开发项目报建敏感点管理

工程报批管理制度第一章总则第一条为规范工程报批管理，加强工程质量监督，推动工程质量改善，提高工程管理水平，保障项目投资安全和经济效益，制定本制度。

第二条本制度适用于公司在建项目的报批管理工作。

第三条工程报批应遵循科学性、及时性、规范性原则，确保决策科学、程序规范、质量安全。

第四条工程报批应坚持“三区两线”总体规划原则，科学规划，严格管理，确保项目可行性，经济、合理。

第五条领导人员对工程报批负有最终责任。

领导班子成员要全面负责本单位工程报批协调工作。

第六条公司建设工程项目实行项目负责制。

项目负责人要对工程施工、监督管理等工作负总责。

第七条分公司、部门及施工单位负有认真履行质量责任。

第八条中标人应当依法依规履行合同义务，确保工程质量;工程主管部门、技术人员要勤于检查验收，确保杜绝质量事故。

第九条项目计划、设计、技术、工程及培训、财务和管理等相关部门、技术、质检管理人员，各司其职，协调配合，为完成公司工程建设任务提供必要的技术保障。

第十条项目计划要与全力配合专业部门协调创造条件，保证项目顺利进行。

第十一条报建资料公开透明;注重团队合作、优势互补。

第十二条对投资业主要严格把关，保证项目有序进行，优质完成。

第二章报批程序第十三条报批应符合政府相关规定和规范要求，按规定程序上报相关部门审批;对需要审批的项目，要认真组织润此批工作。

第十四条工程建设项目报批审批程序分为申报、评审、批准三个阶段。

第十五条项目批准由设立办负责申请审批程序交下上级机关（部门、单位）。

第十六条项目的评审由设立馆各总公司技术质检部进行技术预评、技术论证和有关审核、还可派人现场检查。

第十七条项目的审批由设立馆领导组织保证负责人对整个项目（设计）付责，报上级机关审批。

第三章报批流程第十八条工程建设项目报批流程包括项目编制、评审、报批三个主要阶段。

第十九条项目编制分为前期策划、立项的编制。

第二十条项目评审包括预评、论证。

第二十一条项目报批主要流程为：提交立项报告、申请核准可行性研究报告、申报基本设计任务书、报核优选方案、报核设计初步设计方案、报核施工图设计方案、报核工程实施方案。

