的基础，内部员工对企业、对产品的信任，是让广大消费者信任的基础，员工的利益应该与企业的利益休戚相关，越是在困难的时候，越要考虑员工的利益，牺牲员工的利益，也是间接失去企业的利益。! "# "! 必须处理好与供应商、中间商等相关联企业的关系。企业要保持稳定持续的发展，应对瞬息万变的环境变化，离不开与供应商、经销商等其他企业的合作，越是在困难时刻，或突发事件时越能考验合作企业的忠诚度，离开合作伙伴的支持，是很难壮大的，这就要求企业随时考虑合作或关联企业的利益。! "# "$ 要处理好与政府的关系。企业根据自身情况，量力而行处理好与各级政府的关系，大型企业不但要处理好与地方政府的关系，还要做好与中央政府的关系，争取政府的政策支持和扶持，在国际上办厂、开公司卖产品还要注意与所在国政府的关系，政府的主管行政部门更是公关的工作重点，安利公司在中国的成功案例，充分说明了处理好这种关系的重要性。! "# "% 处理好与竞争对手的关系。企业在同行业中，避免存在竞争对手。但是，同行之间不一定非得是你死我活的关系，怎样与对手求同存异、互助互利，开展各种形式的作，
产品市场营销策略案例分析 名创优品：2年1400家店背后的扩张逻辑 28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元…… 在这个实体零售业哀鸿遍野的时节，名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长，成为零售连锁界一颗耀眼的明星。 从2013年11月在中国开出第一家店，到2016年3月，在两年多一点的时间里，名创优品已经开了1400多家店面。 相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义： 一家诞生才2年多的企业，凭什么能短时间开出这么多店，而且还是200多平方米的百货店? 以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响? 名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样，扩张越快、死得越快? 名创优品疯狂拓店的背后，究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在哪? 极简主义的胜利 关于名创优品如何成功的解读有很多，从大的方面讲，是中国制造的胜利;从中的方面讲，是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲，是名创优品供应链整合的胜利。 但在陈引榷看来，名创优品某种意义上讲，是极简主义的全面胜利。 这种极简主义，不仅仅体现在产品的设计风格上，更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
设计极简 作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师，三宅顺也先生一直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格，在此不多说，看看名创优品的产品会有最直观的感受。 商品极简 目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右，SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲，这是一个巨大的挑战。 怎么办? 极简! 具体来说，就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。 这样做有几个好处：1.款型简单，利于大批量采购，降低采购成本;2.数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家;3.在 有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。 以最近上市的“名创优品·花漾年华”系列香水为例，虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发，但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说，之所以“屈身”低价香水，我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。 但是，这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战，设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉，从全世界多如牛毛的 商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。 而一旦选品或者款式选择错误，不仅会影响店面业绩，还会造成库存积压，降低商品周转率。 以通常的一家店3000个SKU计，保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露，2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设 计的零售制造商来说，这是一个相当不错的成绩。
XX公司关系营销分析报告（彭尼公司变革分析报告） 课程名称： 指导教师： 班级： 小组长： 小组成员： 年月日
【前言】 我们第三小组的同学按照老师的要求，在进行小组讨论后，每位同 学根据小组讨论情况，结合自己对案例的理解，去独立完成对案例的分析。下面是本人对案例的理解和分析，由于水平有限，其中一定有许多不足之处，敬请老师批判指正！ 【案例背景归纳综述】 或者 【案例背景介绍】 彭尼公司从1902年创建到1968年开始进军海外市场，期间大约经历了 如下三个发展阶段： 【案例分析】 从彭尼公司的发展情况看出，该公司在初创后30年时间里取得了很大成功，但后来，美国的社会环境发生了巨大变化，使彭尼公司过去成功的经营经验受到了冲击。在这种情况下，彭尼公司仍然固守原来的经营管理政策，一直没有改变，因而使公司的市场地位受到了严重损害。彭尼公司为什么不愿意变
