ERP系统PMC工作流程说明

PMC部ERP系统操作流程图
销售订单
LRP计划
LRPI08
PMC负责发放计划
运行批次计划、维护批次计划、锁定计划到发放计划
发放采购计划发放工单
工单
计划请购单MOCI02
PURI05 （单别：3101）PMC做单系数自动审核
PMC当天做单交需一个月清理两次废弃工单财务经理审核订单、BOM 物料变更
工单变更单
一般请购单MOCI12
PURI05 （单别：3102）PMC收到纸质信息及时做单（涉及到系统没有BOM清单的其他零星工单领料的要及时通知仓库做领料
采购用此单别变更单）
PMC当天做单交财务审核，当天做单当天审核
财务经理审核
备注：9000000008一年内物料购买
三次以内方可使用该品号。

一套完整的PMC部作业流程PMC（Project Management Consulting）是指项目管理顾问，负责为客户提供专业的项目管理服务。

在进行PMC部作业流程时需要以下步骤：1.项目前期准备：项目前期准备是整个PMC部作业流程的关键阶段，其重点任务是确立项目目标、范围、进度和质量等核心要素。

在这个阶段，PMC顾问应与客户密切合作，进行详尽的需求调研和分析，确定项目的基本构架和业务流程，制定项目计划和工作分配。

2.项目启动：项目启动阶段是PMC部作业流程的正式开始，它包括制定项目管理计划和各项管理制度，明确项目的组织结构和人员配置，建立有效的沟通机制和问题解决机制。

此外，还要确定项目管理工具和技术，明确各个项目阶段的任务和目标。

3.项目实施：项目实施是PMC部作业流程的核心阶段，该阶段需要明确项目任务和目标，并安排项目成员的具体工作。

在这个阶段，PMC顾问应对项目进度和质量进行有效的监督和控制，及时解决项目中出现的问题和风险，并与客户保持密切的沟通和协作，确保项目按时、按质量、按成本完成。

4.项目验收：项目验收是PMC部作业流程的重要阶段，它需要对项目的成果进行评估和检查，以确保项目的可交付物符合质量要求。

在这个阶段，PMC顾问需制定验收标准和验收程序，与客户一起进行项目成果的评审，并在对项目成果进行验收合格后开展项目收尾工作。

5.项目收尾：项目收尾阶段是PMC部作业流程的最后一个阶段，它包括总结项目管理经验和教训，制定项目的总结报告和评估报告，并与客户进行项目总结会议。

此外，还需要进行项目管理制度的优化和完善，提高PMC部的工作效率和水平。

在整个PMC部作业流程中，需要遵循以下几个原则：1.客户导向原则：始终以客户满意为目标，根据客户的需求和期望进行项目管理，保证项目的质量和交付时间。

2.经验总结原则：在每个项目收尾阶段，总结项目管理的经验和教训，为今后的项目管理提供参考和借鉴。

3.持续改进原则：通过不断的评估和优化，提高PMC部的工作效率和水平，为客户提供更优质的项目管理服务。

PMC生产计划与物料控制的工作流程PMC(Production Material Control)是生产计划和物料控制的英文缩写，是指为了保证生产计划顺利完成和生产成本控制而进行的一系列工作流程。

下面将详细介绍PMC生产计划与物料控制的工作流程。

1.生产计划阶段(1)接收订单：PMC部门首先需要接收并确认来自销售部门的订单。

订单中包含了产品型号、数量、交付日期等信息。

(2)制定生产计划：根据订单的要求和生产资源的情况，PMC部门制定生产计划。

生产计划包括生产数量、生产周期、生产资源的分配等信息。

(3)生产调度：在制定生产计划的基础上，PMC部门进行生产调度。

生产调度包括确定生产开始时间、生产中间的调整以及生产完成时间等。

2.物料控制阶段(1)物料需求计划：基于生产计划和产品BOM表，PMC部门制定物料需求计划。

物料需求计划根据生产计划中所需的物料，确定物料的种类、数量、交付时间等。

(2)采购计划：根据物料需求计划，PMC部门制定采购计划。

采购计划包括采购物料的供应商、采购数量、采购价格等。

(3)采购执行：基于采购计划，PMC部门与采购部门合作，执行采购工作。

采购部门与供应商进行沟通、询价、签订合同等，确保物料的及时交付。

(4)物料收货：当物料到达企业时，PMC部门进行物料收货。

物料收货包括对物料的验收、记录物料信息、存放物料等。

(5)物料发放：根据生产计划的需要，PMC部门进行物料发放。

物料发放包括根据生产计划，将所需物料提供给生产部门，并记录物料的使用情况。

(6)物料库存管理：PMC部门对物料进行库存管理。

包括对物料的入库、出库、库存盘点、库存预警等。

通过库存管理，保证生产所需物料的及时供应，避免因缺料导致的生产延误。

(7)物料消耗分析：通过对物料消耗的分析，PMC部门可以了解到物料消耗的情况，及时调整物料需求计划和采购计划，以达到物料的合理使用和生产成本的控制。

以上是PMC生产计划与物料控制的主要工作流程。

PMC的工作流程及职能第一篇：PMC 的工作流程及职能简述PMC 的工作流程及职能------------------有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC 代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。

