麦肯锡战略咨询经验——三个经典案例剖析

麦肯锡案例分析【篇一：麦肯锡案例分析】1．类型介绍 (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。

也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。

咨询公司的case interview可以分成两个部分，一开始先是warm-up。

在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。

接下来才是真正的case interview。

简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。

但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。

你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。

而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。

一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。

面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。

对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。

case interview一般是一对一的，一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。

10-15分钟的warm-up一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。

(2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。

麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。

麦肯锡问题分析与解决技巧
书中对问题的定义不仅是于适应于上班，而且适用于我们生活的各个方面，在生活中遇到各种各样的问题，都要以解决问题的思维模式来面对，而不是抱怨。

问题发生时，我们经常会犯下三种错误，否定状况，在错误的时机追究责任，对于状况产生现实性的评价，书中总结的非常到位，在日常生活中，我们常见的一些人在遇到问题的时候，不是想着去寻找解决问题的办法，而是在错误的时间追究责任，对别人产生抱怨，这种心态都不利于问题的解决，所遇到问题的时候，最好的应该是想好解决问题的办法。

书中举了很多例子来说明，当问题出现的时候我们该如何解决问题，与其等事情发生才慌慌张张的处理，不如事先做好准备才能作出正确的应对。

真正的问题解决者不会被动的处理已经显在化的不良状态，而是更积极地发现防范潜在型问题。

当事情出现与理想有偏差时，我们要把问题进行分析，将出现的问题分解为各个比较少的问题，区分出紧急，严重性或可能性等问题，然后制定这些问题的先后程序以及解决办法。

虽然学会解决问题的技巧很重要，但更重要的是问题解决者的心态，工作中我们常常会因为工作的压力、领导的要求而承受很重的心理上的重担而乱了方寸，因此面临的问题越大，就必须越冷静。

问题解决者在怎么精通解决问题的手法或是拥有相关领域的专业知识如果承受不了心理上的压力乱了方寸惊慌失措就无法正确处理好面临的问提，因此，唯有保持冷静，才有可能花费最大的能力进而解决问题。

麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例下面是麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例。

诺贝尔奖每次100万美元的奖金的确值得大家关注，诺贝尔基金会每年发布5个奖项，因而每年必须支付高达500万美元的高额奖金。

你肯定禁不住要问，诺贝尔基金会的基金到底有多少，才能够承担起每年的巨额支出？事实上，诺贝尔基金会之所以能够顺利支付高额奖金，除了诺贝尔本人捐献的一笔庞大的基金外，更应归功于诺贝尔基金会的投资有方。

诺贝尔基金会成立于1896年，由诺贝尔捐献980万美元建立。

由于该基金成立的目的是用于支付奖金，基金的管理不容许出现任何差错。

因此，基金会成立初期，其章程中明确规定了基金的投资范围，这笔资金被限制在安全且有固定收益的投资上，例如银行存款与公债，不允许用于有风险的投资，尤其不允许投资于股票或房地产，那样会使基金处于价格涨跌的高风险之中。

这种保本重于报酬率、安全至上的投资原则，的确是稳健的做法，避免了基金损失的情况。

但牺牲报酬率的结果是，随着每年奖金的发放与基金会运作的开销，历经50多年后，低报酬率使得诺贝尔基金的资产流失了近2/3，到了1953年，该基金会的资产只剩下300多万美元。

