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干部测评方案1. 引言干部测评是一种常用的管理手段，旨在评估干部的工作表现以及领导能力，并为组织提供合适的人选。
本文提出了一套干部测评方案，以帮助组织建立客观、科学的测评体系。
2. 测评目标干部测评方案的目标是深入评估干部的能力、素质和潜力，确保选拔和提拔能够适应组织需求的优秀人才。
3. 测评内容3.1 职业能力职业能力是干部工作的基础，包括专业知识、技能和经验。
一项有效的测评方案应该评估干部在工作中的表现，以此来判断其职业能力的水平。
3.1.1 专业知识测试通过考察干部对相关专业知识的掌握情况，可以评估其专业能力的强弱。
可以采用在线测试或面试问答的方式进行。
3.1.2 技能评估通过观察和实际操作，评估干部在实际工作中所展现出的技能水平。
可以利用模拟工作情境，进行实际操作的测评。
3.2 领导能力领导能力直接影响干部在组织中的角色和效果。
有效的测评方案应该评估干部的领导能力，以便能够选择和培养适合的领导人才。
3.2.1 领导风格分析通过评估干部在不同情境下的领导风格，可以了解其在不同场景下的应对能力，进而判断其领导能力的优劣。
3.2.2 团队管理能力通过观察干部在团队中的管理表现以及团队成果，可以评估干部的团队管理能力。
可以采用360度评估的方式，收集多方面的反馈。
3.3 综合素质综合素质对于干部的全面发展至关重要。
综合素质包括性格特点、沟通能力、决策能力、学习能力等方面。
3.3.1 性格测评通过对干部的性格进行测评，可以了解其适应性、稳定性、自我管理和与他人合作的能力。
3.3.2 沟通能力通过观察干部的沟通方式和效果，以及与他人的互动情况，评估干部的沟通能力。
3.3.3 决策能力通过分析干部在面对问题时的决策思维和决策结果，评估干部的决策能力。
3.3.4 学习能力通过考察干部在学习中的积极性、学习效果以及应用能力，评估干部的学习能力。
4. 测评方法4.1 定量测评定量测评是一种客观、量化的评估方法，可以通过统计分析得出相对准确的结果。
中层干部考核实施方案中层干部考核实施方案（精选8篇）为了确定工作或事情顺利开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是计划中内容最为复杂的一种。
那么优秀的方案是什么样的呢？下面是小编帮大家整理的中层干部考核实施方案（精选8篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
中层干部考核实施方案1一、目的：为了提升公司整体管理水平和经营业绩；对职员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化职员的责任意识和目标导向，促进职员不断改进和提高工作业绩、工作效率；掌握职员的工作执行情况与能力，实现公司人力资源优化配置。
二、范围:公司职员（业务部、财务部除外），参与考核人员名单依《团队绩效考核人员名单》。
三、考核内容:1、各部门月度工作目标（计划）2、各部门月度工作目标（计划）质量评价3、各部门职员违纪行为四、部门月度工作目标（计划）之评定：1、各部门在每月25日前（逢节假日顺延）将下月工作目标（计划）电子档提交至厂长办公室。
2、每月2日（逢节假日顺延），“核查员”按“月度工作计划质量评分标准”，对各部门月度工作目标（计划）评分；同时针对各部门月度工作目标（计划）提出修改建议。
五、职员违纪行为考核办法：1、违纪行为：违反公司《员工手册》，迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班连续打卡、“非工作需要”长时间在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打卡记录未及时办理因故未打卡说明；不按公司要求着装，其它违纪行为等。
2、核查员不定时对以上行为进行抽查，抽查中一旦发现职员有以上违纪行为，严格按公司相关制度处理。
3、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标，列入各部门月度工作目标（计划），部门内每出现1人次的职员违纪行为，从当月部门团队绩效得分中扣除1分。
六、总经理特别奖励：经理认定表现特别高效部门，可在综合得分基础上另行加分；经总经理认定表现特别低效部门，可在综合得分基础上另行减分。
七、绩效“综合得分计算公式”、“等级划分”及“奖金额度”：1、综合得分计算公式：综合得分=部门月度工作目标（计划）考核得分x80% + 月度工作目标（计划）质量评价得分x20% + 总经理特别加减分。
中层干部考核实施方案中层干部考核实施方案(9篇)为了确保事情或工作扎实开展，就需要我们事先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特点。
那么你有了解过方案吗？以下是小编精心整理的中层干部考核实施方案，欢迎阅读与收藏。
中层干部考核实施方案1一、考核原则1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2。
销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1。
在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1。
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的.问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1。
中层管理人员应具备的素质和能力考评方案一、引言中层管理人员是企业组织中非常重要的一层，他们是连接高层管理和基层员工的桥梁，对于企业的运营和发展起着关键作用。