通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。

主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

● 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。

C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

PMC 运作流程解说因素:订单计划物料计划生产指令物流控制成品产出(完成)目标:是对公司生产过程所需要的各种原材料、燃料、辅料等物资的采购、供应、保管、节约、使用等所进行的计划、组织和控制,保证公司生产的正常运行,促进成本的降低,并关心生产,了解生产,千方百计做到及时,齐备地按生产所需的品种、规格、数量、质量、保证供应各种物资;在物料供应的同时,经常检查用料情况,监督和促进生产部门按计划规定的数量和使用方向,合理地、节约地使用物资.操作过程:一、步骤一: 根据订单成交通知或销售计划,针对客户所提出对产品的要求及条件,以订单要求的完成(交货)时间.(客户的要求及条件:产品品种、型号、质量、数量、交货时间、以及其它附属要求).二、步骤二: 在此过程中,我们就作出公司内部环境分析,生产能力分析,分析生产能力与物资之间的平衡,测算其物资对生产的保证程度.开始进行编制生产计划,生产计划编排原理是以公司生产能力权衡客户订单要求交货期时间顺延的产物.确定某订单的生产时间,完成时间,交货时间,备料时间,要求齐料上拉时间.三、步骤三: 根据生产计划上要求之某订单(O/C)的ISSOD DATE发出备料通知,要求仓库根据通知核对库存,按套料单配发备料,若有短缺仓库及将套料UPDA后即出卖买P/O配合,运用HPMRP系统自动生成欠料报表.又或根据生产计划的要求时间发出备料计划,然后核对库存,若有短缺,即出买卖P/O配合,也就是将备料计划提交采购部,要求在计划开拉前三天齐料上拉.四、步骤四: 在提交采购计划后,即要求采购部回复返货期,应跟踪其准确性及其时间性,能否保证开拉前齐料.若不能保证开拉前齐料又或到发料上拉仍欠物料而不能正常生产时,若再不能解决,即要求更改排期以配合生产及上报制造部解决,再把此计划的后计划能否提前生产;又或后计划有否此计划所欠的相同物料,执行挪用生产;类似问题以此类推.五、步骤五: 然后针对齐料情况,负责对各生产线或其它指定的工作点,分配工作任务单,决定完成工作任务单次序,投入计划任务,检查计划在系统中的进行情况,监督计划与实际的偏差实施生产进度管理,分析并了解计划与实际之间发生的差异及其原因.(此状况可由车间生产日报表上反映出来).六、步骤六: 资料跃进．对工程部出的ECN更改情况,进而根据ECN更改日期及其发布条件判定其适用性,若ECN理性物料,应核对库存量是否满足,不足则通知采购返货应产.对于工程部的ECN更改情况,有如下五种情况:1.所有未完成及已完成产品均需按ECN作更正,可称完全更改.2.由此ECN日期起,在下次发套料时须按ECN更改,可称PAKT更改(即发套料时更改).3.所有未完成之商品均需作ECN更改,可称实时更改.4.仓库旧货用完后即按ECN更改,可称清仓实时更改．5.由此O/C开始或特定O/C作ECN更改,可称O/C更改(由此计划型号开始或特定计划型号作ECN更改)七、步骤七: 对于物料生产急用,而对应的套料缺料,则可以从其它套料中(有相应的物料且生产日期前后之分)挪用此料生产.若由PE部或生产线所争出的加退单,PMC收到后,首先审核其准确性及仓库的库存数是否满足其加料量,必要时即通知采购部返货以保证生产运作正常.注释:一、生产任务与物资的平衡:就是测算物资对生产任务的保证程度.生产计划安排的产品品种、规格质量、数量、交货期,都必须有相应物资的品种、规格、质量、数量、供应期来保证.根据生产任务确定各种物资的需要量,根据公司的规模、性质、管理水平等条件确定各种物资储备定额,核算储备定额,编制物资申请、采购、供应计划,并落实措施.二、生产控制:就是按生产计划的要求,组织生产作业计划的实施,全面地掌握公司的生产情况,了解计划与实际之间发生差异及原因,及时调整生产进度,调配劳动力,合理地利用生产设备,控制物料供应和储存,其任务不仅要保证生产过程中物流的畅通,同时还要保证信息的畅通;因为只有保证生产信息的有效传递和反馈,才能及时发现问题,分析原因,采取措施,有效地解决问题.三、生产能力:是在合理的技术组织条件下,公司在一定时期内可能生产的合格产品的最大产值.1. 影响生产力的因素:A.产品的品种,技术复杂程度及生产组织方式.B.生产设备和生产面积的数量,生产率及有效利用率.C.劳动者掌握的科学技术水平和技能的熟悉程度.D.公司所能适用的物质资源的数量,包括原材料,能源和资金等,往往直接限制着公司生产能力的发展.E.公司经营管理水平.四、提前期标准:是指制品(零部件、半成品)在各工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间.五、生产作业计划工作涉及的因素:1.落实生产计划生产作业计划在空间上,要把计划中规定的生产任务,细分到车间、工段、班组、设备和个人;在时间上要把生产计划细分到月、旬、日、轮班、小时;在计划单位上,要把成台(套)产品细分为零件、组件和工序.2.合理组织生产过程就是把生产过程中的物流、信息流、资金流合理地组织协调起来,争取用最少的投入获得最大的产出.3.实现均衡生产一方面必须按照计划规定的品种、质量、数量和交货期均衡地出产产品;另一方面,要求公司内部各环节做到有节奏地工作,消除前松后紧,突击赶工现象.4.控制通过各种生产信息的反馈,检查和发现实际与偏差,并及时采取措施使生产过程恢复正常状态.PMC部(生管/物控)组织架构、岗位职责及考核办法(一)PMC部（生管／物控）组织架构图(二)PC部(生管)工作职责1、密切同销售公司的联系和沟通,严格依照销售部订单及成品库存状况编排生产计划,保证按需交货和库存合理.2、对内销新产品组织相关部门进行评审，以保证产品顺利生产．3、建立《电子/电声产品产销存日报表》制度,有效地控制产品订购、生产计划下达及成品入库的急/缓程度,保证产品订购、生产计划的及时性和合理性.4、不断加强同开发部的沟通,并根据开发部门的要求,给予全力配合,保证开发工作的顺利进行.5、急生产之所急,积极协助车间解决生产及物料等方面的问题,最大限度地保证生产的顺利进行和产品交付.6、对《车间生产进度日报表》进行严格审核，准确地掌握和控制车间的生产进度，并根据计划完成情况进行合理调度，使车间投入/产出保证平衡.7、加强同销售公司及外经部的沟通,逐步完善生产计划及交货期确认程序,杜绝盲目生产.8、健全出口产品生产及交货的确认程序,使香港公司准确地掌握出口产品生产进度及生产状况,便于香港公司准确地安排船期.9、加强同相关部门的沟通和合作,凡事以公司利益为重,始终从顾全大局出发,公平、公正地协调和处理相关工作事务.10、宏扬公司的企业文化和团队精神,增强公司的凝聚力.11、严格执行公司的全面降低成本的方针,认真切实地做好生产进度、生产工时的控制工作.12、遵守公司的各项规章制度,全面贯彻落实公司的质量方针政策,推动ISO9000质量体系的正常运行.