流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
(3)强调团队合作。
(4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。
1．2两种理论的区别BPI与BPR除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别：(1)范围不同。
BPI强调在部门内部的，小范围的变革。
而BPR强调跨职能部门的流程再造。
(2)变革的程度不同。
BPI强调一种渐进性的、逐步的变革方式。
BPR强调一种革命性、跳跃性的变革方式。
(3)变革的性质不同。
BPl强调在原有的基础上进行改进。
BPR强调彻底的，围绕目标进行重新设计的变革。
(4)管理者的角色不同。
BPI强调一种自下而上的一种参与方式，领导者在整个变革的过程中注重参与。
BPR强调在变革中发挥领导者的作用，通过组织的高层自上而下来进行推动。
(5)风险不同。
BPI风险相对来说比较低。
而BPR的风险比较高。
(6)变革的对象不同。
BPI变革的对象是那些问题不大，尚未对企业发展构成严重阻碍的一般流程。
对于那些问题比较突出，已经形成企业发展“瓶颈”的流程，BPI在原有基础上的修改已经不可能解决问题，因此，此时就需要使用BPR。
2 BPI与BPR的有机结合根据以上的分析，可见BPI与BPR均有各自不同的适用范围和特点。
由于BPR具有风险大、对组织影响大的特点。
因此，对于一些仍有改进余地，尚未对企业的发展构成“瓶颈”的一般性流程来说，应该采用BPI的方法。
对于那些确实构成企业发展“瓶颈”的流程，则应该围绕企业的战略目标进行彻底地变革。
但是，这种变革不应该是一蹴而就的，在阶段性变革完成后，组织必须对再造后的流程进行跟踪，结合实际情况对再造后的流程应用BPI进行持续的改进。
企业只有将二者有机的结合起来，充分发挥二者的优势才能获得持续的竞争优势。
3 理论的应用在实际应用中，笔者将两种方法结合起来对一家大型的国有房地产企业的流程进行了改造并取得良好的效果。
3．1 企业流程的特征及问题分析该企业属于成立较早的房地产企业之一。
在最近几年的发展过程中，该企业效益连续出现大幅的下滑。
在对该企业的问题进行诊断时，笔者所在的项目组通过问卷调查、实地调研等的结果发现，客户对该企业的维修业务的反应最强烈，其中有85．7％的客户对维修表达了不同程度的不满。
进一步通过对数据进行回归分析表明：维修业务的满意率是影响顾客满意度和收缴率的重要指标。
3．1．1公司现有流程。
企业现有维修业务流程存在两个，一个是碎修的业务流程，另一个是大修的业务流程。
具体流程图如图l和图2。
3．1．2问题分析。
通过对公司的实际调研并对流程进行分析，公司现有维修流程存在的主要的问题有：(a)公司不能掌握各个物业项目上的维修情况。
碎修业务的所有的流程都在项目内完成。
项目本身没有固定的报修接待人员，也就没有专门的人员对此负责，经常出现业主报修而没有向维修人员派单的情况。
对于碎修业务，项目上没有专人负责监督，检查。
不能保证维修的质量。
(b)公司财务控制上的失控。
项目上的维修工程属于有偿服务，而且公司采取内部结算制度，每个项目的维修工作的好坏是对各个项目的负责人考评的一项重要内容。
因此，在公司现有流程下，一些项目瞒报碎修业务，将碎修业务的收入作为项目人员的小金库。
对于维修工个人来说，经常在工作期间自己揽私活，私自代表公司向业主承接维修业务。
对大修业务，有的项目采取自己找施工单位进行施工。
由于项目对施工单位压低工程价格，因此施工单位也就千方百计的降低成本，结果使得工程质量不能得到保证。
而上面所提到的种种现象，不仅给公司造成了经济上的损失，而且也给公司带来了负面的影响。
使得业主不满意公司的服务质量，从而导致顾客满意率下降，收缴率降低。
(c)流程运行的效率偏低和成本偏高。