而中层管理人员的素质和能力直接影响着企业的效率和竞争力。
因此，建立科学有效的中层管理人员考评方案，对于企业的长远发展至关重要。
二、中层管理人员应具备的素质1. 领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，能够有效地激励和管理团队成员，带领团队共同实现企业目标。
他们应该具备良好的沟通能力，能够与上级、下级以及其他部门进行有效的沟通和协调。
2. 决策能力中层管理人员需要具备较强的决策能力，能够在面对复杂问题时做出明智的决策，并能够承担相应的责任。
他们应该能够分析问题、收集信息、权衡利弊，做出正确的决策。
3. 团队合作能力中层管理人员需要具备良好的团队合作能力，能够协调各个部门之间的工作，实现协同效应。
他们应该能够建立良好的团队氛围，激发团队成员的合作意识和团队精神。
4. 抗压能力中层管理人员常常面临着较大的工作压力，他们需要具备良好的抗压能力，能够在高强度的工作环境下保持良好的心态和工作效率。
他们应该能够有效地应对紧急情况和突发事件，保证工作的顺利进行。
5. 学习能力中层管理人员需要具备较强的学习能力，能够不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和企业需求。
他们应该能够主动学习和思考，不断提高自己的综合素质和专业能力。
三、中层管理人员应具备的能力1. 战略规划能力中层管理人员需要具备较强的战略规划能力，能够根据企业的发展目标和市场环境，制定合理的发展战略和规划。
他们应该能够从长远的角度思考问题，为企业的发展提供有效的指导和支持。
2. 组织协调能力中层管理人员需要具备良好的组织协调能力，能够合理安排和调配资源，保证各项工作的顺利进行。
他们应该能够有效地分配任务，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效完成。
3. 创新创业能力中层管理人员需要具备较强的创新创业能力，能够积极探索新的商业机会和市场需求，推动企业的创新发展。
公司中层干部能力提升计划1. 简介本文档旨在规划一项公司中层干部能力提升计划，以帮助中层干部在职业发展中取得突破和进步。
2. 目标中层干部能力提升计划的总体目标是通过提供专业培训和发展机会，帮助中层干部增强领导力、沟通能力和问题解决能力，以提升其职业素养和绩效水平。
3. 计划内容中层干部能力提升计划包括以下几个方面的内容：3.1 培训课程为中层干部定制一系列培训课程，涵盖领导力发展、沟通技巧、决策能力、团队合作等方面的内容。
培训课程将由专业的培训师或内部专家进行授课，以确保培训效果和质量。
3.2 研究机会为中层干部提供研究机会，包括参加行业会议、研讨会和专业论坛等活动。
这些研究机会将帮助中层干部拓宽视野、了解行业动态，并与同行业的专业人士进行交流与合作。
3.3 导师指导为中层干部配备导师，由高级管理人员或公司顾问担任。
导师将提供个性化的指导和支持，帮助中层干部解决在职业发展过程中遇到的问题，并提供宝贵的经验和建议。
3.4 项目挑战通过参与具有挑战性的项目，帮助中层干部锻炼解决问题和团队合作的能力。
这些项目将为他们提供实践机会，加深对实际业务的理解，并提高工作执行能力。
3.5 定期评估与反馈定期对中层干部进行评估，并给予及时的反馈。
这将帮助中层干部了解自身的发展进程，发现和解决潜在问题，并做出相应调整。
4. 实施方式为了有效实施中层干部能力提升计划，我们建议采取以下方式：- 制定详细的计划安排，包括培训课程时间表、研究机会安排、导师指导计划和项目挑战安排等。
- 将计划作为公司发展战略的一部分，并得到高层管理人员的赞同和支持。
- 为计划提供必要的资源，包括培训经费、导师支持和项目资源等。
- 设立有效的评估机制，确保计划的执行和效果。
5. 结束语中层干部能力提升计划的实施将为公司的中层干部提供更好的发展机会，促进他们的个人成长和职业发展。
通过不断提升中层干部的能力和素质，我们相信公司也能够取得更大的成功和进步。
中层管理干部360度素质测评实施方案一、目的：鉴定中层管理干部素质是否具备管理要求，以及具备的程度如何。
二、评测方式：员工素质测评类型分为选拔性评测、开发性评测、诊断性评测、考核性评测，选用考核性评测。
三、素质要素来源：（一）从对比可以得知，中层管理干部考核性素质测评，更适合用素质平衡（二）中层管理干部素质平衡测评模型图：1、被考核者适应倾向性测试：200道海选题，被考核者不假思索答题。
题型举例（行为倾向性选择）：你正在主持会议，经常迟到的A迟到，过5分钟，很少迟到的B迟到，你将（单项选择）：A.会议现场批评A，不批评B。
B.会议现场批评A，也同样批评B。
C.会议现场两者都不批评。
D.会议现场不批评A，批评B。
（此题要素点：原则性和灵活性——制度面前人人不可能平等，答案选A）2、第二至第五维度的评估问卷：由评估小组、上级、同级、下级对根据问卷评估被考核者，中层管理干部素质测评题（测评小组用）评测人：测评对象：测评日期：年月日一、评估前请阅读：1、要求评估小组成员在测评时，充分商议，形成一致意见后，如实评估。
2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。
3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。
二、请对测评对象评估：三、以下为人力资源部单独填写的部分：测评对象的最后测评得分为：分。
中层管理干部素质测评题（上级用）评测人姓名：测评对象：日期：年月日一、评估前请阅读：1、要求独立、如实评估，不与他人讨论。
2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。
3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。