项目管理中的风险预警与管理
在项目管理中，风险预警与管理是至关重要的环节。

项目经理需要事先识别潜在的风险，并采取行动来减轻或消除这些风险，以确保项目能够按时交付、在预算内完成，并达到预期的质量标准。

首先，项目管理中的风险预警是一个持续的过程，而不是一次性的活动。

项目团队应该在项目启动阶段就开始识别潜在的风险，并定期对风险进行评估和更新。

在项目执行过程中，团队应该及时识别新的风险，并对已识别的风险进行跟踪和监控。

其次，风险管理是一个动态的过程。

项目团队需要根据风险的发展情况，及时调整风险管理策略和措施。

对于高风险的项目，项目管理团队应该制定详细的风险管理计划，并定期进行风险评估和跟踪。

另外，在项目管理中，风险的来源多种多样，包括技术风险、市场风险、人员风险、外部环境风险等。

项目团队需要对不同类型的风险进行分类和评估，以制定相应的风险应对策略。

例如，对于技术风险，团队可以采取提前采购备件、加强技术培训等措施；对于市场风险，团队可以考虑调整市场定位、推出市场营销活动等措施。

最后，项目管理中的风险预警与管理需要多方协作。

项目团队应该与项目干系人、外部专家和相关部门密切合作，共同识别和管理风险。

只有通过团队的努力和协作，才能有效应对项目管理中的各种风险，确保项目顺利完成。

总的来说，项目管理中的风险预警与管理是一个复杂而又重要的环节。

项目经理需要具备敏锐的风险意识和有效的风险管理能力，才能够有效地应对各种风险，确保项目的成功完成。

项目团队需要以积极的态度面对风险，勇于挑战和解决各种困难，最终实现项目的目标和利益最大化。

项目开发报建报批流程项目开发流程一、土地使用权的取得1.取得方式1)行政划拨2)协议出让3)招标拍卖（挂牌、投标两类）2.流程示意（以拍卖为例）3.细节阐述1)信息资料部分A.招标文件、公告（政府对地块现状、用途、规划的说明）；B.现场勘察地块的位置、地块形态、生熟程度1、四至环境、区域竞争楼盘资料；C.前期研究报告包括：市场相关数据、动态和发展趋势预测，项目开发的工程信息资料、类似项目资料、同区域项目的建设、销售情况，潜在目标客户调查分析；D.参拍发展商的意向分析：资金状况、土地储备、开发传统、背景资源等；竞拍提交资料包括：法人营业执照（有限公司法人企业另加附股东会或董事会决议）；法人代表身份证件或法人代表授权委托书2)前期可行性分析（机会可行性分析2）一般采用假设开发法（又叫剩余法）确定竞拍的最高限价，依据待拍地块的坐落位置、形态面积、区域状况、规划用途及红线指标等条件，发展商对市场收益进行预测，剔除开发成本、税费和期望利润得出最高地价；地价=项目市场收益-开发总成本费用-期望利润总成本费用=开发成本（详见下表）+开发费用（详见下表）+税费（详见下表）1生、熟地指地块是否已“三通一平”：及通水、通电、通路和地块表面了平整处理；2可行性分析可大致分为三个阶段：1.机会可行分析阶段：确定投资方向，提出开发目标；2.初步可行性分析阶段：确定项目的开发前景及定位方向；3.最终可行性分析阶段：对项目进行市场论证、经济和技术分析，预算分析、资金安排；税费明细表二、立项筹备凭土地出让合同到规划局规划技术处申报，规划测绘队测绘后，取得3仅为房屋租赁所须缴交项目，房产转让无须缴交该税项。

建设项目规划红线图，进行放点确位，报项目名并注册。

选定各类专业服务机构。

专业公司工作分工示意图（虚箭头表示可由甲方执行或甲方委托执行）⑴ 甲方进行招标，选定策划（销售代理）服务公司；⑵策划公司提交项目的可行性分析报告，以市场需求出发，协助完成项目规划设计的要点；⑶甲方依据可行性分析，下达设计委托招标书，并最终选定；⑷设计单位提交初案；⑸策划公司（综合甲方意见）提出具体书面修改意见；⑹设计单位依据修改意见，出正式的规划设计方案；⑺依据确定的策划（规划设计）方案，选择具体执行机构后实施；1.市场调查分析1)宏观环境分析预测A.国家政治法律环境；B.经济科技发展趋势；2)中观环境（所在城市）分析预测：A.城市建设与规划；B.竞争企业及知名企业的发展状态；C.市场供应与需求关系；D.各类专业机构状况；3)微环境分析预测A.区域消费需求研判；B.竞争对手调查；依据上述调查分析，对关键问题做出专项主题研究，提出初步可行性分析报告：开发方式、材料供应、设计方案、产品形态、施工进程、市场定位等初步构想（各类专业服务机构开始正式介入）；2.投资计划安排依据初步可行性分析和公司资源，经计算、评估分析后，确定最优方案，加入相应的资金流量分析和投资预算安排，得出最终可行性分析。

开发总经理岗位职责开发总经理岗位职责1岗位职责1、组织制定公司战略发展规划及调整方案,并负责战略的组织实施。

2、负责制定年度经营计划和投资方案,并组织相关实施工作。

3、负责组织房地产开发项目管理。

4、组织深化公司企业文化和品牌内涵研讨设计的工作,推进企业建立符合公司战略发展的文化和品牌。

5、组织制定公司人力资源发展战略和年度人力资源发展规划。

组织制定公司内部管理机构设置方案。

提出聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人及其报酬事项。

6、监督指导公司建立行政管理系统的各项流程与管理规范。

7、组织公司现代企业管理体系建设工作,推进公司制度建设、流程优化和知识管理工作,监督制度体系的落实工作。

8、组织公司财务管理体系建设,不断提升公司预算管理、资金管理、会计管理、成本和风险控制水平。

9、负责组织公司公共关系资源管理工作,与当地政府管理部门、行业协会、新闻媒体等单位建立广泛的联系,为公司经营发展营造良好的社会环境。

任职资格:1、年龄:35-45岁2、全日制本科以上学历,建筑类、房地产经营类、经济管理类专业。

3、房地产行业8年以上从业经验,担任国内一线品牌房地产公司城市总经理以上职位3年以上,有组织多个房地产项目全程开发经验。

4、熟悉房地产企业战略、计划管理流程,具备企业战略、经营目标与经营计划、全面预算管理能力;5、具有战略规划能力、组织管理能力,强有力的组织实施和执行能力,有很好的激励、沟通、协调、团队领导能力,责任心强;6、熟悉房地产行业法律、法规、国家及地方政策;7、具有房地产企业管理理论系统学习培训经历,具备房地产开发规划、设计、采购和成本管理、工程施工、营销、客服及物业管理等业务综合管理能力;8、具备企业财务、行政、人力资源、企业文化等领域的综合管理能力;9、具有较强的环境分析能力、公共关系建立与维护能力、良好的内外部沟通能力、协调能力、企业文化塑造能力和经营管理创新能力。

