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第四章 决策1

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管理学课件第四章决策

管理学课件第四章决策
12 第12页，共95页。
课堂讨论
你认为何为决策？
13 第13页，共95页。
在生活中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业：
著名高校差专业 一般高校好专业
职场中的跳槽：
难道只是一个简单的换换环境？ 有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌
常听人说“早知如此，何必当初”。
女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”
26
第26页，共95页。
洗衣粉的市场之路，开始走得极为艰辛。 老总滕继新经过一番思索之后，目光瞄准了中央电视台 的广告。
在当时是一个石破惊天的举动！ 滕继新将广告策划交给广告公司全权代理。一则由广东致 诚广告公司创意的活力28一比四广告，以其特有的歌曲 广告形式，赚足了人们的注意力。 关于活力28的命名也有很多说法。 有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天，有 人说，是洗衣粉里有28种元素，还有人说，是28个人将 配方研制出来的。 真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人 又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思 就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为 止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至 今还存留在人们记忆中的原因之一。
40
第40页，共95页。
8
第8学系，后在深圳大学读软科学管理研究 生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989 年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系 统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱 的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利 用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做 一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱 即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这 第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为 他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处 理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公 司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出 了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，

管理学概论第4章-决策

管理学概论第4章-决策

第4章 决策
8
4.1.2理性决策
有限理性决策理论假设： 1.信息不充分（模糊信息，时间限制与信
息成本，风险与不确定性） 2. 满意原则
第4章 决策
9
4.2组织决策
程序化决策和非程序化决策 计划工作的格雷沙姆定律
第4章 决策
10
4.2.1程序化决策和非程序化决策
程序化决策：对重复性的日常事件所作 的决策，它所要解决的是经营活动中经 常出现的问题。
第4章 决策
25
4.4.1集体决策与个人决策的比较
决策的质量的比较 决策的创造性的比较 决策的风险性的比较 决策的接受性的比较 决策速度的比较
第4章 决策
26
4.4.2集体决策的缺陷
集体决策的缺陷： 1.集体盲思 2.非建设性争论 3.个人操纵
第4章 决策
27
4.4.3提高集体决策质量的方针
16
4.3.1决策模型的一般形式
确定情况：掌握完全的信息，可以肯定 决策将出现什么情况。
不确定情况：不掌握任何信息，根本不 知道决策将出现什么情况。
风险情况：掌握部分信息，不能肯定决 策将出现什么情况
第4章 决策
17
4.3.2期望值决策
期望值：损益值与自然状态发生概率的 乘积。决策方案的期望值总额等于它在 每种自然状态下的期望值之和。
33
30
4.5.1组织成员的个人创造力
阻碍创造力发挥的心理障碍： 1.从众心理 2.思维定势
第4章 决策
31
4.5.2组织的环境
鼓励学习 鼓励内部竞争 鼓励开放自由的沟通 容忍失败 支持创造者
第4章 决策
32
4.5.3激发创造力的技术

管理学原理课件第四章-决策

管理学原理课件第四章-决策
寻找快速增长的市场？……
潜在劣势(W)
不良战略？ 过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？……
潜在威胁(T)
公司核心业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？ 为进入设置堡垒？ 被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？……
返回21
这种“四拍”型领导需要反思了。
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司
和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业
面临倒闭的危险。原因是：当世界性的石油危机到来时，克
莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果
断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等
最优原则必须达到的条件：对一切信息能完全掌握；对未来
的内外部环境的变化能准确预测；能预期可选择的方案及其
后果；不受时间和其他资源的约束。
层次原则：按照重要程度分级决策，这是分权管理的
核心
群体与个人决策相结合原则：根据决策事务的轻重缓
急来确定什么情况实行群体或个人决策
整体效用原则
局部利益服从整体利益
眼前利益服从长远利益
选择性
决策的关键是选择，没有选择就没有决策。
满意性
选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。
过程性
决策是一个过程，而非瞬间行动；而且是一个不断循环的过程，
具有动态性。
返回 9
二、决策理论 古典决策理论 行为决策理论
返回10
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人” 假设提出的，主要盛行于19世纪50年代以前，认为：