二、请对测评对象评估：三、以下为人力资源部单独填写的部分：测评对象的最后测评得分为：分。
中层管理干部360度素质测评实施方案一、目的：鉴定中层管理干部素质是否具备管理要求，以及具备的程度如何。
二、评测方式：员工素质测评类型分为选拔性评测、开发性评测、诊断性评测、考核性评测，选用考核性评测。
三、素质要素来源：（一）从对比可以得知，中层管理干部考核性素质测评，更适合用素质平衡（二）中层管理干部素质平衡测评模型图：四、评测要素（表中为诉求侧重点）：五、测评办法:1、被考核者适应倾向性测试：200道海选题，被考核者不假思索答题。
题型举例（行为倾向性选择）：你正在主持会议，经常迟到的A迟到，过5分钟，很少迟到的B迟到，你将（单项选择）：A.会议现场批评A，不批评B。
B.会议现场批评A，也同样批评B。
C.会议现场两者都不批评。
D.会议现场不批评A，批评B。
（此题要素点：原则性和灵活性——制度面前人人不可能平等，答案选A）2、第二至第五维度的评估问卷：由评估小组、上级、同级、下级对根据问卷评估被考核者，六、实施步骤中层管理干部素质测评题（测评小组用）评测人：测评对象：测评日期：年月日一、评估前请阅读：1、要求评估小组成员在测评时，充分商议，形成一致意见后，如实评估。
2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。
3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。
二、请对测评对象评估：（一）德勤绩（二）执行力：（三）协作性三、以下为人力资源部单独填写的部分：测评对象的最后测评得分为：分。
中层管理干部素质测评题（上级用）评测人姓名：测评对象：日期：年月日一、评估前请阅读：1、要求独立、如实评估，不与他人讨论。
2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。
3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。
中层管理人员民主测评方案一、背景和目的中层管理人员是组织中重要的管理力量，他们负责将组织战略转化为具体的行动计划，并指导员工完成任务。
为了提高中层管理人员的能力与素质，增强其团队合作精神和领导力，民主测评成为必要的工具。
本文将介绍一种中层管理人员民主测评方案，旨在通过民主评价的方式，促进中层管理人员的成长和组织发展。
二、测评内容1.业绩评估：通过对中层管理人员的业绩进行全面评估，包括完成工作任务的进度和效果。
评估包括量化指标和质量指标，从而客观地反映管理人员的工作能力和绩效。
2.反馈调查：通过对下属员工、同事以及上级的匿名调查，获取对中层管理人员工作表现的反馈意见。
调查内容包括管理人员的沟通能力、团队协作能力、决策能力等方面。
3.面试评估：采用面试的方式对中层管理人员进行评估。
面试环节包括权重问题、解决问题的能力和应对危机的能力等。
面试评估可以全面了解管理人员的思维方式、运筹能力和处理复杂情况的能力。
4.自我评估：要求中层管理人员对自己的工作进行评估，包括自我认知、能力缺陷和自我提升的意愿等。
自我评估可以帮助管理人员客观地认识自己，发现自身存在的问题并主动改进。
5.绩效评审：将中层管理人员的绩效评估结果与团队绩效以及组织目标挂钩，进行评审和核算。
通过对绩效评审结果的扶持和激励，协助中层管理人员提高工作绩效和能力。
三、测评步骤1.测评方案解读会：组织人力资源部门和中层管理人员共同召开会议，解读测评方案内容和要求。
明确测评的目的、流程和时间节点，并解策如何保证测评的公正性和充分性。
2.测评准备：中层管理人员按照测评要求，准备相关材料和自我评估报告。
同时提醒下属员工和同事参与反馈调查。
3.业绩评估：由人力资源部门协调，组织相关人员对中层管理人员的业绩进行评估和考核。
评估结果以指标得分和质量评价的形式呈现，可与往年的业绩进行对比分析。
4.反馈调查：人力资源部门通过电子问卷的方式，向下属员工和同事发送评估问卷。
中层管理干部360度素质测评实施方案1. 概述中层管理干部是企业组织中不可或缺的角色之一，他们在企业运营中，负责沟通管理层与基层员工之间的桥梁作用。
因此，他们的表现直接关系到企业的生产和经营效益。
为了提高中层管理干部的素质，以及掌握他们的实际表现，就需要对其进行定期的360度素质测评，从而更好地衡量他们的工作表现和能力。
本文档将介绍中层管理干部360度素质测评的实施方案。
2. 测评标准的制定在测评过程中，首先要制定评价标准，明确测评指标，确定评价方法和标准值，确保测评的客观性和准确性。
评价标准可以通过以下几个方面来考虑：2.1 关键绩效指标关键绩效指标可以由管理人员根据部门或工作岗位拟定，在测评人员工作期间，对相应的关键绩效指标进行评价和测量。
2.2 资格证书和教育背景评估测评人员的资格证书和教育背景，了解其专业背景和能力水平。
2.3 工作经验和技能对测评人员的工作经验和技能进行全方位的评价，以了解其在工作中表现出的实际能力和效果。
3. 测评流程规划为了让中层管理干部的360度素质测评顺利实施，需要制定测评流程规划，以确保测评工作的准确性和公正性，同时让测评工作人员充分意识到自己的责任和义务，提高工作质量。
3.1 测评项目的规划策划首先要确定评估的项目内容和流程，明确测评的时间、地点、人员和评估方法等事项，同时明确测评的目标和目的，确保测评的有效性和准确性。
3.2 测评指标的确定明确测评指标，建立有效的测评指标体系，以便测评工作能够更有效地评价测评人员的工作表现和能力水平。
4. 测评结果的分析与使用测评结果的分析与使用是测评工作最为关键的环节。
要对测评结果进行全面的分析，找出测评存在的问题和不足，并对评价结果进行合理的处理和利用。
通过分析测评结果，可以了解测评人员的优缺点，将评估结果与业务结果联系起来，进一步提升工作质量和能力，推进业务发展。