开发总经理岗位职责21、统筹制定每月销售计划和任务分配；2、协助落实产品促销和效果追踪；3、洞察周边环境，带领所属人员及时调整销售策略；4、协助店铺同事，合理分配工作，培养有潜力员工；5、定时向上级提交店铺销售报表及客户状态分析报表。

项目公司报建管理制度
一、总则
1. 目的：为规范项目公司的报建行为，明确报建流程，提高工作效率，特制定本管理制度。

2. 范围：本制度适用于所有参与项目报建工作的部门和个人。

3. 原则：坚持公开、公平、公正的原则，确保报建工作的透明度和合理性。

二、组织结构与职责
1. 成立报建管理小组，由项目经理担任组长，相关部门负责人为成员，负责报建工作的整
体协调和管理。

2. 各部门根据职能分工，负责相应的报建材料准备和提交工作。

三、报建流程
1. 项目立项：项目公司应按照国家和地方的相关规定，完成项目的立项审批手续。

2. 设计审查：设计部门需按照规划要求，完成项目设计方案，并通过内部审查。

3. 资料准备：各相关部门根据报建要求，准备相应的报建资料，包括但不限于土地使用证、建设工程规划许可证等。

4. 报建申请：将准备好的报建资料提交给相关政府部门，申请报建。

5. 现场勘查：政府部门进行现场勘查，确保项目符合规划和技术要求。

6. 审批结果：根据政府部门的审批结果，对项目进行调整或执行后续工作。

四、监督管理
1. 报建管理小组应定期召开会议，检查报建进度，解决报建过程中出现的问题。

2. 对于违反报建管理制度的行为，应按照公司规定进行处理。

五、附则
1. 本制度自发布之日起实施，由报建管理小组负责解释。

2. 如有与国家法律法规相抵触的地方，以国家法律法规为准。

工程建设项目前期管理制度一、总则为了规范工程建设项目前期管理工作，加强项目的前期策划和组织工作，提高项目的管理效率和质量，制定本管理制度。

二、管理范围本管理制度适用于工程建设项目的前期管理工作，包括项目立项、项目可行性研究、项目概算编制、招标入围资格审查、项目管理机构的确定等前期工作。

三、主要内容1. 项目立项1.1 项目立项是项目前期管理的起点，需经公司领导审批。

项目立项申请书应包括项目背景、项目目标、项目概况及项目可行性说明等内容。

1.2 项目立项申请书由项目发起人提交，经项目管理委员会审查后上报公司领导审批。

2. 项目可行性研究2.1 项目可行性研究是项目前期管理的重要环节，可行性研究报告包括项目背景、项目必要性、项目市场分析、项目技术难点等内容。

2.2 项目可行性研究报告由项目管理机构组织编制，经专家评审后提交公司领导审批。

3. 项目概算编制3.1 项目概算是项目前期管理的核心内容，项目概算包括项目总投资、建设周期、资金来源等内容。

3.2 项目概算由专业人员编制，经项目管理委员会审查后上报公司领导审批。

4. 招标入围资格审查4.1 招标入围资格审查是保障工程建设项目招标工作公平、公正的重要环节。

4.2 招标入围资格审查应按照相关法规和政策进行，确保项目的公开透明。

5. 项目管理机构的确定5.1 项目管理机构是项目前期管理的重要组成部分，项目管理机构应负责项目的策划、组织、实施和监督等工作。

5.2 项目管理机构由公司领导指定，根据项目的具体情况确定项目组成员及其职责。

四、管理要求1. 严格执行公司规章制度，确保项目前期管理工作的规范性和有效性。

2. 加强与相关部门的沟通协调，做好项目的信息共享和协作工作。

3. 提高项目管理人员的专业素质，不断提升管理水平和能力。

4.及时总结前期工作经验，不断完善管理制度和流程。

五、附则本管理制度在执行中如有变更或调整，须经公司领导审批后实施，未尽事宜由项目管理委员会负责解释。

工程项目风险安全管理制度第一章总则第一条为了保障工程项目的安全，有效管理和控制风险，确保工程项目顺利进行，特制定本制度。

第二条本制度适用于所有工程项目，包括建筑工程、市政工程、机电工程等各类工程项目。

第三条工程项目的风险安全管理应遵循预防为主、综合治理的原则，采取防范措施，减少风险发生的可能性，确保工程项目的安全顺利进行。

第四条工程项目相关人员应严格遵守本制度规定，切实履行风险安全管理的责任，共同维护工程项目的安全。

第二章风险管理第五条工程项目风险管理应建立风险评估机制，对工程项目中可能存在的风险进行评估，确定风险等级和来源。