（三）MC(物控)部工作职责1、依据备料计划所列产品规格型号,严格审核BOM单的准确性及工程部理性单的有效期,并仔细核对各种物料的现有库存量及未交货订单,严禁错订、重订、漏订物料.2、在备料过程中，始终把消耗库存呆料作为首要工作，并积极与开发、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉,并详细做好《呆料利用统计表》.3、配合相关部门严格控制呆料的再生,对再生呆料需做好《呆料再生统计表》,注明再生原因,并及时上报高层领导.4、根据《生产工具/辅料消耗配备表》以及实际使用状况在每月25日前把下月的生产辅料,工具维修通用件等常用材料做好下月度采购计划并跟进仓库库存量,对低于安全存量的物料(含工具、辅料)要及时补充库存量.5、依据生产计划编排的各产品生产日期,跟催采购在生产前两天催货回库.若因其它方面原因不能按时回库的,应在生产前一天报告生管部,以便生管部及时调整生产计划.6、加强与车间、开发部及工程部的沟通,充分了解物料使用状况,对于因物料不良而可能给生产造成困扰的,应及时知会相关部门.7、跟踪物料回库状况,应做到对当天的回库物料非常清楚,做好物料回库记录,跟进IQC检验和入库进度,急料及时通知车间领料,并明确区分各种物料的上线先后,对于生产急需而又不合格的物料应及时联系相关部门作相应的处理.8、对不合格物料,严格按照《物料入库、验收、进货控制程序》操作,最大限度地保证车间的生产顺利.9、监督仓库对物料的收、发、储存、保管等工作,并基本了解当前仓存物料状况,做到能随时向相关人员提供仓存物料信息.10、认真、详细地做好物料损耗记录,编制月度及年度《物料损耗情况统计表》,监督各车间物料使用状况,切实反映物料损耗情况.11、加强同相关部门的沟通和合作,凡事以公司利益为重,始终从顾全大局出发,公平、公正地协调和处理相关工作事务.12、维护ERP系统资料的准确性,及时、正确地地输入、输出相关单据.13、宏扬公司的企业文化和团队精神,增强公司的凝聚力.14、严格执行公司的全面降低成本的方针,认真切实地做好各项物料控制工作.15、遵守公司的各项规章制度,全面贯彻落实公司的质量方针政策,推动ISO9000质量体系的正常运行.(四)PMC部(生管/物控)人员岗位职责(1) PMC部(生管/物控)主管工作职责1、根据外销、内销及OEM订单,编制备料计划及生产计划.2、对内销新产品订单组织相关部门进行评审.3、对本部门资源进行合理调配,力求获取最大效益.4、组织本部门职员进行岗位业务知识的培训,不断提高员工的素质和业务水平,并不定期进行指导和考核.5、组织进行物料需求的分析、计算、对物料的请购、库存量及车间的损耗量严格审核和控制.6、合理计划和调度车间生产,监控车间生产进度,使上、下工序车间投入、产出均衡.7、加强同采购部的合作,使物料订购、回库及时、齐套.8、协调各部门的生产及物流工作,保证生产顺利进行.9、加强与销售部门的沟通,按时、按质、按量满足销售需求.10、维护和推动ERP系统的正常运行,并不断完善.11、上传下达,保持公司高层、中层与基层之间信息传递及时、准确.12、严格执行公司的质量方针和政策,推动ISO9000体系的正常运行.13、全面贯彻和落实公司的各项规章制度,严以律己,作好表率作用.(2) PMC部主管助理工作职责<1>、协助主管开展生产计划、物料计划控制工作.<2>、分工负责维护本部门ERP系统板块的正常运行,并不断完善.<3>、分管部门人员ERP方面的操作培训和指导工作.<4>、兼任电声计划员,负责编制、跟踪电声生产计划.<5>、主管不在时,替代负责PMC部全面工作.(3) 物控组长工作职责<1>、协助主管组织物控员进行物料的分析、计算.<2>、协助主管组织物控员进行物料存量控制的分析与制定.<3>、组织物料进度跟踪工作,汇总物料情况并及时通报相关部门.<4>、做好所分管的物料控制管理工作.<5>、督促物控员正确操作ERP系统.<6>、部门间一般性事务的沟通、协调.<7>、物控部文件的收发、归类.<8>、营销部配件的供应跟踪.(4) 物控员工作职责<1>、做好所分管物料的分析与计算工作.<2>、物料的请购.<3>、物料进度的跟催.<4>、物料使用的控制与统计.<5>、准确、及时地将相关数据输入、输出ERP系统<6>、存量控制的分析与制定.<7>、与相关部门之间的事务沟通协调.(5) 计划员(电子、电声)工作职责<1>、整理内外销订单,编制生产备料计划(即生产计划更改通知)和出口订单跟踪表.<2>、联络工程部门完善相关资料,督促物控部门尽早申购物料.<3>、负责编制生产周计划和临时生产计划.<4>、负责将生产计划(即生产制令)输入ERP系统.<5>、生产计划、出口订单产品的物料进度、生产进度的跟踪与督促.<6>、生产计划未能按期完成的原因分析及相应调整措施的提出.<7>、其它与生产计划相关的临时工作.(6) 统计文员工作职责<1>、生产进度的跟踪与统计(主要工作).<2>、内外销订单完成情况的跟踪与统计.<3>、各种统计数据的分析,统计图表的绘制.<4>、各生产车间、各部门所需贴纸的打印.<5>、PMC部与其它部门的信息传递工作.<6>、其它与生产统计相关的临时工作.主要报表: A、生产日、周、月报表B、出口产品交货情况周报表C、内销产品生产周计划交货时间安排表D、电子、电声产品产销存日报表E、其它有关生产计划、物料计划的表期(7) ERP文员工作职责<1>、协助维护ERP系统的正常运行,及时发现、及时处理或汇报系统运行中的异常情况.<2>、协助主管重点监控ERP系统中PMC部相关的模块的运行情况.<3>、负责调整更正ERP系统中错误的资料、单据.<4>、负责ERP系统中物料编码管理工作.<5>、负责PMC部文件的归类、保管与分发.<6>、负责输入工程部门提供的工程资料(BOM单、ECN更改单等).<7>、其它与ERP相关的临时工作.(五) PMC部(生管/物控)人员考核办法(1) 岗位绩效考核表<1>优秀:85分以上<2>良好:70分~84分<3>一般:60分~69分<4>差:60分以下物控员日常工作要领1. 物料跟踪A.依据生产计划编排的各产品生产日期,跟催采购在生产前两天催货回库.若因其它方面原因不能按时回库的,应在生产前一天报主管,以便采取对策.B.加强与车间、PE部及工程部的沟通,充分了解物料状况,对于因物料不良而给生产可能造成困扰的,应及时知会相关部门并上报部门主管.C.跟踪物料回库状况,应做到对当天的回库物料非常清楚,并编制《原材料回库状况日报表》,跟进IQC检验和入库进度,急料及时通知车间领料,并明确区分各种物料的上线先后,对于生产急需而又不合格的物料应及时上报主管,以便及时作相应的处理.D.对不合格并被判为退货的及车间挑选后退货的应及时跟催采购退回供货商,并明确要求再次返货日期,对需本公司加工的物料,及时通知PMC下加工计划并跟进.E.对于被判为让步接收的物料,应及时办理《特采审批表》,以便仓库及时入库.F.物控员在签客户送货单时,必须将采购订单与送货单仔细核对,经确认无误后方可签名.G.基本了解当前仓存物料状况,做到能随时向相关人员提供仓存物料信息.2. 备料A.依据备料计划所列产品规格型号,严格审核BOM单的准确性及工程部更改单的有效期.B.仔细核对各种物料的现有库存量及未交货订单,严禁错订、重订、漏订物料.C.对能被代用的物料,应在备料单的备注栏中加以注明并扣除相应数量.D.及时追踪和严格审核采购订单,对下错订单及重复下单的应及时知会相关采购员纠正.E.对于生产辅料及计划外物料的请购,应根据《辅料消耗配备表》以及实际使用状况编制《物料采购计划申请表》或《请购单》并注明原因及要求,跟进仓库库存量,对低于安全存量的物料要及时补充订单.F.在备料过程中,应把消耗库存呆料作为首要工作,并积极与工程、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉.G.每月25日前把下月的生产辅料、工具、维修通用件等常用材料做好下月度采购计划.3. 发料、退料、报废及补料控制A.依据产品生产日期及生产批量打印发料单,并严格审核,以防止多料、漏料、错料.B.