5. 测评与反思在完成测评后，对本次测评进行和反思。
本次测评的效果和成果，以及测评中存在的问题和不足，并提出具有针对性的措施和建议，以便在下一次测评中能够取得更好的效果和进步。
新中层干部综合素养提升方案
为了提升新一代中层干部的综合素养，我们制定了如下方案：
一、加强理论学习
1.要求干部阅读并掌握党的基本路线和各项方针政策。
2.推进学习型组织建设，定期组织中层干部开展党性教育、党的理论
知识学习等活动。
3.组织中层干部参加各类新闻媒体、社会团体、国际组织等的学习交流。
二、提升业务水平
1.制定具体的业务培训计划，让中层干部参加培训、研讨班，提高业
务水平。
2.加强信息化建设，通过信息化手段，提高管理效率和科学决策能力。
三、增强组织领导能力
1.加强党组织建设，定期组织干部开展党的主题教育和谈心谈话等活动，激发干部的斗志和向心力。
2.让中层干部承担更多的组织工作，提高组织协调能力和事务处理能力。
3.鼓励中层干部互相学习、交流经验，探索更加科学、高效的管理方式。
四、提高文化素养
1.加强中层干部的思想道德修养，培养高尚的品德和行为习惯。
2.广泛组织中层干部参加文化、体育、娱乐等活动，提升文化素养和
生活质量。
五、加强工作方法创新
1.鼓励中层干部多渠道沟通，善于倾听员工的意见和建议。
2.创新工作方法，注重团队协作和工作效率。
3.鼓励中层干部积极参与企业管理方案的制定，推动企业高质量发展。
通过上述方案的推进，我们有理由相信，新一代中层干部的整体素质将会得到更好的提升。
中层领导干部胜任能力评价方案一、目的与范围1、目的构建以能力为中心的人力资源开发和管理新机制，对公司各中层领导干部岗位所需素质与能力给予明确，对现任中层干部胜任能力进行准确评价，为干部招聘、培训、考核和奖惩提供依据，确保全体中层领导干部能够胜任本职工作，保证公司各项任务指标的完成及战略目标的实现。
2、范围本方案适用于公司各部门全体中层领导干部（包括投资子公司）。
二、原则1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以职位说明书为基础4、适应公司发展战略5、能力的通用性与专业性6、评价的科学性与有效性三、中层领导干部胜任能力框架1、个性与素养（10%）指公司及岗位对干部个性、素质方面的要求。
包括原则性、坚定性、民主性、求实精神、事业心、纪律性、廉洁性、服务性、乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、事故性、忧虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性、支配性、上进心、社交性、自在性、自信心、幸福感、同情心、责任心、社会化、自制力、好印象、宽容性、同众性、遵循成就、独立成就、精干性、心理性、灵活性、管理潜力、工作态度、创造性气质、领导潜力、性格内外性、规范性、实现水平、成功欲望、果断性、严密性、幽默感、变通性、冲动性、适应性、怯弱性、风险动机性、权利动机性、亲和动机性、成绩动机性、心理承受力、坚韧性、合作精神、条理性、可信赖性。
2、必备知识（25%）指干部为了顺利完成自己及部门的工作所理解的东西，如理论知识、专业知识、技术知识、商业知识、环境知识以及有关本组织的知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
3、工作技能与综合能力（50%）指干部为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技能和能力。
包括核心能力、综合管理能力与专业能力等。
例如：观察能力、综合分能力、理解能力、判断能力、反应能力、创新能力、口头表达能力、书面表达能力、社交能力、学习能力、解决问题能力、决策能力、组织能力、知人善任能力、协调能力、业务操作能力、信息采集能力、思维敏捷能力、逻辑思维能力、数理能力、发散性思维、咨询能力、心理调适能力、调查研究能力、应付突发事件能力、前瞻性能力、关注细节能力、指导能力、商业导向能力、成本意识、顾客导向能力、委派任务能力、驱动力、情商、移情导向、授权能力、提供与反馈能力、领导能力、倾听能力、知觉判断能力、计划组织能力、质量导向能力、结果导向能力、安全导向能力、制定战略能力、压力管理能力、团队工作能力、技术应用能力、时间管理能力。
民主评议及中层干部考核工作计划一、工作目标和目标规划本次民主评议及中层干部考核工作的目标是：1.为公司打造公正、透明的考核机制，促进各部门管理人员的业绩提升。
2.准确评估管理人员的能力和业绩表现，对于考核结果做出合理安排。
3.规范评议程序，提高评议质量，增强公司管理人员的工作积极性和自我发展动力。
二、工作任务和时间安排1.确定考核标准和指标体系，于10月底前完成。
2.进行考核对象调研及素质评估，完成时间为11月初至11月底。
3.组织公司内外部专家对中层干部进行考核，完成时间为12月初至12月底。
4.公示考核结果，并根据结果为考核对象做出相应安排，时间为1月初至1月底。
5.对考核过程和结果进行总结和复盘，时间为2月底。
三、资源调配与预算计划1.此项工作需要统筹安排公司内部专家和外部专家的时间安排和工作任务。
2.根据考核范围和具体任务，对于各项资源和费用进行合理预算，确保工作的开展质量。
3.制定详细的预算方案，确保工作资金的透明操控。
四、项目风险评估及管理1.此项工作主要存在评议结果产生偏差，考核反馈难以有效落实，影响管理人员工作积极性等多种风险。
2.对风险项进行评估和分析，制定风险应对方案。
3.积极进行风险监管和控制，避免风险的出现。
五、工作绩效管理1.制定绩效考核管理制度，确保各项考核工作有章可循。
2.根据实际情况对于考核工作过程和结果进行评估，对于绩效进行量化指标制定。
3.对于各项工作任务有条不紊地进行跟踪和管理，确保工作目标达成。