1理解决策的含义和特点

1理解决策的含义和特点
15
德尔菲法
方法： 方法：
确定预测题目 选择专家 制定调查表 预测过程 作出预测结论
德尔菲法有下述特点： 德尔菲法有下述特点：
匿名性 多轮反馈 统计性
16
4.2 计量决策
风险决策和决策树法 现值分析法 边际分析法 经济效益分析法 概率论 效用论 期望值 博弈论 线形规划
17
定量决策方法
确定型决策方法
7
个人决策与群体决策的比较
决策的正确性 决策的创造性 决策的风险性 决策(执行 的速度与灵活性 决策 执行)的速度与灵活性 执行
8
集体决策
许多甚至绝大部分重要的企业决策都是通过管理者 集体而不是个人做出的。集体决策在一些方面要优 于个人决策。 然而，集体决策也存在一些缺陷。集体决策通常要 比个人决策花费更多的时间，因为让具有不同利益 和偏好的人对一个问题达成一致是比较困难的。另 外，与单个管理者做决定一样，集体决策也会受到 偏见的影响。集体偏见的主要根源在于集体思维。
19
盈亏平衡点分析
销售收入= 销售收入 单价× 单价×销售量 =利润 总成本 利润+总成本 利润 =利润 （总固 利润+（ 利润 定成本+总可 定成本 总可 变成本） 利润 变成本）=利润 +（固定成本 （固定成本+ 单位可变成本× 单位可变成本× 销售量） 销售量）
20
风险型决策方法
当一个决策方案对应两个或两个以上相互排 斥的可能状态， 斥的可能状态 ， 每一种状态都以一定的可能 性出现，并对应特定的结果时， 性出现 ， 并对应特定的结果时 ， 这种已知方 案的各种可能状态及其发生的可能性大小的 决策称为风险型决策。 决策称为风险型决策。
14
头脑风暴法 （Brain Storming） ）

管理学第四章-决策

管理学第四章-决策

责任不明确
群体决策可能导致责任分 散，难以明确谁应该对决 策结果负责。
群体决策的方法与技术
投票法
通过投票方式决定最终决策， 是最简单和常见的方法。
头脑风暴法
鼓励成员自由发表意见，不评 价和批判他人的观点，从而激 发创新思维。
名义小组技术
先进行个体思考，然后进行小 组讨论，最后达成一致意见。
电子会议技术
促进批判性思维
在团队中鼓励成员提出质疑和不同观点，通过辩论和讨论来提高决策质量。
06
案例分析
案例一：企业战略决策
总结词
企业战略决策是关于企业长远发展的关键决策，需要全面考虑内外部环境因素，制定出 符合企业实际情况的战略规划。
详细描述
企业战略决策需要考虑市场环境、竞争对手、技术发展、政策法规等多方面因素，同时 还需要结合企业自身的资源、能力和文化，制定出具有竞争优势的战略规划。在决策过 程中，需要进行SWOT分析、五力模型分析等工具，评估企业的优势和劣势、机会和威
有限理性决策理论
总结词
有限理性决策理论认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有可能的方案和后果，只能 做出相对满意的决策。
详细描述
有限理性决策理论由Herbert Simon提出，认为决策者受到信息处理能力的限制，无法全面评估所有 可能的方案和结果。因此，决策者只能根据有限的信息和经验选择相对满意的方案，而不是最优方案 。该理论强调决策者应遵循满意原则，即选择能够满足当前需求的方案。
胁，以及行业内的竞争状况，从而制定出科学合理的战略决策。
案例二：组织变革决策
总结词
组织变革决策是指组织为了适应外部环境的变化和内 部发展的需要，对组织结构、管理方式、业务流程等 方面进行改革和调整的决策。

《第四章决策》PPT课件

《第四章决策》PPT课件

第一节 决策相关理论 一.决策的定义
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”(杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有 关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”(周三多等，1999)
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”路 易斯、古德曼和范特(Lewis，GoodmanandFandt，1998)
五.决策的类型
决策的分类
决策
按决策 主体分
按决策 内容分
个人决策 集体决策
战略决策 战术决策
按信息 量分
确定型 风险型 不确定型
按重复 程度分
程序型 非程序型
按解决 的问题 分
初始决策 追踪决策
1. 个人决策与组织决策
个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程度 效率较低、时间长；责任不清； 存在群体压力和权力影响
成本
收 入.
Q0 ·P
E Q0
Q·P F+Q·CV
F Q
例: 某企业生产某产品的总固定成本 为60000元，单位变动成本为每件 1．8元，产品价格为每件3元。假设 某方案带来的产量为100000件，问 该方案是否可取?
用量本利方法解此题
风险型决策方法
风险型决策:有多种方案,每一个方案会出现 多个结果(自然状态),不知道哪种自然状态 会发生,但是知道每一种自然状态发生的概 率.
➢ 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利润值：
点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（万元）