对需代用的物料,应于生产前两天办好《物料代用确认书》,并跟踪物料使用状况,发现问题及时解决或向相关人员报告.C.对ECN更改的物料,应及时补发或收回相应物料,对多发需退仓的物料,应跟催车间在两天内退回仓库.D.对没有一次性发齐的物料,应作好详细记录,以便控制以后的发料数量.E.认真审核车间退料单,判定是否需退料,并作好记录,作为补料及核算损耗率的依据.F.依据报废单所列各物料的型号规格、数量、再核对实际需用量及仓存数量,以确定是否需补充订料.G.严格审核补料单所列物料的规格、型号、数量、补料原因,再核对退坏料单、报废单等相关单据,经确认无误后可准予补料,对车间遗失物料需补料的,该补料单需经该部门经理签字并附带《赔偿领料单》方可准予补料.H.认真、详细做好物料损耗记录,监督各车间物料正常使用情况,切实反映物料损耗情况.I.严格执行公司的全面降低成本的方针,认真切实地做好各项物料控制工作.物控员培训计划课程(一): 备料(物料申购工作)1>备料计划产品的资料的检查2>利用ERP系统进行材料需求分析的原理(1)ERP中的术语对应解释(2)ERP系统中材料需求分析运算原理(3)特别注意事项3>按需求申购物料的原理、步骤和注意事项(1) 原理公式(2) 操作步骤4>确定物料申购数量为考虑的其它因素(1) 一般原则(2) 减少订购量的情况(3)增加订购量的情况5>其它注意事项课程(二): 物料跟踪工作(申购、采购、催回)课程(三): 物料使用控制1> 发料(适用范围: 正式生产计划套料)2> 领料(适用范围: 工程维修用料、未列入BOM单的生产用料、补料)3> 紧急放行(适用范围: 生产、工程急用,但物料进仓手续不齐全)4> 物料退仓、报废、补领5>补领注意事项6>损耗情况的统计课程(四): 订单生产型物料存量控制的方法与步骤1> 存量控制方法总表2> 与存量控制相关的术语及其意义(1) 物料的ABC分类法(2) 常备与非常备物料(3) 安全库存量的定义与计算3> 复仓法(大批量少批次自购法)控制步骤4> 安全库存调节法的控制步骤5> 按单订购法物控员日常工作细则(一)备料:(物料申购工作)1> 对照备料计划(即生产计划更改通知)产品的型号、规格,检查计算机BOM单和工程更改ECN单,有疑问及时联系相关部门确认、更改.2> 利用ERP系统进行材料需求分析,汇总后转出进行整理.注意ERP系统中的术语和数量关系(1)ERP中的术语对应解释A: 凈需求: 即理论申购量B: 毛需求: 即BOM标准用量C: 最大可受订量: 即可用库存量D: 库存量: 即现有库存计算机帐数量E: 在途量: 即采购订单未交数量F: 在制量: 即制令未完半成品数量G: 未发量: 即制令未发材料数量(2)ERP系统中材料需求分析运算原理A: 凈需求=毛需求-最大可受订量(理论申购量)=(BOM单标准用量)-(可用库存量)B: 最大可受订量(可用库存)=现有库存+在途量-未发量-安全库存量+其它因素(3) 特别注意事项:A: 在途量在ERP系统中计算机只抓取到已打出订单未回库材料数量,但实际备料时要的在途量是所有可回库数量,包括已有申购单但暂未输入正式订单的物料数量.即: 在途量=可回库量=(订单未交量+已申购暂未订出量)B:未发量在ERP系统中计算机中抓取到已有制令(生产计划)的未发材料,但实际备料时要考虑的未发量是所有的要发料数量,包括已有备料计划最终会投产但暂时未安排正式计划(制令)的物料数量.即: 未发量=需发物料量(制令未发量+已备料暂未投产量)3> 按需求申购物为的原理、步骤和注意事项(1)原理公式A: 总公式: 理论申购量=BOM单标准用量-可用库存量B: 公式一: 理论申购量=BOM单标准用量+安全库存量-现有库存-前期超计划订购量C: 公式二: 理论申购量=BOM单标准用量+安全库存量+制令未发量+已备料未投产量-订单未交量-已申购未订出量-现有库存量(2)操作步骤:A: 利用公式一: 先从计算机中转出BOM单标准用量、现有库存、安全库存量再计算机协助算出理论申购量素确定实际申购量()☆注意: 前期超计划订购量要作好记录B: 利用公式二: 先从计算机中转出BOM单标准用量、安全库存量、制令未发量、订单未交量、现有库存量再手工输入已备料未投产量、已申购未订出量考虑其它因素确定实际申购量☆注意:4> 确定物料申购数量时要考虑的其它因素(1)原则上严格按生产周计划或备料计划申购物料,订料时可根据具体物料的实际损耗情况多订购约3%~5%(2)满足下列情况之一者,需减少物料订购量A: 库存有物料,或有未完成的采购订单B: 物料数量大(可以分批订购、分批到货、分批使用)(3)满足下列情况之一者,需增加物料订购量A: 大部分物料损耗量大,或来料一贯合格率低,可根据实际情况适当增加订购量作物料周转用.B: 通用物料经常被开发部、工程部、维修部挪用的,可根据实际情况适当增加订购量.C: 部份物料因包装、价格、运输等问题而需增加订购量的,由采购部提供最少订购量报高层领导批准,物控员根据经高层批准的物料最少订购量填写申购单.D: 部份通用物料须准备安全库存的,由物控部提出安全库存量交高层领导批准,物控员根据经高层批准的安全库存量进行订购.5> 其它注意事项:(1)订料时要仔细核对各种物料的库存量、订单未交量、制令未发量等,前期超计划订购的数量要作好记录,严禁错订、重订、漏订物料.(2)需外发加工的物料要联系采购确定外发时间,及时打印托外加工单,并督促仓库、采购尽早发外,按期回货.(3)客户提供的物料需在订料的同时另列清单联络相关部门,平时要分型号整理此类特殊物料.(4)对于采购周期特长的物料,除需准备一定数量的安全库存量外,另需注意在收到确定订单后第一时间订出,平时要分型号罗列,事理此类特殊物料.(5)对能被代用的物料,应在申购计划中注明并扣除相应数量,并及时办理《物料代用确认书》(6)对于生产辅料及计划外物料的请购,应根据《辅料消耗配备表》以及实际使用状况编制《物料采购计划申请表》或《请购单》并注明原因及要求,跟进仓库库存量,对低于安全存量的物料要及时补充订购.(7)在备料过程中,应把消耗库存呆料作为首要工作,要积极与工程、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉.(二) 物料跟踪工作1> 在物料订购和回库过程中,若收到工程更改通知ECN单,要特别注意核对ECN的生效时间,并及时确定相应在库物料和已订购待回库物料的处理办法,有疑问要与工程、采购等相关部门联络,同时检查和纠正前期备料中可能发生的错订和漏订.2> 及时追踪并严格审核采购订单,对下错订单及重复下单的应及时知会相关采购员纠正.3> 正式计划下达后,要再次检查前期备料申购计划的准确性,若有错误及时纠正,以保障计划的顺利实行.4> 根据正式计划生产日期的先后,跟踪采购在物料上线前两天催货回库,若因故不能按期回库,应在上线前一天知会计划员并上报主管,以便采取相应措施.任何时候都要准确掌握各车间生产的实际进度,了解各车间的物料需求情况,明确回库物料的轻重缓急,基本清楚当前物料库存状况,能随时提供准确的仓存信息.5> 跟踪回库物料的数量、质量状况,对送货单物料做好登记和追踪(1)仔细核对供货商的送货单与公司的采购订单,确认无误方可签名(2)紧急物料要在送货单上注明,并督促IQC优先检验(3)特急物料初步判定合格后即办理紧急放行,并督促仓库立即发料(4)合格物料根据上线的时间先后及时通知使用部门领料(5)不合格物料分类处理:被判为让步接收的,及时办理《特采审批表》;被判为挑选的要督促IQC组织挑选;被判为返工的,及时跟进计划员安排临时加工计划(6)不合格被判为退货的物料和挑选后的不合格品要跟催采购联系退回供货商,并明确要求再次回货时间。