六、工作沟通和协调1.局部考核工作需要与其他部门工作联动和协调，确保整体考核工作的顺利进行。
2.与公司领导、兄弟部门进行及时、充分的沟通交流，以达成统一意见和合作协作。
3.注重解决工作过程中出现的问题，及时反馈和改进。
七、工作总结与复盘1.结合实际情况，对于考核过程和结果进行详细的记录和分析。
2.进行工作总结与复盘，制定具体的计划和拓展远景，为以后工作的改进提供参考。
干部素能评测方案
一、评测对象：科级以上干部
二、评测信息：
1、主管领导评测（纵向评测）：
直接评测人所占评价总分值比例为70%，间接评测人所占评价总分值比例为30%。
2、业务衔接部门评测（横向评测）：
评测指标为各部门评价总分值/评价人总数。
3、员工满意度评测（360度全方位评测）：
评测指标为全体评价人员评价总分值/评价人总数。
三、个人得分评估比例：
1、主管领导评测（纵向指标评测）分值为20%；
2、业务衔接部门评测（横向指标评测）分值为30%；
3、员工满意度评测（360度全方位评测）分值为50%。
四、评测结果：
干部应聘评测达标分值应为分。
附《干部素能评测表》1、2、3类
干部素能评测表（横向评测）
Word资料
备注：总分共为100分值，每项满分为10分，其中评分标准如下：很差为0分，较差为2分，一般为4分，良好为6分，优秀为8分，完美为10分。
干部素能评测表（纵向评测）
评测对象：直接评测人：间接评测人：
Word资料
备注：上述指标考核中若有得分者，则按评分标准进行累计增加，若无此指标得分者，则视为0分。
Word资料
Word资料
Word资料
Word资料
Word资料。
X X集团中层干部能力素质测评项目整体计划(1)XX集团中层干部能力素质测评项目实施计划书目录：一、项目目的 (3)二、项目整体思路及内容 (3)三、项目涉及范围 (4)四、项目计划周期 (4)五、双方项目组人员构成 (5)六、项目具体步骤 (5)第一阶段：项目启动及项目调研 (7)第二阶段：工作域体系构建与职位职责梳理 (10)第三阶段：知识技能模型构建阶段 (13)第四阶段：能力素质模型构建阶段 (16)第五阶段：能力素质测评方案设计 (19)第六阶段：能力测评方案组织实施 (22)七、项目价值 (25)一、项目目的随着房地产行业宏观环境不断变化，XX集团需要通过不断提升自身的战略发展和经营能力来适合行业发展，持续保持企业的竞争力；而中层管理人员的能力发展提升、管理团队建设，是XX集团未来发展的关键，也是体现集团核心竞争力的关键。
现阶段，对集团中层干部的能力素质现状进行盘点，为中层干部的培养发展提供依据，从而优化和提升中层管理干部队伍的整体能力素质，为集团未来战略发展提供更有力的管理人才保障，是XX集团人力资源管理工作中应当关注的重点工作。
基于上述内外部因素，XX集团计划借助外部专业测评机构的专业技术力量，帮助企业构建符合企业文化特点、满足未来发展的中层干部能力素质模型，并依据素质模型对现任中层干部进行全面、科学的评估并有针对性的制订个人能力提升计划，进而从整体上提升中层干部队伍的能力素质水平。
二、项目整体思路及内容本次项目需要在明晰中层干部能力素质测评标准的基础上，通过科学评估分析中层干部整体团队和个体的差距，找到改进路径，并通过持续培养、建立与推动实施中层干部队伍能力素质发展规划的方式，为我集团持续发展提供优秀的、不枯竭的支持动力。
本次项目主要内容应包括：1、通过前期战略地图、价值链分析及工作域体系构建，对中层管理岗位进行职位职责梳理，从而建立XX集团中层干部能力素质模型，包括知识技能标准，能力素质标准和经历业绩标准；2、基于中层干部的能力素质模型，设计中层干部能力素质测评方案，包括开发测评工具，设计测评题目及制订测评实施指引；并根据测评方案，对现任中层干部队伍进行测评；出具中层干部个体评估和发展建议报告、整体评估与发展建议报告，辅导制定中层干部的个人能力提升计划及团队的整体能力提升计划。
2012年度公司360度测评方案公司通过几年来的稳步发展，无论在技术实力、资金实力还是市场占有份额方面，均已逐渐显现出较为明显的竞争优势，近两年来成长迅速，并正积极筹备上市工作，公司发展前景向好。
然而，也正是公司发展迅速的态势、竞争逐步趋于激烈的环境以及公司公开上市的推进步伐，对公司人力资源、特别是处于核心地位的公司中层管理者的能力及素质提出了较高的要求。
鉴于公司之前并未展开过对中层管理者科学系统的评价工作，绩效考核评价工作也正处于数据收集和推进期，因此，为了能够对公司中层管理者的能力及素质等方面有个大体的认知及评价，本次特地进行了针对公司中层管理者的360度评价工作。
评价虽然以定性为主，但基于360度全方位评价方法的设计以及统计意义上的结果可靠性，本次评价工作在较大程度上还是能够真实反映被评价人基本情况的，评价结果对公司决策者对中层管理者的整体认知具有较强的借鉴价值，同时也可作为被评价人自我认知的有效依据。
一、方法介绍鉴于公司之前较为缺乏数量化评价指标的提取与统计，故本次评价选取了360度绩效评估法，通过上级、下级、同事及自我等四个方面，全方位对被评价人实施打分评价，最后综合汇总统计并计算被评价人综合得分及排序。
上级评价占最终得分的20%；部门间同事评价占最终得分的40%；自我评价占最终得分的10% ；下级评价占最终得分的10%公司此次测评，采用问评网的360度评估平台，请关注个人邮箱中的邀请测评信息。
二、实施说明1 被评价对象：本评价办法针对公司各部门正、副职管理人员，包括兼职部门负责人，共13人，分别是办公室主任――xxx，营销部正副经理――xxx、xxx、xxx，技术部正副经理――xxx、xxx，质管部正副经理――xxx、xxx，生产工程部正副经理――xxx、xxxx，采购部正副经理――xxx、xxx，财会部副经理――xxx。