管理学第四章管理决策

管理学第四章管理决策

又是一种现代计划方法。1939年，苏联经济学家康脱诺维奇首先提出用线性规划的方法进行经济计划工作。后来经许多经济学家的深入研究，目前它已经成为一种相当成熟的计划方法。在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划 。
01
该方法解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。不过,这种计划方法要求有关变量间必须具有线性的关系，否则,在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。
总成本
销售
额
图3.6 盈亏平衡分析基本模型图
亏损
盈亏平衡点产量(销量)法公式
*
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。 其基本公式为： 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：
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例题
要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标
根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件
充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力
方案拟订原则
⒊拟定可供选择的行动方案
01
首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；
03
然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；
05
综合评价，提出候选方案。
02
按决策准则对各个方案进行评价打分；
第一节 决策概述 第二节 决策理论 第三节 决策程序与决策方法
202X
第四章 管理决策
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！

第四章决策《管理学》PPT课件

第四章决策《管理学》PPT课件

群体决策 慢 较好 较低，适用于工作结构明确、有固定 程序的工作 从长远看，费时虽多，但代价低，效 率高于个体决策 若群体成员富于冒险性，则决策趋于 更大冒险性；反之，思想保守，则决 策行为更趋于稳重
表4-1 个体决策和群体决策的比较
(二)确定型决策、风险型决策和不确定型决策 确定性决策满足下述条件；
（1）决策者希望达到的目标明确。 （2）决策者面对的自然状态（即客观环境条件）完全确定，任何一
个条件都只有两种可能：要么存在要么不存在。 （3）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备选方案。
（4）每一个备选方案的效用值都能够准确地计算出来。
尽管决策者不能控制环境条件,但决策者有能力准确地预知各类环境条件出现的概 率。这种条件下的决策就被称为风险性决策。 不确定型决策与风险性决策相比不仅存在着不止一个不同类型的客观环境条件， 而且，决策者没有能力准确地预知各类环境条件出现的概率，决策者对各个备选 方案的执行后果难以确切估计，这种备选方案的不确定性来自于环境条件的不稳 定性。
• 1.决策树法 • （1）单级决策举例 • （2）多级决策举例
• 2.优选理论
图4-4 人们对待风险的态度
（三）不确定型决策的方法
1．悲观法（小中取大法） 2．乐观法（大中取大法） 3．平均法（又称等概率法） 4．后悔值法（大中取小法）
第四节 决策方法 一、定性决策方法（“软”方法）
（二）风暴式思考，又称头脑风暴法 • 通过专家们相互交流,在头脑中进行智力碰撞,产
生新智力火花,使专家的讨论不断集中和精化。
图4-1 专家意见分布图
二、定量决策方法(“硬”方法)
（一）确定型决策的方 法
• 1．直观法 • 2．量本利分析法
（二）风险型决策的方 法

管理学四章决策课件

管理学四章决策课件
❖ 只要有可能，管理决策都应该程序化。
管理学四章决策
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案例：
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布 美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会 计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报， 并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣 多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员 的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那 种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把 主计员的几乎全部决策高度程序化了。
缺点： *消耗时间，决策迟缓
*群体思维 *屈从压力，倾向折衷 *责任不清
管理学四章决策
9
个人决策\群体决策
• 一般，在需要对问题迅速作出反应时， 个人决策是有效的；而在有关企业发展
重大问题的决策上（往往不太急迫）， 群体决策更优越。
• 关于决策群体的大小，一般认为5～7人 为宜（奇数），这样的群体大得足以使 成员变换角色，却又小得使不善辞令者 积极参与讨论
21
影响决策的因素
环境 过去决策 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间
管理学四章决策
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第五节 决策的方法
一、 集体决策方法 ➢头脑风暴法＋反头脑风暴法 ➢名义小组技术 ➢德尔菲法
管理学四章决策
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• 目的：避免“群体思维”，创造一种畅所欲言、 自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连 锁反应。
管理学四章决策
14
在这家公司中，高代价的人才集中在总部 制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变 为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并 发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须 雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师 证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致 的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付 65000美元或更多。

