海尔集团管理模式

海尔的综合管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。

保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。

以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。

销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。

工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。

从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。

处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。

这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。

海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。

通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。

二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。

每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。

指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。

每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。

在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。

然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。

下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。

OEC管理模式OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everythin g(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。

OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。

也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。

②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。

3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。

3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。

二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。

管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。

为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。

一．PEST模型。

所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。

2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。

海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。

3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。

即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。

扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。

公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。

上市十多年来，公司取得了长足的发展。

海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

参考资料来源:百度百科:海尔集团。

=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。

但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。

海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。

组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。

其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。

社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。

用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。

从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。

一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。

在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。

海尔集团OEC方法的实际运用一、海尔集团OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

（一）目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。

目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。

海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。

随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。

目前，海尔产品已出口102个国家和地区。

目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。

在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个重要特征：（1）指标具体，可以度量。

如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

（2）目标分解时坚持责任到人的原则。

各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。

海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。

（3）做到管理不漏项。

企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。

不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。

这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。

企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。

本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。

1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。

在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。

然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。

为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。

2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。

这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。

同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。

组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。

3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。

在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。

同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。

此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。

人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。

4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。

企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。

同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。

此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。

海尔集团企业管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事进行清理控制。

做到人人都管事，事事有人管
就是海尔经典的“6S”大脚印管理和“OEC”理论。

最初的“大脚印”是每天早晨让工作最差的站出来，由主管或班长指出不足，当面提出整改意见。

后来发展到美洲，由于尊重人权，不允许将犯错误的人拎出来，就改为做的最好的站出来。

“OEC”就是“PDCA循环”+“止动力”，让每天进步一点不至于倒退，72天进步翻一倍。

海尔的用人理念"人人是人才，赛马不相马""以人为本，实现全员自我管理"《。

海尔管理模式讲义海尔管理模式讲义一、引言海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，也是全球最大的家电品牌零售店。

它的管理模式被广泛称为“海尔管理模式”，在国内外企业界产生了深远的影响。

本讲义将详细介绍海尔管理模式的重要特点和具体实施方法。

二、海尔管理模式的核心理念1. 创新和变革意识海尔管理模式的核心理念是创新和变革意识。

海尔始终坚持将创新作为企业发展的重要驱动力，不断推动技术和业务的创新，积极变革企业的经营模式和组织架构。

2. 用户至上海尔管理模式强调用户至上的理念。

海尔将用户认定为企业的首要利益相关者，致力于为用户提供最优质的产品和服务，满足用户的需求和期望。

3. 自律和责任感海尔管理模式强调自律和责任感。

海尔要求每一位员工都具备自律和责任感，坚守自己的岗位职责，积极履行工作中的义务，不断提升个人能力和绩效。

三、海尔管理模式的具体实施方法1. 光谷创新实验室光谷创新实验室是海尔管理模式的核心组织之一。

它是一个搭建创新平台的实验室，通过引进和培养创新人才，集聚创新资源，推动企业创新发展。

在光谷创新实验室，海尔员工可以自由创新，提出和实施创新项目，得到公司的支持和鼓励。

2. 定制化生产和服务海尔管理模式强调定制化生产和服务。

海尔通过建立全球化的研发和生产网络，根据不同市场的需求和消费者的个性化需求，实现产品的定制化生产，提供量身定制的服务。

3. 全员员工持股海尔管理模式实行全员员工持股制度。

每一位员工都是海尔的股东，分享企业的利润和成果。

这促使每位员工都以企业的长远利益为出发点，积极投入工作，提高工作效率和绩效。

4. 三重平衡机制海尔管理模式建立了三重平衡机制，即客户满意度、员工满意度和社会满意度的三重平衡。

海尔要求每一位员工都要关注和平衡这三个方面的表现，保证企业的可持续发展。

四、海尔管理模式的成功案例1. 实践“零库存”管理海尔在实践“零库存”管理方面取得了巨大的成功。

它通过完善的供应链管理和信息系统，实现了高效的物流配送和库存管理，降低了企业的库存成本，提高了资源利用率。

海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。

海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。

这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。

另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。

这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。

二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。

全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。

在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。

这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。

在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。

同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。

三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。

海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。

海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。

在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。

海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。

质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。

自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。

自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。

“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。

也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。

“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。

首先，定位。

原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。

企业的定位说到家，是封闭还是开放。

传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

第二，价值导向。

传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。

但是，现在的导向不是顾客，而是用户。

顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

第三，驱动力。

现在提出“按单聚散人”。

这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。

传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。

因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

第四，目的。

创业人员无边界。

目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。

这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。

共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。