第六条风险评估应根据不同工程项目的特点和风险来源，采取适当的评估方法，综合考虑工程项目的各种因素，确定风险的等级和来源。

第七条风险评估结论应及时汇总统计、编制风险评估报告，并提交给工程项目负责人和相关部门。

第八条对于风险评估中确定的高风险项目，应立即采取措施予以控制和处理，确保工程项目的安全。

第九条工程项目应建立完善的风险防范措施，包括技术措施、管理措施和人员培训等，以及应急预案，确保在发生风险事件时能快速有效处理。

第十条工程项目负责人应做好风险管理的日常监督和检查工作，及时发现并解决存在的风险问题。

第三章安全管理第十一条工程项目的安全管理应建立完善的安全管理制度，明确责任部门和责任人员，确保安全工作的落实。

第十二条工程项目应定期组织安全培训和演练活动，提高项目人员的安全意识和应急处理能力。

第十三条工程项目应建立健全的安全生产档案，定期检查安全设施和设备的完好情况，确保安全生产。

第十四条工程项目应建立灾害应急预案，明确应急处置措施和责任，做好灾害事故的预防和应对工作。

第十五条工程项目应加强对施工现场的管理，确保现场作业人员遵守安全操作规程，做好各项安全防护措施。

第十六条工程项目应加强对各类危险因素的监控和控制，及时消除安全隐患，确保工程项目的安全进行。

第四章管理要求第十七条工程项目负责人应履行安全管理主体责任，加强对安全工作的领导和监督，确保安全目标的实现。

业内传出了这么一句话：“联合拿地一时爽，合作开发坑里躺……”引入不熟悉的合作伙伴，给项目管理工作增加了很大难度，无论是龙头房企还是小开发商，都踩过无数的坑。

如果房企没有成熟的合作开发管理体系，那合作就像布满地雷的战区，充斥着危机和对抗。

无论正在读文章的你是供职于大房企，还是小开发商，未来可能都难免会遇到合作开发类项目。

这个活儿，到底怎么干才能不踩雷？笔者和几个亲历过合作开发的“老司机”项目总交流后，总结了这篇干货，帮助地产人避坑！1合作开发满地是坑、一不小心就会被“套牢”地产项目的合作开发模式虽然已经出现许多年，但那些长久存在的问题还是不停把房企往坑里引。

无论投前、投中还是投后，都有各种各样的雷区。

明源君身边凡是做过合作开发的项目总，都表示这水太深了。

没有合作管理经验的老总，一个项目做下来得蜕一层皮！那么他们到底经历了什么？！一、投前尽调没做彻底，苦苦“套牢”三五年一些经验不足的中小房企，在做合作尽调的时候经常做不到位，很容易把自己给坑了。

比如有些项目公司存在隐藏的债务问题，前期没发现，也没有在合作协议里设置风控条款。

后期债务风险暴露出来了，房企也跟着被拖累，还没有充分的条款来追究责任，十分被动。

还有地块的外部条件预判失误，也会导致巨大的风险。

2年前曾有一家渴望进军华南市场的房企，与一家在当地手握大规模工业用地的实业公司达成合作，共同开发一个大型工改项目。

但投研小组误判了形势，刚拿下项目数月，该城市就出台了限制“配套宿舍”受让对象的严苛政策。

这批指标的价值几乎腰斩、流动性剧降，导致项目的总货值瞬间缩水，账完全算不过来了！直到现在项目组还“套牢”在政策里，没有找到解决方案……二、战略目标不一致，互相牵制着就把项目做死了合作开发经常出现的一个大问题，就是合作方之间对于项目的战略目标、经营目标达不成一致。

你要高价争利润，我要平价走量；你要用好料做精品，我要控成本压费用…这种连战略目标都不一致，基本价值取向都有冲突的合作，很容易引起股东之间的相互牵制甚至使绊，好好的合作变成了对抗！某ToP20房企就曾在湖南参与过一个合作项目，因为与合作伙伴在产品定价上达不成共识，导致迟迟不能销售，影响了回款和交房。

工程建设项目风险与应对措施一项工程项目的建设，通常是投资大，建设周期长，一般来说，短的有一年，长的近十年，甚至更长的时间。

投资者出自其本能的愿望，都希望项目建成后能达到满意的预期效果是可以理解的。

但一项工程的建设，特别是重大工程的建设，由于时间的跨距比较长，在建设过场中，来自方方面面因素的影响，都很有可能对工程建设的目的产生偏离。

设计方案不完善、施工组织方案不充分、管理机制不健全，极容易造成较大的经济损失；即使工程完成其效果也存在不尽人意而遗憾；在一些关键的问题上处理不当，甚至带来重大的经济损失，直至工程建设的失败也时有发生的事。