第四章 决策(1)

第四章 决策(1)

阿迪达斯耐克对决NBA
Unit4 Decision-making Method
• qualitative method • quantitative method
qualitative method: Group decisionmaking method
• 1.头脑风暴法（Brain Storming） • 2.名义小组技术(Nominal
Lowest level
Structured
Types of Decision Making
☆Long-term decision and short-term decision
☆strategical decision, tactical decision and operative decision
请你决策
• 假如你中了500万元的大奖，请你作 出决策如何支配这笔钱。
What shall I do?
Chapter4
Decision Making
Unit1 the concept and characteristics of decision making
1.concept 2.characteristics
☆strategical decision, tactical decision and operative decision
☆Group decision and individual decision
三个臭皮匠顶个诸葛亮 三个和尚没水喝
Types of Decision Making
☆Long-term decision and short-term decision
大豆
黑土地 280
玉米
720

管理会计-第4章一

管理会计-第4章一

2019/11/15
4
三、预测分析方法
定量预测方法（数量分析法） 具体的定量分析方法有趋势预测
分析法、因果预测分析法等。 定性预测方法（非数量分析法）
2019/11/15
5
第二节 决策分析及其应考虑的特定概念
一、经营决策概述 （一）经营决策的意义 经营的重心在管理，管理的重心在决策（西蒙语）。 所谓决策，就是根据对当前条件和对未来发展情况的预测分
析，为了达到一定的目标而在多种可供选择的方案中，选择 并决定采用一个最优的方案。 大量实践已经证明，企业的盛衰、成败、生存、发展，首先 取决于企业采取的方针、决策是否正确，所确定的目标是否 适应企业的外部环境。
2019/11/15
6
（二）经营决策的程序
1.确定决策目标 2.收集相关信息 3.提出备选方案 4.分析评价方案 5.做出最优选择 6.组织监督实施和信息反馈
2019/11/15
19
[例4-1] 某企业现有生产能力既可以选择生产 A产品，也可以选择生产B产品。A、B两种 产品的相关成本、售价资料如表4-2所示。要 求分析决策企业生产哪种产品的方案更有利。
2019/11/15
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表4-2 A、B产品相关成本、售价资料
产品 项目
产品A
产品B
预期销售数 量
2019/11/15
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不确定型决策是指未来客观条件不确定的 决策。在不确定型决策条件下，管理者对 未来情况所掌握的信息并非确定数据，无 法预先确定某一决策所面临的客观环境和 基本情况，只能依靠管理者的经验进行主 观判断。
2019/11/15
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风险型决策是指未来客观条件不能完全肯 定，但其即将发生的可能大小可以预先确 定的决策。在风险型决策条件下，管理者 对未来情况所掌握的信息并非完全肯定的 数据，但可以通过调查研究、实践经验或 模糊数学的方法，确定各种可能出现结果 的概率，并以此进行决策判断。
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三 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 • 确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的， 结果只有一个，是比较易于分析、比较和抉择的 决策。 • 风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已 知的，结果有多个，且每个结果发生的可能性即 概率是已知的一种决策。 • 非确定型决策是指各种可行方案的条件大多未知， 结果有多个，且每个结果发生的可能性即概率是 未知的一种决策 。
根据决策层次不同分为高层、中层和基层决策
根据决策目标的多少分为单目标决策和多目标决策
最优决策方法
• • • • • • 1．识别决策需要 2．设定、分类和权衡决策标准 3．收集有用的信息和数据 4．确定可选方案 5．按确定的标准评价可选方案 6．选择最优方案