江门瑞怡乐甜味厂有限公司ERP系统操作手册文档作者：古世文创建日期：2013-11-17确认日期：文档编码：A TTN-SUNLIKE-CHIC-002当前版本：V1.0审批签字:天心公司项目经理瑞怡乐公司项目经理拷贝数量_____ 文档控制更改记录审阅分发人员目录引言 (2)通用性 (3)快捷键使用 (3)单据临时保存 (3)单据默认值设定 (4)货品查询 (6)我的工作台 (10)整体流程图 (17)PMC部 (18)PMC部流程 (18)生产需求分析 (21)生产日期变更 (26)请购单 (28)引言前期通过对江门瑞怡乐甜味厂有限公司（以下简称瑞怡乐）的需求调研、系统配置、操作培训、流程优化等阶段，现对这些阶段所在ERP系统里实现的功能进行详细描述，构成了该操作手册。

其中重点描述瑞怡乐的销售方面、财务方面、电商方面、生产方面、采购方面、仓库方面和物流方面的业务流程、组织形式在ERP系统里的操作方式，同时该文档也列示一些ERP系统的关键性操作和功能要点。

该方案中，我们将明确：系统基本功能各业务流程的系统操作关键性操作说明业务报表反映参考相关文档：《PMC-ERP系统操作手册》通用性快捷键使用●在系统里，打开任何单据时，可以提供以下的快捷键使用：➢F1 打开当前单据的系统说明，以便操作员可以查看该单据的栏位说明和操作方法；➢F2 “新增”单据按钮快捷键；➢F3 “速查”窗口快捷键；➢F4 “删除”单据快捷键，是对整张单据内容进行删除；➢CTRL+D 组合键，对单据其中一行内容进行删除；➢CTRL+A 组合键，对单据内容完全复制变为新的单据；➢CTRL+I 组合键，对单据任两行之间插入一行；➢F8 “存盘”单据快捷键；➢F7 “打印”单据快捷键；单据临时保存●操作员在进行单据录入时，有时单据还没有完全录入完毕，但有其它事情要进行处理，如果此时保存了该单据，则单据会自动进入下一流程环节，就会提供了不完整的单据信息。

Navision使用手册——達昇(深圳)光電塑膠廠一、使用对象及使用目标此手册用于培训员工正确操作Navision。

预期目标为：经过培训的员工能顺利使用Navision进行正常工作。

二、实际运作流程图：三、单据传递前言1、什么是Navision ？Navision 是Microsoft 公司为SKYLIGHT 公司特别订制的ERP 系统，在这里我们简称系统。

2、实施ERP 系统的目的：ERP 作为一种现代化的管理系统，将给企业带来许多有形和无形的收益： 加强财务监控力度，提高资金运营水平。

降低库存资金占用，提高库存资金周转率。

控制采购成本，保障采购质量。

缩短交货时间，提高销售回款率。

缩短生产周期，降低生产成本，提高生产效率。

优化人力资源管理，合理配置人力资源。

贯彻全面质量管理，提高客户满意度。

把握全局信息，实现科学决策。

3、ERP 流程Navision 包含的主要模块有：销售和市场，PMC 管理，制造管理（基本同PMC 管理），采购管理，仓库管理，财务管理, 人力资源(公司现暂未使用此模块).NA VISION的工具栏,如下:工具栏图标:打印.此处需设定打印端口,与所选择要打印的文档相联.放大.将所选文字区进行放大.剪切.将当前选定内容剪切至剪切板.复制. 将当前选定内容复制至剪切板.粘贴. 将当前选定内容复制至剪切板.撤消.撤消当前最后一步操作.新建.新建一张单据或记录.删除.删除单据或记录.查找.查找所需要的单据或记录.区域筛选.标签筛选.筛选.显示所有记录.排序.第一条记录.前一条记录.下一条记录.最后一条记录.列表.显示所有记录.快捷方式如下:打印ctrl +p剪切ctrl +x复制ctrl +c粘贴ctrl +v撤消ctrl +z新建F3删除delete查找ctrl +f筛选ctrl 或shift 与F7组合,也可直接按F7PMC管理PMC的涵义：PMC的英文全称为Production Material Control，中文就是生产物料控制。

PMC运作流程及说明一、需求确定在这个阶段，PMC需要与客户进行沟通，了解客户的需求和目标。

这可以通过面谈、问卷调查或其他方式进行。

在了解需求的基础上，PMC需要细化和明确项目的范围、目标和交付物，并与客户达成共识。

这个阶段的关键是确保对项目的需求进行全面、准确的理解。

二、方案策划在需求确定后，PMC需要制定一个详细的项目策划方案。

该方案应包括项目的时间规划、资源分配、任务分工、风险管理等内容。

同时，PMC还需要确定项目的组织结构和沟通机制，并与客户进行协商和确认。

该阶段的目标是确保项目能够按照计划达成，并能够有效地管理和控制。

三、实施管理在方案策划确定后，开始项目的实施阶段。

PMC需要组织和协调项目团队，监督和管理项目进展，并与客户保持沟通。

在项目实施过程中，PMC需要根据实际情况进行调整和优化，及时解决项目中出现的问题和风险。

此外，PMC还需要与客户就项目进展进行定期的沟通与汇报，以确保项目按计划进行。

四、评估总结在项目实施结束后，PMC需要对项目进行评估和总结。

这一过程包括对项目目标的达成情况进行评估，对项目执行过程进行总结和反思。

PMC需要与客户一起审查项目的成果，并总结项目的经验教训。

根据评估结果，PMC还可以提出相关建议和改进建议，以进一步提高项目管理的效率和效果。

以上是PMC运作流程的基本框架，具体的实施过程可能因不同的需求和项目而有所变化。

在实际操作中，PMC还需要注意以下几个方面：1.项目管理方法：PMC需要掌握各种项目管理方法和工具，如PERT/CPM网络图、WBS工作分解图、甘特图等，以确保项目进展的可控性和高效性。

2.团队管理：建立一个高效的项目团队是项目成功的关键。

PMC需要根据项目需求和人员特点，合理地组织和协调团队的工作，建立良好的团队合作氛围。

3.风险管理：项目中的风险是无法避免的，但可以通过风险管理来降低其对项目的影响。

PMC需要建立一套完整的风险管理机制，及时识别、分析和应对项目中的风险。

PMC生产物控工作流程PMC(Production Material Control，生产物料控制)工作流程是指通过对生产物料的计划、采购、生产和发货等各个环节的控制和协调，实现生产物料的有效管理和优化。