眼见资产将消耗殆尽，诺贝尔基金会的理事们及时觉醒，他们马上寻找咨询顾问以应对所面临的不利局面。

幸运的是，他们找到了在商业界已经声誉鹊起的麦肯锡咨询公司。

面对这样一个问题，麦肯锡人迅速地组成了一个团队，并且投入到工作之中。

在做了充分的研究工作之后，这个团队意识到提高投资报酬率对财富积累的重要性，并在当年就把这一建议谨慎地交给了诺贝尔基金会。

于是诺贝尔基金会在这一建议的指导下，在1953年做出了突破性的改革——更改基金管理章程，将原先只准存放在银行和买公券的资金转向投资股票和房地产。

新的理财观一举扭转了整个诺贝尔基金的命运，其后的几年，巨额奖金照发、基金会照常运转。

到了1993年，基金会不但挽回了过去的亏损，基金总资产也增长到了2７亿多美元。

我在麦肯锡的三年多，还原真实的麦肯锡展开全文仔细说一说我经历中大家最感兴趣的那段，在麦肯锡的三年多。

今天先不谈简历面试，而是说说三件更根本的事：1.为什么做麦肯锡咨询？2.一名麦肯锡咨询师的日常？职业轨迹？3.从麦肯锡能学到什么？最后再简单说下我为什么离开。

都是我的个人感受，请批判的阅读。

另外我是在德国的麦肯锡，全世界的麦肯锡都很像，但可能细节处有所不同。

1.为什么做麦肯锡咨询？先说说我自己吧，为什么放着好端端的工程师不做。

之前大致写过：在德国做研发工程师，不胡乱加班，压力不大，工资不低，不易被裁，一种岁月静好的概念。

但是这种一眼望到退休的生活，令我深深担忧中年危机将格外猛烈，40 岁的我会瞧不起现在的我，明明能折腾一下的年龄。

现在不折腾，将来极可能会后悔。

后来有人问我，为啥转行到咨询，我一律都说，是为了规避中年危机。

是真话。

当时我就是想从研发跳出来，跳到哪里都行，产品、生产、市场、战略。

但是没有人会要我，因为我完全没有学历或经验。

通用电气公司（GE）内部跳都很难，更不要说别的公司不会要我。

我唯一的机会，就是企业管理战略咨询公司，因为我听说他们不挑专业背景。

此外，在那段思想激烈斗争的时期，还有两件小事。

小事一：某天，我正在看《权力的游戏》，第一季的某集，Stark 家的小王子 Bran 坐在轮椅里，大学士在给他上课。

王子上课的内容是什么嘞？“凯岩城，兰尼斯特家族，现任首领泰伦・兰尼斯特，家徽狮子，家族格言‘听我怒吼’，军队规模xx，铁群岛……”我突然强烈的意识到：王子和农夫的孩子有什么区别？谁比谁更有天赋？未必吧。

是他们的教育，他们耳濡目染的环境，决定了将来谁是农夫，谁是国王（我指的是心智像国王，不是硬件上像国王）。

这件事如此明显，我之前却从没想过，那一刻有仿佛参透了什么天大秘密般的讶异。

生而为农夫的孩子，这事我无法控制。

但我可以做的，是把自己置于王子那样的环境中，受训练，长见识。

想来想去，唯一我拼全力一跃也许还够得到的“王子环境”，是顶级企业管理战略咨询公司，是麦肯锡。

麦肯锡界定问题案例可以通过以下步骤来回答：第一步，理解问题的背景和目标。

明确提出客户想要解决的问题是什么，尽可能从不同的角度提问。

这个过程中需要结合你的工作经验、相关知识和行业知识来分析问题的复杂性和重要性。

第二步，明确问题本身。

明确问题指的是界定问题的本质和核心。

对于案例中的情况，问题的本质可能是关于产品销售额下降的问题，或者是客户流失率不断上升的问题。

在此过程中，关键是要清晰地定义问题的各个方面，例如其范围、严重性、影响等。

第三步，确保问题真实并记录下来。

任何问题都可能存在误导或错误，所以必须确定问题的真实性，并且用事实和数据来支持你的观点。

在这一步中，可以通过进行调查、收集数据、进行测试等方式来获得更深入的了解。

针对案例中的情况，可能会发现一些导致销售额下降的原因，如产品质量问题、市场竞争激烈、公司宣传力度不够等。

这些问题可以通过收集客户反馈、市场调查数据等方式来获取。

第四步，将问题与相关因素联系起来。

在明确问题之后，需要将问题与相关因素联系起来，以便更好地理解问题的本质和根源。

例如，如果销售额下降是因为产品质量问题，那么就需要考虑如何提高产品质量，以满足客户需求。

第五步，了解客户的期望和限制。

在这一步中，需要了解客户对于解决问题的期望和限制，以确保双方在解决问题的过程中达成共识和配合。

客户可能对解决方案的预期有不同的观点和需求，因此需要尽可能地理解他们的想法并寻找解决方案的平衡点。

第六步，报告问题和解决方法。

最终需要将问题和解决方法整理成报告的形式，以便客户参考和决策。

报告中需要清晰地描述问题的本质、相关因素、解决方法以及可能的风险和挑战。

以上就是麦肯锡界定问题案例的回答步骤和内容，通过这些步骤和内容可以帮助我们更好地理解和界定问题，从而为解决问题提供更好的基础和方向。