一、几项较大的风险源：建设项目的来自方方面面，很难准确预测，但它是经常存在的。

通常有以下几大项：一）决策风险项目的意念决策，项目初期意念决策是整个项目建设中最为重要的一个环节，是第一风险。

必须非常慎重，集思广益、反复比较。

项目业主应该根据自身的使用需求、经济实力、融资条件和还贷能力等几个因素确定工程建设的地点、规模、档次标准和建设工期。

同时，还需结合考虑地区经济发展的形势走向，甚至要考虑地区的政治形势的稳定和发展前景等。

至于技术的可行性一般在业主提出要求后，由“设计单位”或“研发、投资单位”根据当时社会的技术先进条件和业主实际来考虑，只要通过方案的比较，一般都能达到社会平均先进水平。

二）规划规模决策风险项目建设的规模是根据业主自身的经济实力来确定；明智的业主应当是适可而止，而不是无目的的任意扩大。

工程的规模与项目投资并不是为直线正比扩大的；当工程规模扩大后：可能增加基础深度和建筑物的高度；建筑物的造价在建筑物的肯定的高度后，框架结构、墙体要适当增大，受力钢筋也会响应增加，还可能添加响应的动力设备与设施，需增加响应的造价，其造价会加速增加为曲线正比。

增加融资额度，拉长还贷期，可能出现利率变化风险。

工期拉长带来建筑材料的价格更改，施工管理费用增加等。

三）金融风险业主应当尽可能在建设项目中使用自身的资金完成项目建设。

房地产开发项目可行性研究存在的问题与建议摘要：建筑业作为国民经济支柱产业，其高收益性吸引了众多投资者的眼球，然而随着国家调控政策收紧和市场增量制约，投资回收期长、不确定性因素增多，也决定了其存在极高的风险。

理智的投资决策者应如何综合考虑房地产开发项目的收益与风险，如何在相对成熟的市场中进行理性开发，在于可行性研究工作是否科学、有效。

本文分析归纳房地产开发项目可行性研究中存在的问题，并提出相应的解决对策。

关键词：房地产开发项目；可行性研究；对策1.房地产项目可行性研究概述与内容1.1可行性研究概述可行性研究，是一门用于拟建项目开发投资决策前进行技术论证和经济论证的科学。

通常用于分析论证拟建项目的市场发展前景，从技术是否先进和经济是否适用的角度，综合评判项目投产后经济效果和实施风险的大小。

该理论最早出现于美国，20世纪30年代初期美国在开发田纳西流域时，为保证工程的顺利建设和预测经济效益，运用可行性研究对技术、财务乃至环境保护等进行多方面分析论证。

作为拟建项目开发前期工作的重要内容，用于对项目初步规划、方案设计、现场施工和融资借贷等工作流程进行推演，综合评估建成后的财务收益、社会效益和环境生态效益，从而确定其中利弊因素，规避由于投资决策错误、盲目开发带来的资金损失和恶性后果，达成对一项特定拟建房地产开发项目的可行性、可操作性合理论证目的。

1.2可行性研究内容房地产可行性研究主要包括以下的几个方面内容，其中市场调查分析的项目定位、财务评价是其中最为关键的指标。

(1)项目概况分析对项目总体情况进行描述和说明。

包括：①项目的背景、名称、以及建设宗旨等基本信息。

②项目所在当地的自然环境、地质条件、经济环境等基本情况。

③项目的建设规模、物业形态、经济技术指标等。

(2)市场调查分析市场调查分析主要包括①投资环境分析，如项目所在地土地及区划政策分析，报批报建手续、拟开发地块现状；②市场状况分析，如市场供求情况及同类开发商营销运营情况；③项目定位，确定项目目标客群、户型产品单价与配套设施定位；④SWOT分析，剖析自身优势、劣势、机会和威胁。

山东万泰置业有限公司项目开发管理体系文件二零一一年六月八日目录二、项目拓展与报批报建管理 (2)二、项目拓展与报批报建管理1、项目拓展是获取项目土地、实现公司发展战略的必要举措，项目拓展与报批报建管理是公司管理体系的重要组成部分。

加强项目拓展与报批报建管理，有利于控制经营风险，有利于提高项目前期开发工作效率，有利于公司战略目标的实现。

2、本部分管理文件体现了以下指导思想：（1）项目拓展工作必须遵循公司的《发展战略规划》，特别是市场战略和土地获取战略；必须遵循公司年度经营计划和投资方案。

（2）公司采取“积极稳健”的市场拓展策略，加强对经营风险的预警与控制。

（3）在项目报批报建方面，公司遵照“效率优先、资源共享”的管理思想：所谓“效率优先”，是指在办理项目报批报建手续时，以有利于提高工作效率、便于责任追溯为原则。

所谓“资源共享”，是指在确保“效率优先”的前提下，以有利于公共关系资源的共享为原则。

3、鉴于获取项目用地的方式（有投标、竞拍、股权受让等方式）不同及项目在不同城市的具体报批报建政策、手续有一定差异，鉴于项目前期工作变动性较大，不可控因素较多，遵照“逾繁就减、突出重点”的原则，本部分内容包括以下制度文件：项目可行性研究管理、土地投标管理、项目证照手续办理管理等。