本文将详细介绍PMC工作流程。

PMC工作流程主要包括以下几个环节：1.销售订单分析：PMC通过对销售订单进行分析，确定所需生产物料的种类、数量和交货期。

根据销售订单的要求，制定生产计划并确定采购计划。

3.物料入库和仓储：一旦采购到所需物料，PMC需要对物料进行入库，并进行仓储管理。

仓储管理包括对物料进行标识、分类、计数和存储等工作，以确保物料的安全和易于管理。

4.生产计划执行：PMC需要根据生产计划对生产过程进行组织和控制。

这包括对生产任务的分配、生产进度的跟踪和生产中出现的问题的解决等。

在整个生产过程中，PMC需要与生产部门密切合作，确保生产计划的顺利执行。

5.配料和生产控制：在生产过程中，PMC需要根据生产计划对所需物料进行配料。

配料包括对所需物料进行计量、配比和混合等操作。

同时，PMC还需要监控生产过程，确保生产符合质量要求，并及时解决生产过程中出现的问题。

6.成品检验和包装：生产完成后，PMC需要对成品进行检验，并根据客户的要求进行包装。

成品检验包括对成品的质量、数量和外观等方面进行检查。

包装工作包括对成品进行包装、标识和入库等工作。

7.发货和物流管理：一旦成品经过检验和包装，PMC需要进行发货。

发货包括货物的装车和配送等工作。

同时，PMC还需要进行物流管理，确保货物能够按时到达客户手中。

8.数据分析和反馈：PMC还需要对整个流程进行数据分析和反馈。

数据分析包括对销售订单、生产计划、采购计划和成品等数据进行统计和分析，以评估流程的效率和质量。

反馈包括将分析结果反馈给相关部门，并对流程进行改进和优化。

以上就是PMC生产物控工作流程的详细介绍。

通过对生产物料的计划、采购、生产和发货等各个环节的控制和协调，PMC能够有效管理和优化生产物料，提高生产效率和质量。

PMC工作流程PMC（项目管理委员会）是指一个跨部门的团队，负责监督和决策项目的执行。

PMC的工作流程是一个严谨而有效的过程，确保项目顺利进行并达到预期的目标。

以下是PMC工作流程的详细描述。

1.项目启动：-确定项目的目标和范围：由项目发起人或相关利益相关者明确项目目标和范围，并制定可行性研究报告。

-成立PMC：确定PMC成员，并任命项目经理负责项目的组织和协调工作。

-制定项目计划：制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配和风险管理计划。

2.项目执行：-监督和协调工作：PMC负责监督项目的整体进展，确保项目按计划进行。

-风险管理：定期评估项目的风险，并采取必要的措施来减轻和应对风险。

-资源管理：监督项目所需的资源，包括人力、物资和财务资源。

-沟通与沟通：与项目团队和相关利益相关者保持良好沟通，确保信息的及时传递和共享。

3.项目评估：-监督项目进展：评估项目的整体进展，检查是否按计划执行，及时发现和解决问题。

-质量管理：监督项目的质量，确保项目交付的产品或服务符合要求和标准。

-绩效评估：评估项目团队成员的绩效，并提供反馈和奖励。

4.项目收尾：-审核和总结：对项目的整个过程进行审查和总结，记录项目的成功和教训。

-项目交付：准备项目的最终报告，并交付项目的成果给利益相关者。

-解散PMC：完成项目后，解散PMC，并对成员进行评估和总结。

除了以上流程，还有一些关键要素对于PMC的工作流程至关重要：-制定有效的沟通计划：确保项目团队和利益相关者之间的信息传递畅通。

-有效的决策机制：PMC负责评估并做出决策，以确保项目的正常运行。

-风险管理：定期评估项目的风险，并及时采取措施来应对和减轻风险。

-项目团队的管理：PMC负责管理项目团队的人员和资源，保证项目顺利进行。

-监控和评估项目的进展：及时评估项目的进展情况，发现和解决问题。

总的来说，PMC的工作流程是一个有相互关联的过程，需要有效的沟通、决策和管理来确保项目的成功。

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输入用户名和密码。

ERP系统PMC工作流程说明PMC流程图：工作单（订单）——生产排程——物料需求申请——采购流程——仓库流程——生产流程——出库一、PC工作指引1、得到工作单、客户订单信息查库存是否有成品出货，A）成品库存够出货数量，将锁定数量，等待出货安排。

B）库存成品不够出货数量，根据要求完成时间、生产计划、生产能力、及库存等信息，写入生产排程表中。

如完成时间有差异的即时跟市场部沟通协调。

2、每天下午4点30系统要求PC完成《生产排程表》的修改。

PC根据每一工作单（订单）的进度情况合理的修改《生产排程表》。

如《生产排程表》中第二天所生产的工作单（订单）目前到料情况、生产部等相关信息显示不能满足而修改的，需注明原因，申请修改，同时记录修改次数。

完成修改后，系统自动将信息发给相关人员。

当5点没有完成《生产排程表》时，系统会将此未完成的信息推给PMC主管。

需求相关资料：A）查每一订单的物料情况；显示每一物料实际用料数量及库存数量，当库存数量少于实妹际用料数量时以红色字体表示，如有待交料的显示交料日期、数量；B）指定某一物料的所有状态查询；有库存可用数量、如已锁定库存数、在产线上库存数、待交料的数量及交料时间等、需求数等相关信息。

C）替代料查存。

D）查询每一组别订单情况，显示此组别所以订单的基本情况，E）查询每一个订单情况，如数量，机型、产能、生产时间、清尾时间、完成日期。

F）每一机型的订单评审查询。

3、推送完《生产排程表》信息后系统要求PC对加班申请安排，结合交货期、订单量、生产情况等信息，跟生产沟通，编写加班申请给到相关人员审批。

加班申请必须在5点之前给到相对应的部门作加班的准备工作。

将前一天的实际加班工时与计划加班工时相比较，如差异超过规定范围时要求生产部、PC等相关人员分析注明原因。

4、每天上午9点系统将当天的出货数及次日出货数据，提示库存成品数量及需生产入库的数量，要求PC修改确认后将信息推送给生产线、仓库、市场部。

ERP系统规范指导-PMC部(试用版)制定人/日期:审核人/日期:核准人/日期:一、总体流程..................................................................................................................... 错误！未定义书签。

二、系统登录..................................................................................................................... 错误！未定义书签。

三、业务流程..................................................................................................................... 错误！未定义书签。

1 销售管理......................................................................................................... 错误！未定义书签。

2 销售订货流程................................................................................................. 错误！未定义书签。

3 销售发货流程................................................................................................. 错误！未定义书签。

4 销售退货流程................................................................................................. 错误！未定义书签。

PMC工作流程（PMC workflow）PMC工作流程(PMC workflow)PMC代表产品材料控制的缩写形式，意思为生产及物料控制通常它分为两个部分---- PC和MC。

电脑:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管主要职能是生产的计划与生产的进度控制)。

主持人:物料控制(俗称物控)，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。

所以对一个PMC的要求就是:该人协调能力如何及是否懂得合理有效利用-规划时间…个人认为PMC的职位没什么专业知识的限制，只要该人性格外向点，善于与人沟通，基本上没什么难的。

但是要做的好可就得花一定的时间了…基本要求办公软件得熟练，起码是Excel的运用，然后是初进入公司对公司产品的研究，产品生产周期，机器设备生产能力，物料采购周期(最重要的是关键零件的L / T)，做到最后是有能力辅助(提醒)工程在发更改将会对公司现有材料及成品出货造成多大影响，这已经是参与公司的运作及协助决策了，这就算是该PMC 到了一定高度了。

PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程:从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案(如无外销则无需海关备案)，然后是根据需求得到MRP(物料需求计划)，指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。

成品好后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题…直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏(RMA)，当然了，做到后面就是细节问题了。

生管这项工作对任何加工部门都是举足轻重的。

随着公司的发展，经过多年的经验累积和不断的改善，加上各种生管系统的开发和运用，目前在笔者工作的nwing自动机加工部(以下简称”加工部”)，这项工作开展起来已十分得心应手，应付一般性的问题更是绰绰有余了。

但情况总是在不断变化的，时不时会有新的问题冒出来考验我们的应对能力。

ERP系统岗位作业指导书适用部门: PMC适用版本: 易助ERP 6.0***: ***编制完成日期: 2011/06/03版权所有: 深圳市维肯达科技有限公司目录一. 易助ERP系统流程图二. PMC管理流程图三. PMC操作指引3.1 检查设置3.2 选择计划来源3.3 选择来源单据3.4 订单需求确认3.5 需求建议生成、发放3.6 发放记录查询四、工单的管理及期初开账一. 易助ERP系统流程图二. PMC管理流程图PMC管理流程三. PMC 操作指引3.1 检查参数的设置跑 物料需求计算，要保证工单、委外单、采购底稿、采购单的编码方式均不可为手动编码；否则，无法继续。

【工单、委外单编码方式】菜单位置：【共用设置】→【系统参数】→【生管参数】生产计划 订 单 物料需求计算 厂内工单 采购底稿 委外工单 采购单【采购底稿、采购单单编码方式】菜单位置：【共用设置】→【系统参数】→【生管参数】3.2 选择计划来源【物料需求计算】有两个来源：订单、生产计划。