革？后来又为什么不得不进行变革？它是如何克服变革的阻力、如何取得变革成功的？这就是本案例分析要解决的关键问题。 一．彭尼公司不得不进行变革的原因 彭尼公司过去30多年中，依据其独特的经营模式和策略，经营的商店 由2家发展到近1500家，取得了很大成功。 但是，二战后美国的社会环境发生了巨大变化，使彭尼公司的组织内外部环境随着发生了变化。 组织环境是指同组织通过组织境界发生直接或间接关系的事物和社会现象，它分为一般环境和具体环境（也称为宏观环境和产业环境）。一般环境包括：政治法律环境、经济环境、技术环境和社会文化环境。具体环境包括：市场规模；竞争范围（全国性的还是全球性的）；竞争对手的数量及规模；购买者的数量、规模及谈判能力；竞争对手的产品和服务的差异化程度，等等。 彭尼公司作为一个企业型组织，面对的主要是商业市场，40 年代后美国社会环境的变化使其组织内外部环境发生了如下变化： 1. 经济环境 消费者信贷和人均收入水平是影响企业的经济环境因素之一。消费者信贷是银行的一种金融业务，目的是使消费者增加当前消费，变动消费结构和规模，去购买高价耐用商品；另外，随着人均收入的提高，消费者就会减少日用品的消费，增加高价耐用商品、时髦商品的消费。这些都会影响到企业的生产经营活动。二战后，美国经济迅速发展，人均收入不断提高，消费者信贷也已经普及，这些无疑会对包括彭尼公司在内的商业组织的经营模式、经营业务范围产生很大影响。 2.人口因素 人口因素包括人口总数、人口分布、人口密度等的发展变化趋势。对商业企业来说，人口因素将影响其商业网点的选择、商品销售的种类和数量等。40年代后，美国人口从农村向城市迁移，使大城市人口变得稠密、发展迅速，小城镇的人口却日益稀少。而彭尼公司只在小城镇发展，没有向大城市进军。这对彭尼公司商业网点的布局有很大影响，使其顾客数量减少，销售量降低。 3. 社会文化环境 社会文化环境是指一个国家和地区的人们共同的价值观、生活方式、风俗习惯、宗教信仰等。社会文化环境将直接或间接地影响到对商品的需求和消费。50年代，美国社会、经济和文化都发展迅速，使人们的生活工作方式、
抓住机会，你就红 “红了网络饭饭”全案策划记实 继2005年春季糖酒会“飞儿”馍片“一飞冲天”之后，叶茂中营销策划机构策划的“红了网络饭饭”，在济南秋季糖酒会上，再次“红遍天下”！ 从10月6日开始，“红了网络饭饭”火爆场面就一路飘红： 开展第二天，就签下70位经销商 第三天，签下近100位经销商，预收款900余万 10月9日下午3点，“红了网络饭饭”招商说明会大幕拉开，叶茂中到场对"红了网络饭饭"市场机会进行分析演讲，形象代言人李冰冰倾情参会，近1000名经销商隆情捧场?? 经销商热情继续高潮迭起，甚至出现两个东北经销商，为争夺区域代理权，最后以拳脚高低来定输赢?? 招商数量还在直线攀升，回收现款也不断刷新，到招商会结束，“红了网络饭饭”的经销商数量，已经从零上升为250多位，订货金额达到2个多亿，首批货款达到3000余万，“红了的全国渠道”，一夜之间，即已建立?? 是什么样的魔力，使一个一穷二白的企业，瞬间成为市场的宠儿？ 又是什么样的机遇，使一个原本岌岌无名的企业，眨眼间“红遍中国”？?? 一、饼干，一个似乎没有“市”的“市场” □当这个名叫“美福莱”的散糖企业，在今年5月份找到叶茂中公司时，我们了解到：这个企业以做散糖起家，走批发市场，找到我们，只带来两样东西：一个做饼干的方向和一小笔钱，其它什么都没有。 □缺乏品牌知名度，缺乏具体的产品，缺乏生产线，缺乏营销网络和营销队伍一切都从零开始：从做什么样的产品，到引进什么样的生产线；
从开发什么样产品概念，到营销渠道的建立?? □这是一个典型的全面策划，企业的命运就完全掌握在我们的策划当中，因为企业完全依赖我们，我们肩上的责任更无比巨大。 □首先从寻找机会开始，有了市场机会，才有具体的产品。 □我们开始对饼干市场进行搜索，结果让我们感到压力重重，饼干市场已经非常成熟，几乎找不到什么机会存在： （一）、机会缺失1：饼干市场严重供大于求 □截止2000年，中国县级以上的饼干厂家约4000余家，饼干类产品生产线达到5000余条，2002年标志着中国成为饼干净出口国，国内总生产能力远远大于市场需求，2005年饼干生产量将达170万吨，而市场需求量不到130万吨，“供大于求、生产过剩”已成为定局。 （二）、机会缺失2：市场成熟度高，增长缓慢，竞争激烈 □中国的饼干行业发展始于1985年，年产量以10%-15%的速度递增，在2001年、2002年出现阶段性的“井喷”现象，增长幅度将近25%，之后整个行业进入一个相对缓慢的增长时期，年均增长率只有1%左右。 □饼干行业已经成为一个非常成熟的品类市场，市场表现为： 1、“一线市场”呈现“三足鼎立”的格局：以达能、纳贝斯克、康师傅为代表的独合资品牌垄断了一线市场的绝大部分市场份额，竞争力不足的品牌将面临从一线市场转向二三级市场的困境； 2、产品主流价位的拉低：随着达能在中高档市场地位的稳定，随之就开始了对中低档市场的洗牌（一元饼干的推出），饼干主流价位全面拉低，国产品牌价格战开幕，据统计，国内约16家大型饼干生产企业（年产量万吨以上）的产品零售价下降约30％，饼干已成为低利或微利产品，一些大型企业供应量下滑到中等企业的水平，有的企业则破产、转产或被兼并。 在这样一个过度竞争的市场上，作为一个毫无基础的新兵，美福莱公司