4、规划部与项目部是项目拓展与报批报建管理的主控部门，规划部负责项目拓展工作，负责或协助、指导项目部（一类项目报批报建由规划部负责；二类项目负责土地确认函以后的报批报建）办理项目报批报建手续，确保按计划完成各项工作。

其他部门应积极配合其工作。

项目可行性研究管理制度第一条为了规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究更加全面规范、更加切合实际，为项目的投资决策提供依据，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于公司所有投资项目的可行性研究。

第三条可行性研究是指对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。

一、方案阶段1.项目名称：报建周期尽量统一项目名称应与公司规定的统一名称吻合；销售的项目名称在报建完成后，由客户服务部门办理预售时自行更改；如果有条件统一前期报建名称与销售名称则最佳；但如果达不到（报建时，销售名称尚未确定）则在整个报建周期中争取不改变项目名称。

案例：如蓝湖郡三期在报建前确定的名称为“林泉馨赏”，方案报建阶段以“林泉馨赏”的名义进行报建，但在过程中公司调整该项目名为“蓝湖郡三期”，导致在报建过程中申请修改该项目名称，产生不必要的时间成本等。

而营销部根据推广需要，又改名为“弗莱明戈”，在办理预售时，房管部门要求预售项目的名称与建设工程规划许可证名称吻合，否则不能用“弗莱明戈”名称；如果将建设工程规划许可证名称“蓝湖郡三期”改为“弗莱明戈”，规划局答复有两种方式：ａ.从方案更名重新报建；ｂ.更换该项目的选址名称为“弗莱明戈”。

两种方式耗时太长，公司根本等不了。

2.核对经济指标经济指标包括用地面积及性质、地面地下停车位、容积率、绿地率、建筑密度等，用地面积指净用地面积或出让用地面积。

对经济指标的把握，是我们每一个阶段的重点，一定要考虑后续阶段的工作。

如方案阶段报的经济指标，一定要考虑施工图阶段的经济指标如何处理，规划许可证的经济指标将直接影响预售证的办理等，同时也会影响规划竣工验收。

案例：观山水在规划竣工验收前，进行竣工验收实测，按照经开南区的要求，以勘测院实地勘测的面积为准，因为观山水有许多的灰空间，加上修建过程中的部分调整，导致4号楼和商铺4的实测面积超出规划允许的面积误差，与勘测院进行了多次沟通才基本解决。

由此，在规划验收实测前，我们事先把握，有哪些地方可能会有问题，该如何前控，如观山水的灰空间，在实测前我们如何做工作等。

3.配套是否齐备（如：公厕、居委会、垃圾站或垃圾收集点）居委会的配套标准为15平方米/100户，公厕是指对小区外开放使用的厕所，其余配套设施参考相关规范和文件（有特殊规定的除外）。

xx集团项目运营风险及停止点管理办法1、目的1.1通过设立项目风险评审机制、运营停止点检查机制、风险项目管理机制，进行项目风险管理；1.2推动项目进行全周期风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制；1.3确保项目开盘、验收、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。

2、适用范围适用于各地区地产公司开发的所有销售型物业项目3、项目风险评审机制3.1风险评审范围：全部项目组团3.2评审时间：◆一阶段启动会阶段进行初评，具体要求详见《集团项目启动会管理办法2017版》◆二阶段启动会阶段进行正式全面风险评审3.3评审参与人员：集团：成立风险评估组参与评审，评估组成员由运营、客服中心对应的片区负责人组成，其他职能人员视项目情况邀请参与；地区公司：项目总监及项目团队、客服中心负责人、报建中心负责人。

3.4评审要求：◆风险评审前，由项目总监牵头，对项目风险项进行详细的梳理和自评估，完善《项目全周期风险控制表》中的各项内容；◆评审完成后形成会议纪要，纪要内容包含风险评审单及《项目全周期风险控制表》，随同二阶段启动成果在全景计划中提交。

3.5风险项分级及管控措施：（1）风险级别：分为高、中、低三种级别风险，风险项的级别由项目团队建议，由集团评估组最终判定；（2）管控措施：➢被评为高风险的风险项，需在会后添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中；➢地区公司需由项目总监牵头定期对《项目全周期风险控制表》进行回顾，频率不低于每月一次，并将更新的《项目全周期风险控制表》随同当周的项目运营周例会的会议纪要提交OA审批；各运停止点检查也需对《项目全周期风险控制表》进行全面回顾；➢回顾时应将新增风险项添加到列表中，并对既有风险项做重新评估，对升级到高风险的项，应添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中。