最优决策方法的局限性
• 最优决策方法以“经济人”的概念为基础,这个概 念假设人的行为都是理性的，他们的行为以下列 假设为基础： • 1．人们有明确界定的标准，这些标准之间的权重 关系是相对稳定的； • 2．人们知道所有相关的可选方案； • 3．人们有能力用全部的标准去评价每种可选方案， 并对可选方案进行分等级排序； • 4．人们能自律选择评定等级排序最高的方案(他 们不会去操纵系统)。
1 有明确的决策目标 2 有2个或2个以上可行方案 3 每个方案有二种或以上的自然状态， 且每个自然状态出现的概率未知 4 每个方案的损益值可计算出来
• 价值观和道德观在决策中的作用
个人决策
定义：决策者只有一个个体的决策制定过程。 优点：效率高、责任明确 影响因素： 有限理性 个人的行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、 个人价值系统、对问题的感知方式）
四 决策技术
（一）定性决策方法
头脑风暴法 头脑风暴法──邀请专家内行，针对一定范围的问题， 敞开思想，畅所欲言。 规定：（1）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见） （2）意见和建议越多越好 （3）不批评与反驳别人的意见，也不要对别人的 意见做结论 （4）可补充和发展相同的意见 优点：鼓励创新、集思广益
个人决策与群体决策的选择
群体决策的效果：群体心理的积极程度 主管人员的领导水平 1 决策问题的性质 时间：紧迫──个人决策 没有时间限制或时间较长──群体决策 问题的复杂程度：简单 ──个人决策 复杂 ──群体决策 2 参与者的能力（领导者、下级人员） 领导者能力：很强 ──个人决策 下级人员素质：普遍高 ──群体决策 3 相互作用的方式（相互增强、相互抵消） 1＋1﹤＝2 ──个人决策 1＋1﹥2 ──群体决策
参与性决策为什么有效
• 第一，群体参与能够使员工更清楚他们对要做决 定的议题可以期待什么。 • 第二，群体参与增加了员工为了奖励及其重视的 结果而努力工作的可能性。 • 第三，它提高了行为的社会影响效果，也就是说， 同事们会互相监督以及对彼此施加压力，以确保 达到预期的绩效。 • 第四，它扩大了员工对自己工作活动的控制范围， 这不仅能帮助组织达到目标，也帮助员工实现目 标，而这会增强他们的工作满意度。
概率。
客观概率
主观概率
1 有明确的决策目标 2 有2个或2个以上可行方案 3 每个方案有二种或以上的自然状态，且每个 自然状态出现的概率已知 4 每个方案的损益值可计算出来
不确定型决策
是一种这样的一种情境：个体没有足够的信息来确定各种解决方案出现 结果的概率。实际上，在这种情境下，个体甚至可能无法确定问题所在，更 不要说确定备选方案和预测可能的结果了。
第四章 决策
决策：管理者工作的实质
• “管理就是决策”。 ----赫伯特.西蒙
• 1。决策是决定组织管理工作成败的关键。 • 2。决策贯穿于管理的所有基本职能。
什么是决策？
• 决策是针对某个问题，为了实现一个或一 组目标，从可实现该目标的多个可替代的 行动方案中，选择一个最合适的方案的行 为。 • 决策是泛指人们在行动之前，对行动目标 和手段进行探索、分析、评价，最终对行 动方案作出抉择并实施的全过程。
不确定
低
中等
高
确定型决策
是这样一种情境，在这个情境中，个体完全了解问题、知道备选方案， 并且能够全面预测每一种解决方案的后果。
1 有明确的决策目标 2 有2个或2个以上可行方案 3 每个方案只与一种自然状态对应 4 每个方案的损益值可计算出来 没有任何不确定因素的决策。 风险型决策
指的是这样一种情境，在这种情境下，个体能够确定问题、详细说明某 种事件的概率、识别备选解决方案以及阐述每一种解决方案的结果出现的
工作程序
（1）确定调查目的， 拟订调查提纲。
（2）选择一批熟悉 本问题的专家。
（3）以通信、电话、网络等 方式向各位选定专家发出调查 表，征询意见。 （4)对返回的意见进行归纳 综合、定量统计分析后再寄 给有关专家。
四
个人决策和集体决策
个人决策是指 决策过程中， 最终方案的选 择仅仅由一个 人决定，即决 策的主体是一 个人。
集体决策是指 决策过程由两 个人以上的群 体完成，即决 策的主体是两 个人以上的群 体。
五
其他分类
根据时间的长短分为长期决策、中期决策和短期决策 根据决策性质的不同分为定性决策和定量决策
群体决策制定
优点 不足
群体能够积累更多知识和事 群体决策往往比个体决策更 实 慢 群体拥有更广阔的思维并且 群体决策涉及很多妥协，这 考虑更多方案 会导致做出劣于最优方案的 决策 参与到群体决策的个体对于 群体通常由某一个体或小群 决策更加满意，更可能支持 体占据主导地位，因而使群 该决策 体过程的很多优点无法体现 群体决策的过程充当了重要 过于依赖群体决策会削弱管 的沟通功能，同时也担当了 理者在必要时快速和果断行 有用的政治功能 动的能力