2 评价人员：360度评价涉及被评价对象周边所有相关工作人员，包括上级（公司经营班子所有成员对所有被评价对象均需填表，上级评价还包括部门正职对副职的评价）、协作部门（公司所有部门负责人均需对其他部门正副职进行评价）、下级（直接下级抽取5名员工，直接下级不足5名者全员参与）及自我评价（最后由总经理视评价情况打分）。
干部测评方案干部测评方案1. 引言干部测评是对干部工作能力和绩效进行评估和提升的一种管理方法。
通过对干部进行科学、全面、客观的测评，可以发现问题、提高工作质量、激励干部积极性，从而推动组织的发展。
本文档旨在提出一种干部测评方案，以帮助组织建立科学的测评体系。
2. 测评目标干部测评的目标是全面了解干部的工作能力和绩效，发现存在的问题并提出解决方案，为干部的职业发展提供指导和支持。
具体目标包括：- 评估干部的专业知识和技能水平；- 评估干部的领导能力和团队合作能力；- 评估干部的工作质量和效率；- 评估干部的诚信和道德品质。
3. 测评内容干部测评的内容应涵盖干部的各方面工作表现，以全面了解干部的能力和绩效。
具体的测评内容可以包括以下几个方面：3.1 专业知识和技能评估干部在本职工作领域的专业知识和技能水平，包括但不限于：- 对相关政策和法律法规的熟悉程度；- 在工作领域的创新能力和解决问题的能力；- 专业技能的熟练程度。
3.2 领导能力和团队合作能力评估干部的领导能力和团队合作能力，包括但不限于：- 团队管理和组织能力；- 战略思维和决策能力；- 沟通和协调能力；- 压力管理和适应能力。
3.3 工作质量和效率评估干部的工作质量和效率，包括但不限于：- 任务完成情况和结果达成程度；- 工作计划和执行能力；- 问题解决能力和危机处理能力。
3.4 诚信和道德品质评估干部的诚信和道德品质，包括但不限于：- 遵守纪律和规章制度的情况；- 服务群众的态度和效果；- 对下属和同事的关心和帮助。
4. 测评方法为了保证干部测评的客观性和科学性，可以采用多种测评方法相结合的方式进行。
常用的测评方法包括：4.1 个人自评干部可以通过填写自评表的方式对自己的工作能力和绩效进行评估，以展示自己的优势和不足。
4.2 直接上级评价干部的直接上级可以根据对干部工作表现的观察和了解，对其进行评价，提供中肯的意见和建议。
4.3 同事评价干部的同事可以对其工作表现进行评价，提供多角度的参考意见和看法。
能力素质工程方案为此，本文将提出一份能力素质工程方案，旨在帮助企业提升员工的能力素质，提升企业整体竞争力。
一、全员能力素质分析首先，对全员进行一次综合的能力素质评估，了解员工在各个能力素质方面的表现和存在的不足之处。
可以通过问卷调查、个人面谈、考核评估等方式，全面了解员工的能力素质情况。
二、制定个性化培训计划根据全员能力素质分析的结果，为员工制定个性化的培训计划。
针对每个员工的能力素质不足之处，量身定制培训内容和形式，以提升员工的专业技能、管理能力、沟通能力等方面的素质。
三、定期组织培训活动定期组织各类培训活动，包括但不限于内部培训、外部培训、专业技能培训、领导力培训、沟通技巧培训等。
通过培训活动，激发员工学习的动力，提升他们的综合素质。
四、建立有效的考核体系建立科学、公平的员工考核体系，对员工的能力素质进行定期的评估和考核。
通过考核结果，发现员工存在的不足之处，为员工提供有针对性的改进意见和培训方案。
五、激励机制建立有效的激励机制，对能力素质突出的员工给予奖励和晋升机会。
激励机制不仅能够激发员工的积极性，也能够推动员工不断提升自身的能力素质。
六、加强团队建设通过组织团队活动、团队培训等方式，加强员工间的协作能力和团队合作精神。
团队的凝聚力和合作能力不仅可以帮助企业更好地实现业务目标，也能够提升员工的综合能力素质。
七、建立学习型组织鼓励员工不断学习和进步，建立学习型组织的文化氛围。
为员工提供学习的机会和资源，促进员工的知识更新和能力提升。
八、持续改进和监督定期对能力素质工程的效果进行评估和改进，及时发现存在的问题和不足之处，不断优化和完善能力素质工程方案。
同时，加强对员工的监督和指导，确保能力素质工程的顺利实施和有效运作。
在实施能力素质工程方案的过程中，需要企业领导的高度重视和支持，以及全体员工的积极配合和参与。
同时，也需要不断借鉴和学习其他企业成功实施能力素质工程的经验，以期能够更好地提升员工的能力素质，为企业的稳步发展提供有力支撑。
干部能力测试实施方案干部能力测试是一种对干部进行评估和选拔的工具，通过测试可以客观地评估干部的知识、技能、能力、潜力等方面，帮助组织和单位选派适合的干部担任重要职务。
下面是一份干部能力测试实施方案。
一、测试目的和重要性1.目的：通过测试对干部进行全面、客观的评估，以帮助组织和单位选派适合的干部担任重要职务。
2.重要性：干部是组织和单位的重要资源，选派合适的干部可以提高工作效率和组织绩效。
能力测试可以客观地评估干部的能力和潜力，避免主观偏见和个人喜好的影响，减少选拔干部的风险。
二、测试内容和形式1.测试内容：根据干部职位和岗位要求，制定相应的测试题目和评分项。
可以包括知识能力、技能能力、组织能力、沟通能力、创新能力等方面。
2.测试形式：可以采用笔试、面试、模拟演练等形式进行测试。
根据测试内容的不同，可以组织单项测试或者综合测试。
测试题目可以包括选择题、问答题、案例分析题等。
三、测试程序和流程1.测试前准备：明确测试目的和内容，制定测试标准和评分细则，编写测试题目和材料。
确定测试人员和场地，确保测试环境的安全和舒适。
2.测试实施：按照预定的测试时间和地点安排测试，确保测试过程的正常进行。
测试人员应进行严格监督和管理，保证测试的公正和公正。
3.测试评估：对参加测试的干部进行评分和排名。
评分标准应客观、公正，并根据干部职位的要求制定合理的权重和指标。
4.测试结果反馈：将测试结果及时反馈给参加测试的干部，并进行解释和分析。
可以通过个别谈话、集体讨论等方式进行反馈。
四、测试参与者和管理人员的责任和义务1.测试参与者的责任和义务：参与测试的干部应按时参加测试，并按照要求完成测试内容。