4、运营停止点管理机制4.1集团主要检查范围：项目首期首组团，集团级风险项目，其他项目抽检；地区公司自检范围：全部项目组团、全部运营停止点（后评估的检查范围详见《集团后评估管理办法》）。

项目第一负责人资格认证考试（预考题）1. 【题型】单选题地块调研中需要关注哪些问题，以下说法中错误的是：() [单选题] *A、地块基本信息、规划条件及地块现状B、地块区位情况、周边环境及交通路线C、地块教育配套、商业氛围医疗配套等生活配套D、地块气候变化、日照条件及风向(正确答案)2. 【题型】单选题关于竞品踩盘技巧，以下说法错误的是：() [单选题] *A、关注竞品产品业态，赠送面积B、关注竞品去化时间，去化体量C、关注竞品未开发地块存量及开发时间D、竞品踩盘时间按照自己时间安排(正确答案)3. 【题型】单选题以下哪种情况为项目经营管理亮点() [单选题] *A、尽调不充分，未查明收并购项目公司已发生成本，造成成本漏项B、定案阶段成本预估不充分，且项目开发过程中成本管控极为不严格C、抓住市场机遇，地价洼地，大规模获取，控制板块市场(正确答案)D、合作方委托我司贷款，到期违约未能归还，出现纠纷与诉讼4. 【题型】单选题集团坚持项目“做一成一”，以下符合集团主题的是：() [单选题] *A、项目位置较偏，合理调整商业规划占比(正确答案)B、强排方案未充分与政府沟通指标，导致强排阶段户型未能落实，产品溢价下降C、项目未考虑税务筹划，增加售价导致增值税、土增税激增，净利润不增反降D、工程质量较差，反复维修，增加不必要成本，业主维权引发我司市场口碑下降5. 【题型】单选题集团为保证图纸质量，提出的五图叠加的要求，以下哪一项不是五图叠加的内容() [单选题] *A、土建施工图B、装修施工图C、二次机电施工图D、景观施工图E、大市政(正确答案)6. 【题型】单选题景观设计策划中，重点关注事项有误的是() [单选题] *A、标准出图周期：景观全套找是去出图时间45天，货量区出图时间75天(正确答案)B、提资底线：规划审批12天且拿地5天提资C1，展示区施工图出图25天前，货量区施工图45天前提资C2C、展示区开放前30天完成景观细化图，并提资给营销做沙盘，提资小市政用于叠图7. 【题型】单选题关于集团设计基本方针描述正确的是() [单选题] *A、设计要反复推敲安全、质量、美观、经济、适用、耐久，在这6个要素间找到平衡点及价值最大化。

前期报建部管理制度第一章总则第一条为规范前期报建部的管理工作，提高办事效率，确保报建工作的顺利进行，特制订本管理制度。

第二条本管理制度适用于前期报建部全体工作人员，具体操作应按照实际情况进行调整，确保合理、高效地运行。

第三条本管理制度内容包括部门组织结构、职责分工、工作流程、管理要求等方面，贯彻执行效果要求一律服从，不得擅作主张。

第四条前期报建部领导班子要树立正确的服务意识，团结全体员工，密切联系，共同推动前期报建工作的顺利进行。

第二章组织结构第五条前期报建部设置部长一名，副部长若干名，分管不同具体业务。

第六条前期报建部设办公室、项目管理科、资料管理科、宣传科等业务科室。

第七条各科室人员组成由部长召集的会议协商决定。

第八条前期报建部对下属部门实行领导负责制，上级领导要及时指导和帮助下属部门进行工作。

第九条前期报建部下设若干工作组，负责具体项目报建的组织、协调、督促等工作。

第十条前期报建部领导班子要加强对部门内部各科室、工作组的管理，确保各项工作顺利进行。

第三章职责分工第十一条前期报建部部长负责全面领导前期报建部的工作，统筹规划，把握大局，做好整体协调工作。

第十二条前期报建部副部长负责部长交办的具体业务，协助部长进行领导工作。

第十三条前期报建部办公室负责部门的日常事务工作，包括接待、会议安排、文件管理等。

第十四条前期报建部项目管理科负责项目报建的具体操作，包括项目申报、立项、审批等。

第十五条前期报建部资料管理科负责部门的档案管理、信息管理等工作。

第十六条前期报建部宣传科负责部门的宣传工作，包括新闻发布、活动组织等。

第四章工作流程第十七条前期报建部各科室、工作组要按照工作计划，合理安排工作，确保任务的质量和进度。

第十八条前期报建部要加强各部门之间的沟通协作，建立良好的工作氛围，确保报建工作的顺利进行。

第十九条前期报建部要及时向上级部门报告有关工作情况，并接受上级部门的指导和监督。

第二十条前期报建部要加强对工作流程的监督，及时发现、解决工作中存在的问题，确保工作的顺利进行。

地产项目前、中、后期管控成本的29个要点！本篇文章简单阐述项目不同阶段的成本管控思路（策划、控制、核算三位一体）和不同部门条线的跨界协同思路（工程、设计、运营跨界协同）。