这种决策方法存在着以下困难：
• 第一，这些假设常常是不现实的，决策者 决策时并不总是能掌握明确界定的决策标 准； • 第二，许多决策都是建立在对可选方案的 有限知识基础上的；即使有可供使用的信 息，通常也不具备完全信息； • 第三，总是存在着某种诱惑，使人们操纵 或忽视昕收集到的信息，并选择一个最喜 爱的方案(并不一定是最好的方案)。
决策的类型
决策的类型
分类标准 重要程度 类型 战略决策 战术决策 业务决策 程序化决策 非程序化决策 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 个人决策 集体决策
重复程度 可靠程度
决策主体
一 战略决策、战术决策和业务决策
• 战略决策是指直接关系到组织的生存发展的全局
性、长期性、战略性问题的决策。
• 战术决策是指组织在执行战略决策过程中，在合
群体决策的问题：群体思维和承诺升级
• 群体思维（groupthink）会消极地影响一个群体的决策制 定。当群体成员之间的一致性成为支配力量，压倒了对行 动方案的实际评估时，群体思维便产生了。 欧文· 贾尼斯（Irving Janis） 群体思维现象是指这样一种情况：由于从众的压力，群体 成员对不寻常的、少数人的或者不受欢迎的观点往往不能 进行客观的评价。
有限理性原则
• 有限理性原则的基本含义，是说人的理性是有限度的。根 据这个原则，西蒙提出了一个“行政人”决策模型，其基 本假设如下： • 1．一个人对于可选方案和标准的知识是有限的； • 2．人们日常的行动，常常是在对现实世界的简化、结构 不良和心智抽象的基础上进行的。这种抽象受人们的感知、 偏见和其他因素的影响。 • 3．人们不求达到最优，但会选择第一个能够满足他们当 前渴望的方案，这就叫做满意。 • 4．与决策相关的个人渴望水平会上下波动，这种波动是 由人们对最新确定的可选方案的价值取向决定的。
满意决策方法模型
决策者环境
影响组织决策的环境因素
决策的影响因素
1.决策者 决策者对风险的态度：风险偏好型 风险中立型 风险厌恶型 2.决策方法 3.决策环境 4.组织文化 5.时间 决策具有时效性：决策速度、决策质量之间的权衡。
决策的环境
决策者面临 的环境
确定
风险
模糊程度以及做出错误决策的机会
德尔菲法列名小组法
德尔菲法──即专家意见函询调查表法。 发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意 见的专家在事前与事后均不接触。 列名小组法──被征询意见的人事前不接触而事后接触的方法。 先写出书面意见，然后分组讨论，直到意见集中为止。
两种方法优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见 集中起来。
理选择和使用人力、物力和财力等方面的决策。
• 业务决策是指在日常业务活动中为了提高效率所 作的决策。
二
程序化决策和非程序化决策
非程序化决策又 称非常规决策或 例外决策，是指 具有极大偶然性、 不确定性且无先 例可循的决策。
程序化决策又称 常规决策或例常 决策，是指经常 发生的、能按规 定的程序和标准 进行的决策，多 指对例行公事所 作的决策。
• 从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥 到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管 人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创 造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。 一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能 得到质量最高、符合规定目标的决策：另一方面， 主管人员必须承担起作出最后抉择并坚持实施的 责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。
这就导致： · 决策的低质量 · 群体绩效较差 · 浪费资源 · 丢失机会
克服群体思维的指南
对于公司： • 安排几个独立群体来审查相同的问题 • 培训管理者避免群体思维的技巧 对于领导者： • 安排每个人批判性评估者的角色 • 利用外部专家来质疑群体意见 • 安排群体中某一成员担任唱反调的人的角色 • 尽量做到中立，避免陈述自己的看法 对于群体成员： • 尽量保留客观性，成为一个批判性思考者 • 与值得信赖的外部人员讨论群体的商议并汇报给群体 对于商讨过程： • 有时把群体分成小组来讨论问题 • 花时间去研究其他公司或群体在相似情况下是如何做的 • 安排提供第二次机会的会议，以在做出最终决定前有一 个重新思考问题的机会

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