在测试过程中应保持秩序和纪律，遵守测试规则和要求。
2.管理人员的责任和义务：负责测试的管理人员应保证测试的公正和客观，确保测试过程的顺利进行。
对于干部的测试结果应进行保密，严禁泄露。
五、测试结果的应用和保密1.测试结果的应用：测试结果可以作为选派干部的参考依据，用于选拔适合的干部担任重要职务。
XX集团中层干部能力素质测评项目实施计划书目录：一、项目目的 (3)二、项目整体思路及内容 (3)三、项目涉及范围 (4)四、项目计划周期 (4)五、双方项目组人员构成 (4)六、项目具体步骤 (5)第一阶段：项目启动及项目调研 (6)第二阶段：工作域体系构建与职位职责梳理 (8)第三阶段：知识技能模型构建阶段 (10)第四阶段：能力素质模型构建阶段 (12)第五阶段：能力素质测评方案设计 (14)第六阶段：能力测评方案组织实施 (16)七、项目价值 (18)一、项目目的随着房地产行业宏观环境不断变化，XX集团需要通过不断提升自身的战略发展和经营能力来适合行业发展，持续保持企业的竞争力；而中层管理人员的能力发展提升、管理团队建设，是XX集团未来发展的关键，也是体现集团核心竞争力的关键。
现阶段，对集团中层干部的能力素质现状进行盘点，为中层干部的培养发展提供依据，从而优化和提升中层管理干部队伍的整体能力素质，为集团未来战略发展提供更有力的管理人才保障，是XX集团人力资源管理工作中应当关注的重点工作。
基于上述内外部因素，XX集团计划借助外部专业测评机构的专业技术力量，帮助企业构建符合企业文化特点、满足未来发展的中层干部能力素质模型，并依据素质模型对现任中层干部进行全面、科学的评估并有针对性的制订个人能力提升计划，进而从整体上提升中层干部队伍的能力素质水平。
二、项目整体思路及内容本次项目需要在明晰中层干部能力素质测评标准的基础上，通过科学评估分析中层干部整体团队和个体的差距，找到改进路径，并通过持续培养、建立与推动实施中层干部队伍能力素质发展规划的方式，为我集团持续发展提供优秀的、不枯竭的支持动力。
本次项目主要内容应包括：1、通过前期战略地图、价值链分析及工作域体系构建，对中层管理岗位进行职位职责梳理，从而建立XX集团中层干部能力素质模型，包括知识技能标准，能力素质标准和经历业绩标准；2、基于中层干部的能力素质模型，设计中层干部能力素质测评方案，包括开发测评工具，设计测评题目及制订测评实施指引；并根据测评方案，对现任中层干部队伍进行测评；出具中层干部个体评估和发展建议报告、整体评估与发展建议报告，辅导制定中层干部的个人能力提升计划及团队的整体能力提升计划。
三、项目涉及范围本次项目涉及的测评范围包括：XX集团现有的中层管理干部，包括集团总部部门正副职、二级部室负责人20人，地区公司董事长、总经理、职能总监、项目经理、总监助理等40人，共计60人。
四、项目计划周期本次项目计划实施16周，项目自2015年3月11日起正式启动，预计至2015年6月30日项目结束。
五、双方项目组人员构成本次项目需要XX集团及XX咨询分别成立项目组来共同工作，便于项目过程中双方能够有效沟通与协作，以保障项目的顺利进行。
XX集团项目组构成1、项目总监：人力资源部总经理2、项目组核心成员：人力资源部项目对接人员3、项目组支持成员：各部门分别指派1名项目对接人员XX咨询项目组构成1、项目总监：咨询总监2、项目经理：高级咨询顾问3、项目组核心成员：咨询顾问2人4、项目组技术支持人员：技术咨询顾问六、项目具体步骤根据本次项目的主要工作内容，将项目划分为6个阶段，不同阶段将并行开展工作。
项目6个阶段分别是：第一阶段项目启动和前期调研3月11日~4月12 日第二阶段工作域体系构建、职位职责梳理3月11日~4月19日第三阶段知识技能模型构建4月15日~5月31日第四阶段能力素质模型构建4月8日~5月24日第五阶段能力测评方案设计4月22日~5月24日第六阶段测评实施及反馈提升4月15日~6月28日各阶段具体工作内容及安排如下：第一阶段：项目启动及项目调研目的：通过前期对企业的深入调研，了解企业的发展战略及目前现状，包括业务发展状况及人员现状，同时获得项目后续工作所必需的信息和资料，以支持项目工作的开展。
主要工作内容：包括项目启动会、前期调研访谈、企业资料收集与分析、企业文化问卷调研四项工作1、项目启动会：通过项目启动会让公司领导和各业务部门都全面了解本次项目，达成共识，调动大家对项目配合的积极性；同时针对项目进行技术培训，提升和加强大家对项目及人才技术方面的认识和重视度；2、前期调研访谈：通过前期对XX集团高管领导、现任绩优中层干部、基层骨干员工进行一对一的深入访谈，熟悉XX集团的战略及文化，并充分了解企业目前发展现状及绩优中层干部的能力素质情况、整体的优势与不足等；3、企业资料调研：通过企业资料调研，掌握XX集团目前战略、组织、业务及管理等方面信息，从而支持后续的战略澄清、工作域体系设计、职责梳理等工作；4、企业文化调研：通过问卷调研的形式，了解理想的企业文化与现实中文化导向的差距，利用文化导向来指导能力素质模型构建的主要方向，以进行能力素质模型中素质项筛选。
项目工作安排：项目分工：主要产出：《XX集团企业文化(ECA)诊断报告》WORD版第二阶段：工作域体系构建与职位职责梳理目的：在访谈调研和资料分析的基础上，明晰企业的总体战略目标、业务发展战略以及核心文化导向，在战略澄清的基础上，构建基于战略的工作域体系，以全面理清支持战略落地的各项具体职责分工，以达到个人职责与企业战略的高度统一。
主要工作内容：从四项主要工作层层推进工作域体系构建与职位职责梳理：3、战略澄清：从公司整体和各个部门的角度明晰XX集团战略定位，理清匹配战略定位的价值链体系，形成对主要活动、支持活动以及总部对各项目公司的管控模式的认知，并在此基础上，运用平衡计分卡原理，形成XX集团以及各部门的战略地图；4、工作域体系设计：细化主要活动、支持活动与管控模式，从战略地图推演形成一级工作域；拆分一级工作域，选定符合内部协调、项目质量标准化以及管控模式要求的二级工作域；拆分二级工作域，明确各项工作在总部与各项目分公司之间的分工与权限界定，构建三级工作域；5、职位职责梳理：依据工作域分析成果，形成对XX集团中层干部明确的职责定位与要求；6、职位说明书撰写指导：通过培训研讨的方式组织完善中层干部职位说明书，重点完善职位职责要求与任职经历以及业绩标准。