策划，控制，核算三位一体，三位一体的核心是：要有谋篇布局的视野，使用各种过程管控的工具能力，各分项工作落地实施的专业技能。

工程、设计、运营跨界协同，跨界协同的核心是：找到双方共同的目标、理解对方的工作逻辑，在实现共同目标的同时，在方式方法上面双方通过磋商达成一致意见；项目前期的成本策划策划什么，如何策划策划：即在项目开始之前对整个项目的成本管控进行谋篇布局。

策划分两个层面：第一个层面项目整体策划，第二个层面项目成本策划；第一个层面，项目策划着眼于整个项目，例如：1.利润最大化的问题：在容积率的一定情况下，产品如何搭配，能让利润最大化；2.项目定位问题：整个项目的定位是豪宅，改善，还是刚需？相应的成本适配标准会有所不同。

3.分期开发问题：根据市场情况和营销节奏，如何确定分期组团的开发顺序（商业，住宅，公寓）；分期界面的划分要考虑消防回路问题，消防联动问题，交房动线问题。

分期界限划分问题有可能导致后期不同分期之间的成本需要进行挪动，不便于成本管理；4.竞品对比分析：本项目与周边竞品对比的优势和劣势。

根据竞品和营销卖点，敏感性成本的组成有可能要进行相应调整；5.示范区确定：整个项目示范区的范围，方案的确定；示范区面积占比对成本有直接的影响；6.停车效率指标：停车效率指标是否合适，停车效率指标要达到合理偏低水平，对于降低地库成本有最为直接的影响；7.可售比计算：降低可售比可降低可售单方指标，项目可售比指标是否在正常范围内，是否有优化的空间；8.卖点与营销策略：对比竞品，根据本项目的实际情况提炼出卖点和相应的营销策略。

根据营销策略，匹配相应的成本指标；9.营销及竣备方式：是毛坯销售毛坯竣备，是毛坯销售精装竣备，还是精装销售精装竣备，这其中对总包合同中的工期设置及成本有较大影响；10.整体经营指标：单方指标，净利润率，年化自有资金回报率，经营性现金流回正时间节点；第二个层面，项目成本策划，例如：1. 整体指标控制：整体分业态指标水平是否在属于合理偏低。

工程项目前期报建管理的内容及优化摘要：工程项目管理过程中，前期报建是一项十分重要的工作，具体体现在涉及多个部门和流程，办事程序相互关联，导致工作流程复杂、烦琐，因此，有效梳理各项工作，优化对工程项目前期报建工作的管理，确保工程建设项目的高质量、有序实施，是工程项目管理工作必须重视的问题。

本文主要分析工程项目前期报建管理的内容及优化关键词：建筑工程；前期报建；项目立项；工程管理引言项目的前期报建工作是复杂繁琐，建设项目涉及国土规划、发改、环保、林业园林、市场监管、消防等政府相关部门的审批或许可，征地、招投标、立项、规划、勘察设计、施工、验收、备案等各环节需受政府相关部门的监督和管理。

在工程项目前期报建过程中必须符合相关的要求和程序，多个部门相互协作共同来完成前期报建工作。

1、工程项目前期报建管理的概述1.1工程项目立项工程项目立项是企业投资建设应报政府核准的项目时，为获得项目核准机关对拟建项目的行政许可，按核准要求报送的项目论证报告。

立项申请报告应重点阐述项目的外部性、公共性等事项，包括项目概况、市场需求、建设条件可行性、建设方案、投资估算及经济效益、竞争力和风险性等方面进行综合论证，为有关部门对企业投资项目进行核准提供依据。

在这一过程中，对于政府投资项目，政府应从投资决策视角，严格审批项目的可行性报告，并对审批通过的项目从初步设计、到投融资和贷款等工作予以扶持。

非政府直接投资的项目，资金来源，预算内投资和各类专项建设基金都应充分考虑。

1.2工程项目报建工程项目报建指的是项目从征地到立项、可行性研究、规划方案编制、证照办理、招投标、现场施工、验收和备案等多个环节的政府监管，整个过程需要得到包括规划局、国土资源局、发改委、消防局、环保局、文物局、园林局、人防办、气象局和建委等多个部门的确认，并获取许可证书或审批意见。

2、提高项目前期报建工作效率的措施建议2.1提高工作人员专业资质素养项目报建要求工作人员对办公流程和办公程序掌握程度高，有一定的建筑专业知识，了解工作术语和建设法律法规，掌握《建筑法》《行政许可法》和项目属地建设部门有关的法规文件。