物料需求计算，可以按订单，也可以按生产计划来跑需求。

在此操作指引中，我们以订单为例<生产计划也是一样的>：3.3 选择来源单据（已发放过的订单、生产计划不可再次做物料需求）【展算公式】有四种：一般，按生产计划生产的时候，展算方式选择第一种：需求量；按订单生产的时候，如果需要考虑在库、安全库存等，则可以选择第四种。

【生产计划合并】生产计划发放方式有三种，默认情况下，“同品号、预计完工日合并发放”；也可以选择“同品号合并发放”；还可以选择“单独发放”。

【采购计划合并】采购计划发放方式有三种：“同品号、预交货日合并发放”；“同品号合并发放”；“单独发放”。

可以根据实际需求去选择。

【开工、完工日小于系统日期更改与系统日期相同】如果不勾选此项，有可能会出现工单的预计开工日、预计完工日小于跑物料需求当天的日期。

例如：今天为6月3日，5月25日有一个订单B，B产品在商品信息中设置的前置天数为3，预交货日为6月4日；则物料需求计算之后，就会生成一张工单：预计开工日：6月1日，预计完工日：6月3日，而预计开工日小于今天的日期，显然不符合实际；如果勾选，生成的工单的预计开工日为：6月3日，预计完工日为：6月3日。

1. MRP 主界面2. 运算向导3.运算预检查4.运算方案参数与方案设置，具体的方案设置在后面有专门的模块讲解。

5.计划订单维护（目前我司采取的是通过MRP运算后直接生成采购申请单，所以以下5---15条可供参考，在对跑出MRP数量有疑问时进查询。

）6.计划订单维护7.计划订单过滤8.计划订单维护录入需查询的MRP 运算编号10.计划订单更改完成可更改的的项目更改完成后保存并退出15.关闭计划订单16.MRP 查询主界面18.MRP 查询结果对有疑问的数据可点击进入对单据进行详细查询筛选条件可根据需查询的范围选择MRP 运算方案设定一、新建MRP 运算方案路径：生产管理→物料需求计划→系统设置→MRP 计划方案维护操作步骤：新增/修改---需求参数---计算参---合并参---投放参数---仓库参---其它参---保存 1. 需求参数设定：2. 计算参数设置如要改动方案数据点击修改“考虑审核的物料替代清单作为预计量”就是当库存不足时，MRP 运算结果的3.合并参数设置4.投放参数5.仓库参数6.计划类别参数7.其他参数采 购 申 请采购申请单录入《采购申请单》的产生来源有：①MRP 运算结投放自动生成（物料需求计划模块有讲）；②手工录入。

手工录入《采购申请单》路径：供应链→采购管理→采购申请→采购申请单-新增 采购申请单录入界面填写完整的采购申请单界面必选项可根据参与运算单据的实际情况来选，基本不影响运算结果。

注：由于采购申请单是多级审核的，所以制单人做好单并保存好后，通知经理进行二级审核（MC一审）采购申请单维护路径：手工录入《采购申请单》路径：供应链→采购管理→采购申请→采购申请单-维护采购申请单维护界面关闭采购申请单关闭采购申请单有2种方法：①采购部按采购申请单下推生成等量的采购订单后，采购申请单执行完毕，自动关闭； ②手工关闭手工关闭采购申请单路径：路径：供应链→采购管理→采购申请→采购申请单-维护 手工关闭采购申请单界面修改投料单投料单是由委外订单自动生成，路径为：供应链-----委外加工------投料单-----投料单维护标志为“Y ”表示已关闭，无标志表示未关闭选定需上查或下查的行，点击“上查”或“下查”可查询行的相关上、下级信息。