项目工作安排：项目分工：主要产出：《战略地图与工作域体系方案设计》EXCEL版《中层干部职位职责梳理成果汇总》WORD版《职位说明书撰写指导》PPT版第三阶段：知识技能模型构建阶段目的：知识技能模型为中层干部能力素质模型的主要组成部分，明晰中层干部的岗位胜任标准，为日后的考核、晋升、培养提供科学的依据。
专业知识技能的标准化有助于员工能力的发展与绩效的提高，为企业的高效运作与持续发展打下了基础。
主要工作内容：1、阶段成果运用与数据研读：对前期调研的访谈数据以及第二阶段形成的职位说明书进行研读与梳理；2、行业对标分析：借鉴标杆企业的先进做法，总结人员标准及相关素材；3、资料分析，提取知识技能项；•根据房地产行业和公司特点提取公司通用知识技能•根据职位序列和职位自身的特点，提取所需的知识技能项•根据职层特点，提取职务通用知识技能4、开发知识技能矩阵：确定每一个能力项包含的关键要素（横轴），找出每一个关键要素在不同等级上的行为标杆（纵轴），建立知识技能矩阵；5、将技能项配置到职位：根据职位的职系和职层，配置公司通用和职系通用知识技能，根据职位所包含的职责模块，配置职位专有知识技能；6、制定经历业绩标准：结合企业战略以及未来工作重点，参考过往人员考核与晋升标准，拟定经历业绩标准。
项目工作安排：项目分工：主要产出：《XX集团中层管理职位知识技能模型》WORD版第四阶段：能力素质模型构建阶段目的：构建能力素质模型是实现基于员工能力的人力资源管理的重要手段，确保员工的能力素质与公司的战略目标、企业文化要求保持高度一致，为后期人才评估提供能力标准；是联接人力资源与企业战略和运作的重要因素，支撑公司战略目标实现和企业文化落地的重要保障。
主要工作内容：本阶段主要完成五项工作：1、战略与文化分析：从上至下探索组织战略/文化主题，基于组织未来发展提炼对中层干部整体的要求；2、绩优人员访谈：由下至上分析目标人群的绩优行为事件，提炼工作所需的能力素质；3、对偶问卷调研：根据提取出的素质项之间的两两比较，判断哪个素质特征更重要的方式构建问卷对素质模型进行调整和完善；4、行业数据对标：根据XX庞大的数据库提炼国内知名企业与XX在中层管理人员素质上的差异；5、焦点小组研讨会：组织素质模型构建焦点小组研讨会，共同优化初步提炼形成的素质模型方案。
项目工作安排：项目分工：主要产出：《XX集团中层管理职位素质模型》WORD版/PPT版第五阶段：能力素质测评方案设计目的：XX咨询依据已经构建的XX集团现任中层干部能力素质模型，运用科学有效的测评工具和方法，设计更符合企业需求的中层干部能力素质测评方案，帮助企业更为准确、全面地对中层干部进行评估，为中层干部的能力提升及发展提供依据，从而提升中层干部的整体绩效。
主要工作内容：1、能力评估工具开发与测评实施方案制订：通过解读已经构建的XX集团中层干部能力素质模型，选择适合的能力评估工具，包括管理人员在线测评、360评估、模拟任务行动学习、公文筐、FBEI访谈、述职答辩共6种测评手段，并依据企业特点进行360评估问卷设计、公文筐题目、模拟任务案例等环节的设计开发；2、能力评估实施操作指引制订：基于人才测评的原则和技术要求，进行评估实施操作指引的制订，指引中包括管理人员在线测评、360评估、模拟任务行动学习、公文筐、FBEI访谈、述职答辩6种测评技术的技术定义、操作流程、实施要求、注意事项等内容，同时还进一步设计了本次项目中各环节的评估决策方案、评分原则及评估报告的模板。
项目工作安排：项目分工：主要产出：《XX集团中层管理干部能力测评手册》WORD版（注：包括各环节测评题目）第六阶段：能力测评方案组织实施目的：在能力素质模型和技能模型构建的基础上，运用评价中心技术，通过多样化手段开展对全体中层干部的能力现状的盘点，让企业对中层干部的整体素质和能力发展现状有更加切实的掌握，并且通过评价中心技术的转移，让人力资源部掌握更加有信效度的测评方法，为以后人才测评技术的深入运用打下基础。
主要工作内容：从六项主要工作实施中层干部测评：1、在线测评：运用XX成熟的”管理人员测评系统“进行在线测评，测评内容涵盖管理技能、管理素质、管理风格等测验；2、360反馈：运用360评估在线系统完成对开发的360评估问卷的设计并实施在线测评，从中层干部的上级、同事和下属等不同的内部视角全面考察其个人能力素质；3、中层干部BEI访谈：由项目组专业的测评师，对中层干部开展一对一面谈形式的测评，主要围绕其过去发生的行为事件进行评估，访谈时间不低于40分钟/人次，以挖掘其个人能力和潜质；4、公文筐：设计一批中层干部经常需要处理的工作事件及文件，要求中层干部在在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且以书面作答的方式呈现，从而考察其工作思路及专业知识、管理技能；5、模拟任务行动学习：在模拟情境下开展专项任务的行动学习的方式，工作重点考察中层干部专业知识技能，整体组织上采取分批、分期开展的形式；6、述职答辩：采取集团高管领导亲自督阵考核的方式，集中召开述职会，让中层干部现场述职，重点考核中层干部的绩效达标水平；7、测评结果整合：将每个环节的测评结果依据评估决策方案进行成绩统计，并依照最终测评结果进行人员排名；同时整合所有测评结果，撰写中层干部个人能力评估报告和中层干部整体能力评估报告；8、测评结果反馈与改善计划制定：在综合所有测评手段的基础上，完成对XX中层干部的全员盘点，通过一对一有针对性的指出其自身的短板来促动其自我改善，并进一步为中层干部制定个人发展计划以及全员培训计划。