即使项目通过正常的流程上报工程都，但是由于公司的各个维修人员分散到各个项目，使得公司没有能力组织大规模的施工，因此，工程部必须通过选聘外部施工单位来完成施工维修工作。
由于选聘外部施工单位的复杂审批过程，往往导致不能及时施工维修并造成工程的成本偏高。
(d)公司的每个项目都配备一定数量的维修工人，这使得公司的人员成本大大增加的同时又使得公司维修工作的效率低下。
3．2改造企业现有流程3．2．1 再造流程。
由于维修业务流程已经成为严重影响该企业发展的“瓶颈”，所以在该流程原有框架内的修改已经不能满足企业发展的需要。
所以首先对该流程采用BPR进行流程再造。
考虑公司的组织文化，企业全面推行质量管理、建立一切以客户为中心的发展战略，结合公司的I(PI指标，对该流程再造如图3中实线框所示。
再造后的流程建立了客户服务中心。
公司向业主公布客服中心的电话。
对各种修理业务进行集中受理。
客户中心接到电话后，同时向工程部、品质部、财务部派单。
接单后，工程部组织维修，品质部在工程完成后对工程质量进行检查。
财务部进行归档，一段时间后统一与工程部进行对帐。
3．2．2改进流程。
流程再造后，该企业对再造后的流程进行了跟踪。
经过一段时间运行之后，企业发现工程部对于大修业务的维修能力仍然达不到要求。
而各个项目上的维修人员的维修工作效率低，人员成本也比较高。
所以，公司又对该流程在再造的基础上进行了改进。
改进后的流程如图3。
其中虚线框所表示的环节为改进后所加的流程环节。
实线框内括号中所示的部门为改进后在该环节中实际发挥作用的部门。
公司对各个项目上的维修人员进行了整合。
各个项目不再有常驻的维修人员，而是根据区域划分，采取就近原则成立了维修中心。
工程部在接单后，不再直接组织维修，而是通过维修中心组织维修工作。
维修中心完成工作后，将结果上报工程部和品质部。
品质部会同工程部在维修工程完成一段时间后对维修的质量进行检查。
3．3改造后的流程特点3．3．1再造流程的过程中，公司成立了以公司高层领导以及相关职能部门负责人为成员的项目组，从公司的上层来推动整个流程再造项目的顺利进行。
3．3．2客户服务中心的建立满足BPR的以客户为中心、应用信息技术、围绕公司目标进行再造的原则。
公司成立客户服务中心使得公司有专门的部门来负责维修等业务的受理工作，保证了维修业务的及时完成。
而且通过应用现代信息技术，公司提高了对维修业务的反应速度，方便了客户报修，提高了顾客满意度。
由于公司掌握了项目上的维修业务情况，公司对维修业务的财务状况加强了控制。
3．3．3根据流程再造的跨职能部门的特点，维修流程再造后，维修业务不仅仅局限在工程部一个部门之中。
通过在流程中引入品质部、财务部门以后，公司不仅加强了对维修品质的监管力度，而且加了对维修业务的成本控制。
3．3．4公司通过应用BPI对再造后的流程进行改进，成立了区域维修中心。
维修中心对各个项目的维修人员进行了整合，各个项目不再有常驻的维修人员。
这措施，大大的降低了公司的人员成本，提高了维修人员的工作效率；提高了公司对大型维修项目的维修能力，降低了对外部施工单位的依赖，节约了维修的成本；彻底杜绝了维修人员在工作期间揽私活的现象。
通过将BPI和BPR理论结合起来应用，企业大大的提高了流程改造的成功率。
合理的、有效的规避了单独应用BPR理论的风险。
当然，再造后仅仅进行一次流程改进是不够的，企业还需要形成一种流程持续改进的机制。
企业应用BPR理论可以打破原来框架的束缚，从更新、更广的角度来重新打造企业的流程。
但是这种再造不是一劳永逸的，企业还需要应用BPI来对再造后的流程进行持续的改进。
只有这样，企业才能降低流程再造的风险，真正的将二者的优势结合起来，不断地对企业流程进行改造，形成企业自身持续的竞争优势。
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