市场营销策略的分析与案例 水果营行：烧钱催不熟生鲜电商 自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走…… 水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。 逆向O2O： 理念正确下光鲜的坏水果 在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。 尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。 但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。 从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺
失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合 到地面经营理念之上。 反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。 远离社区的专卖店不叫小业态 在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为 主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的 态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。” 显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能 达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下 立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说， 这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。 理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平渠道、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更 直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。 更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店 周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后 一公里的难题”。 然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门 店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足 的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社 区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开 店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。 何况，它还只卖水果……
关系营销失败案例剖析 内容摘要：关系营销被认为是一种革命性的营销范式，但开展关系营销并不能保证企业在市场竞争中取胜。本文从关系营销角度对灿坤3C零售业务在大陆失败原因的重新审视，探讨了企业在开展关系营销过程中可能遇到的一些问题。 关键词：关系营销会员制营销网络营销交易营销 灿坤跨国集团成立于1978年，作为一家享誉全球的小家电专业制造商，其产品畅销世界100多个国家和地区，灿坤电熨斗、煎烤器两项产品的年产量位列全球第一，咖啡机的年产量也位居世界前列。灿坤集团拥有遍布全球的国际化研发和管理团队，其股票先后在大陆、台湾、美国三地上市的第一家中国公司，然而就是这样一家大名鼎鼎的跨国公司，近两年却在中国大陆遭遇了该公司发展历史上前所未有的滑铁卢之败。 2003年6月，灿坤集团在厦门、上海、漳州的5家3C（3C是computer 电脑产品、communication通讯产品和consumer传统家电产品的简称）零售连锁店同日开张，宣布灿坤正式进军大陆3C流通领域。在台湾运作的相当成功的3C零售连锁体系引进大陆对灿坤集团具有重要的战略意义，灿坤集团希望以此作为其实施“世界工厂+世界通路”战略的起点。灿坤雄心勃勃地计划在此后六年时间里在大陆开设1000家3C 连锁店，实现1000亿新台币的营业收入。2003年下半年，灿坤在华南和华东地区以每月4家的速度开设新的连锁店，2003年底灿坤在中国大陆的连锁店数量达到了51家，但是，灿坤超常规的发展并没有持
续多久，从2004年9月开始，灿坤3C店关店的速度超过了开店速度。2005年7月，灿坤宣布将其在内地的所有门店的固定资产、存货，以1.438亿元人民币的价格整体转让给永乐家电，这标志着灿坤在大陆的3C零售业务的最终失败。 灿坤3C零售业务失败的原因 对于灿坤失败的原因，灿坤管理层认为是连锁店在大陆的过快扩张引起了“水土不服”，业界人士则将其归结于灿坤不了解大陆市场、扩张速度过快、店面选址多有不当以及在运营和销售方面“水土不服”。鉴于灿坤3C在大陆的零售业务是一个非常有代表性的关系营销的案例，本文从关系营销视角对其失败的原因进行更深入的探讨。从关系营销的视角看，灿坤3C零售业务在大陆失败的原因主要有以下几点：未能把关系营销的理念贯彻始终 不彻底的关系营销使得灿坤的营销虽然具有关系营销的形式和外表，却没有把握关系营销的精神实质。灿坤虽然投入了大量资金建立与顾客的关系，却没有从这种关系中获得应有的回报。在国内经营3C 产品的商家中，灿坤以开展会员制营销独树一帜。灿坤在大陆的会员数量一度超过了40万，但是，灿坤同会员顾客的关系却始终停留在经济层次的低水平上。会员制营销本来是关系营销的典型方式，灿坤却将其与价格比拼这样的交易营销手段结合起来，这使得灿坤无法将关系营销的理念贯彻到底。在关系营销理论中，买卖双方的关系被分为三个层次：经济层次的关系、社会层次的关系以及结构层次的关系。经济层次的关系是最不稳固的一种关系，顾客之所以会进入这种关系