ERP操作手册系统特色:PMC是物料的控制者,是制令的发出者,其对整个生产计划,采购计划有着重要作用,系统提供了批次需求计划的功能,增强了PMC实时掌握生产,采购情况,因此做出合理的生产计划与采购计划.同时,系统提供了自动移转请购,工单的功能,能使系统单据环环相扣,因而增强了单据的可追溯性.LRP 提供了凈需求功能.一.进入ERP 数字电视帐套：二.进入操作模块的流程:1. 单击＜生产管理＞进入生产管理模块,然后再点击＜批次需求计划＞(即Lot Requirements Planning.简称:LRP)进入＜批次需求计划系统＞模块.三.批次需求计划处理流程:1.在＜批次需求计划系统＞模块的画面上点击＜生成批次需求计划＞进入＜生成批次需求计划＞画面.分别有基本选项,高级选项,系统选项.A.＜基本选项＞操作要领:a.＜选择计划依据＞的设定:点下拉符号＜▼＞,有4个选项,分别是:＜按工单＞,＜按订单＞,＜按计划来源＞,＜按MPS计划＞.选择＜按订单＞,(注意:有颜色的为必选项).见下图b. ＜选择工厂＞的设定:点击:旁边的方块符号,会弹出查询窗口,选择＜0001:即数字电视事业部＞,然后点击＜确定＞.c. ＜选择来源编号＞的设定:点击, 可以开窗点选相就订单(可选择多张订单)见下图d.＜输入计划批号＞的设定:将鼠标移到＜输入计划批号＞的栏内,单击标鼠就会出现计划批号了,此时＜来源单别＞和＜来源单号＞也会自动出现.B.＜高级选项＞操作要领:点击高级选项进入画面.a.＜选择补货政策＞的设定: 点下拉符号＜▼＞,有3个选项,分别是:＜按要求＞,＜按批补货＞,＜全部＞.我们一般选＜全部＞.b.＜批次需求计算方式＞的设定:有＜凈需求＞和＜毛需求＞,系统默认为＜凈需求＞,且＜计算库存可用量＞默认为＜v＞.如果选择＜毛需求＞,则＜计算库存可用量＞变为可选项,要把此项的＜v＞去掉.在ERP实施的初期,一般选择＜毛需求＞,待ERP运行稳定后,再视情况选择＜凈需求＞.c.＜选择需生成的计划＞的设定: 点下拉符号＜▼＞, 有3个选项, 分别是:＜生产计划＞,＜采购计划＞,＜全部＞.在ERP实施初期,我们一般选＜全部＞,待ERP运行稳定后,其余两项视情况而定.d.＜对于已发料件的补充方式＞的设定:如果＜批次需求计算方式＞选择为＜凈需求＞.则此项默认为＜重新补充＞, 且不可更改.如果＜批次需求计算方式＞选择为＜毛需求＞.则此项会变为可选, 点下拉符号＜▼＞, 可以看到有3个选项,分别是:＜不再补充＞, ＜重新补充＞,＜补充差额＞,三种选项将视不同的情况进行合理的选择.e.＜生成需求为零的料件＞和＜考虑损耗率＞都不要打＜v＞.C .＜系统选项＞:在ERP实施初期不需做任何设定,待ERP使用熟练后,再根据需要做设定.D . 设定完毕后,点击＜直接处理＞,此时如果系统正常,会显示出服务器的＜批处理处理进度＞,此时请你不要操作计算机,系统处理完＜批次需求计划＞后,会先显示出100%,过一会再显示出＜处理完毕＞,并显示出处理的成功记录和不成功的记录,请注意.确认完毕后,点击＜OK＞,关闭处理完毕画面.然后再点击＜取消＞,关闭＜生成批次需求计划＞画面.完成批次需求计划的操作后,紧接着就要进行＜维护批次生产计划＞和＜维护批次采购计划＞.四.维护批次生产计划:A.＜维护批次生产计划＞的方式有两种,＜按品号＞和＜按开工日＞,我们这里仅＜按品号＞进行说明.1点击＜按维护批次生产计划-按品号＞,进入功能画面,点击查询图标,进入＜设置查询条件＞画面. 见下图:B.＜一般选项＞操作要领:a.用鼠标点击查询字段下的＜计划批号＞,然后点下拉符号＜▼＞,可以看到有4个选项,分别是:＜计划批号＞,＜备注＞,＜工厂＞,＜工厂名称＞.我们一般选＜计划批号＞.b.＜操作符＞的意义:1. 等号＝:表示只查询操作者在条件栏下输入的计划批号(如:2210608001) ,(其它批号一律不查询(如:2210608002),也称为精确查询.2. 大于或等于号＞＝: 表示只查询大于或等于操作者条件栏下输入的计划批号(如:2210608002以上的批号,含2210608002),不查询小于操作者输入的计划批号(如:2210608001以下的批号).3. 小于或等于号＜＝: 表示只查询小于或等于操作者条件栏下输入的计划批号(如:2210608002以下的批号,含2210608002),不查询大于操作者输入的计划批号(如:2210608003以上的批号).4. 大于号＞: 表示只查询大于操作者条件栏下输入的计划批号(如:2210608002以上的批号,不含2210608002),不查询小于操作者输入的计划批号(如:2210608002以下的批号,含2210608002).5. 小于号＜: 表示只查询小于操作者条件栏下输入的计划批号(如:2210608002以下的批号,不含2210608002),不查询大于操作者输入的计划批号(如:2210608002以上的批号,含2210608002).6. 不等于号＜＞: 表示查询操作者条件栏下输入的计划批号以外的批号(如:2210608002以外的批号),不查询操作者输入的计划批号(如:2210608002).7. LIKE:意为象什么什么一样,这是一个很笼统的概念,一般都不推荐用此项,也称为模糊查询.8. IN:意为在某某范围以内,表示只查询操作者条件栏下输入的两个计划批号范围内的单号(如:2210608002~2210608033以内的批号,含2210608002和2210608033).c.＜AND＞和＜OR＞的认识: 点击＜AND＞,然后点下拉符号＜▼＞,可以看到有2个选项,分别是:＜AND＞,＜OR＞,AND意为和,OR意为或者.D.＜高级设置＞操作要领:a.用鼠标点击＜LA00计划批号＞这边的下拉符号＜▼＞,可以看到有11个选项,分别是:＜LA001计划批号＞,＜LA003备注＞,＜LA004工厂＞,＜MB002工厂名称＞,＜FLAG标识＞,＜MODI_DATE更改日期＞, ＜MODIFIER更改者＞,＜CREATE DATE录入日期＞,＜USE_GTOUP组编号＞,＜CREATOR录入者＞,＜COMPANY公司编号＞.操作者要根据选择的项,配合操作符和输入的条件.然后点击＜添加＞后,按＜确定＞即可查询.此时就会出现符合你选择条件的计划批号,如果操作者把含单身筛选条件的灰色方框打上勾＜v＞,那么可供查询的项目就更多了,操作者可根据自身的熟练程度灵活的运用.E.│维护生产计划与采购计划:a.生产计划,见下图图(1)操作员需对工单单别,工作中心,开工日,完工日,仓库,生产数量,如果是委外工单,还要对委外供货商进行相应维护.如果有某些工单暂时不需发放,勾选’锁定’即可,如需改取替代料,见下图b .维护批次采购计划:A.＜维护批次采购计划＞的方式有两种,＜按品号＞和＜按开工日＞,我们这里仅＜按品号＞进行说明.1点击＜按维护批次采购计划-按品号＞,进入功能画面, 按批号找出相应采购计划,见下图F3键可查取替代料图(1)操作员对采购数量,仓库等进行维护.如有些材料暂时不发放,勾选’锁定’即可.五.发放LRP 请购单与工单:A.点击＜发放LRP 采购单＞,进入功能画面.双击锁定B.在＜基本选项＞中,利用＜选择计划批号＞,同时注意锁定码的使用,选择你要发放LRP请购单的计划批号.C.在＜高级选项＞中的＜输入单别＞栏, 点击, 会弹出查询窗口,选择请购单别,点击＜确定＞,在＜输入采购人员方式＞栏, 点下拉符号＜▼＞,可以看到有2个选项,分别是:＜输入指定采购人员＞和＜选择品号采购人员＞,一般选＜选择品号采购人员＞,设置完毕后,点击＜直接处理＞,最后记下系统自动处理完毕后的请购单号即可. D.审核请购单,见下图:操作员可在采购管理子系统里的’录入请购单’画面找出相应批号的请购单,不单据没有审核前还可以进行数据维护,确认无误后进行审核,审核后的请购单上会出现红色的’核’字.E.发放LRP工单,见下图需要选择,同时注意锁定码的就用,再看高级选项,见下图发放排序依据可选择:计划批号,品号,如果多计划同时发放,最好是选择前者,发放日期为系统日期,一般不做更改.最后点直接处理,等待系统自动完成后,记下生成的工单单别,单号.接下来在’工单委外子系统’里做工单的审核动作,见下图:未审核的工单状态码为’未生产’,而且单据上没有红色的’审’字,此时,单身信息还是能进行维护修改,但此时的工单单别不能再做修改.(状态码说明:2.已发料是指此工单已经有审核了的领料单,3.生产中是指此工单已经有过已审核了录入工单单别,单号录入要开工的产品品号的入库单,但还没有生产完.Y.已完工是指此工单的入库数等于了预计产量.y.指定完工是指因客观原因,工单发生了变更,生产不能继续,最后由手工做变更完成).厂内/委外与高级设置,见下图:如果性质为:2.委外工单,那么工做中心为不可选. 为 1.厂内工单,则委外供货商则不可选.未审核工单数量变化操作,见下图:此处可查看到批号,订单单号信息,可做为查询条件重计用量数量说明:如果操作者在工单未审核前进行数量上的变化,那么就需要重计单身数据(需领用量),这时请选择用量计算按钮,展开方式:1.单阶,勾选重计已有单身者.最后点确定.总结:操作者确认工单无误后即可审核工单.提示:工单处在非1.未生产状态下时,将不能再解除审核.五.工单变更操作:说明: 对于尚未领料开工生产的工单,如果工单内容有所变动,可以直接加以修正或取消,但不应更动到实际已经发生的『已生产量』与『已领用量』.唯预计用料信息如果需要利用『用料计算』功能重新展开计算时,若确实已有领用数量的记载,将保留『已领用量』；若发现已领用量不正确时,可利用『批处理』中的『重新计算工单已领料数量』重新自领料单去累计该工单的材料实际『已领用量』.正在生产中的工单,如果因故要中断生产,不可以直接取消的.而应该先将已领出而尚未耗用的材料办理退料入库,已完成的成品办理生产入库.然后,再由计算机调出该工单,以手动方式指定该工单为『指定完工』.见下图:图(1)指定结束工单可在’状态码’字段选择’y.指定结束’预计产量的改变需重计单身信息(见图2),单身信息的改变需按f2键(见图3)可改变工单状态可改预计产量F2键可查询单身信息图(2)预计产量变更时,会自动跳出用量重计划面,选择1.按工单单身,点确定即可.图(3)在材料品号处按f2键可查询单身所有信息,在需要变更的物料处双击,即可回到单身处做修改,(注已发料的物料不可改变品号.需领用量的改变不可小于已领用量),如果要新增一材料,可在变更单单身处重新录入,系统自动视其为新增材料.六.录入委外核价单单身输入品号,输入委外单价,选择生效日期即可,委外核价单需要审核.。