海尔管理新模式

OEC的效果
• 完善企业激励机制 实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层 次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配 上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资； 在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工 并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公 开招聘，公开竞争，择优聘用。在考核上，对员 工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对 单位按年度总兑现；在奖励上，对个人设有海尔 奖〔分金、银、铜〕、希望奖〔分一等、二等、 三等〕、合理化建议奖；对集体设有合格班组、 免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。
3、有效激励机制
• 激励机制是日清控制系统正常运转的保证 条件。 • 原则： A公平、公正、公开 B合理的计算依据 • 激励方法： A及时激励法 B红、黄券法〔如质量责任价值券〕
六、OEC的运行程序
• 三段九步
A 第一段： ⑴召开班会前，明确当天的目标及要求。 ⑵按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生 产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求 从 事瞬间控制。 ⑶填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布 一次巡视中发现的问题及处理意见。
OEC管理模式
海尔OEC管理模式的实际运用
斜坡球体定律
一、斜坡球体定律
• 在目前全球经济一体化的浪潮中，面对激烈的市场竞争，企业如 何去提升核心竞争力，如何去占有更大的市场份额？这将成为每个企 业去深思的问题。当经济发展取决于竞争优势，我们面临的是跨地域， 跨市场和包括市场环境，顾客，产品，质量，价格等在内的多元化竞 争，决定竞争的优势的主导因素是人才和科学的管理优势，而决定人 才和科学的管理优势就是创新，创新已成为现代管理的趋势。要创新 要发展必须时刻都要有危机感和紧迫感。鉴于此从“吾日三省吾身” 的中国传统自律方法中，使我们悟出企业在市场所处的位置，就如同 斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压 力，如果没有止动力，就会下滑，为使企业在斜坡〔市场〕上的位置 保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力，这就是斜坡球体 定律。
三工并存，动态转换
优秀Hale Waihona Puke Baidu 工
合格员工
试用员工
OEC的具体含义
F 九要素： ◆WHAT ◆WHERE ◆WHEN ◆WHO ◆WHY ◆HOW ◆HOW MUCH ◆HOW MUCH ◆SAFETY
COST
【思考问题】
1、海尔集团OEC管理模式包含哪些管理职能？ 2、海尔集团OEC管理模式的特点有哪些？
八、OEC管理法的内容
• 1、OEC管理法也叫“日日清管理法” • 2、OEC的：“日事日毕，日清日高，事事有人 管，人人都管事”，以求把问题控制在最小范围、 解决在最短时间、把损失降低到最低程度，以保 证在“永远在变”的市场竞争中取胜。 • 3、OEC的思路：盯住市场，提高目标，事事日 清，不断纠偏。﹙每日提高1%，71天可提高1倍， 110天可以提高2倍﹚ • 4、OEC的精髓：用名牌的企业文化形成一种名 牌的企业氛围。
OEC的具体含义
◆职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图 中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速 推动。 ◆经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的 创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调 控作用，确保市场链流程的高速有效运转。
◆全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU〔战略事 业单位〕，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的 均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。
二、OEC－－日事日毕，日清日高
• 解决企业从斜坡下滑的问题 • 海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管 理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产 制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造 成严重浪费。 • 每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任。
三、OEC的深层含义
OEC的具体含义
• C三个基本原则： ◆闭环的原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 ◆比较分析的原则：纵向与自己的过去比，比 去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高； 横向与同行业比、与国际最先进水平比，没有比 较就没有发展。 ◆不断优化的原则：根据木桶理论，找出工作 的最薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
⑻
C
第三段：整改建制，即PDCA循环
⑼ 由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映的问题进 行 分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应管理制 度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。
七、OEC的效果
• 提高管理精细化程度 搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同， 但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追 求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题 控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失 降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了 企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管 理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制， 使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产 提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下 降，管理达到了及时、全面、有效的状况。
九、OEC的具体含义
• 概括为：“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工 作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型方法、九个 要素。 A 一个核心：“市场不变的法则是永远在 变”，所有 的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根 据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高 工作目标。 B 两个基本工作方法： ◆工作日清方法：当日工作当日清、班中控制班后清、 员工自清为主组织清理为辅〔具体表现为“三本账，三个 表”〕 ◆区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理
2、日清控制系统
• 是目标系统得以实现的支持系统。 A日事日毕：对当天发生的各种问题﹙异常现象﹚，在当天 弄清原因，分析责任，及时采取措施进行处理，防止问题 累积，保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来 记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。 B日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。 要求职工“坚持每天提高1%，70天后工作水平就可以提 升一倍”。
OEC的效果
• 提高流程控制能力 A自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺 陷和经济损失最低、收益水平最高为目标。苦练 基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同 时，自我把关，决不让不良品流入下一道工序。 B互控能力普通提高。通过实行质量奖惩价值券， 各道工序之间的质量互检工作得到了加强。 C专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能 部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各 环节始终处于有效控制之中。
• 总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事﹙ 软件﹚与物﹙硬件﹚分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有 的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。 • 事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细 化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达 到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人 的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、 完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由 其上一级主管审核后方可生效。 • 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台 账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行 创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准 甚至高于标准的各项工作。
• 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业 就会下滑，就不可能成功。 • 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的 水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑， 需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸 的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。 • 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也跟着 提高。管理无定式，需要根据企业的目标调整，根据内外 部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口 号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
OEC的具体含义
• D 三个体系： ◆目标体系 ◆日清体系 ◆激励机制
OEC的具体含义
• E 六个管理方法： ◆岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法，即所 有岗位均是根据市场需求而设定，不是固定不变的，如果 市场需要，则岗位存在，反之就取消市场不需要的岗位， 人员上岗通过竞聘。 ◆班级管理工作法：班级实行分级、动态转换制，将班 级分为合格组、信得过免检班组、自主管理班组、自主管 理创新班组等四个等级，符合相应条件的转为相应等级班 组，且每月动态转换；不同等级的班组享受不同的待遇。 ◆分厂管理工作法：分厂作为生产实体，负责不同产品 的制造，其内部设置分为生产、质量、物耗〔成本〕、现 场、车间等部门，各司其职又互相配合，共同为执行订单 的推进加速。
B目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分
解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材 料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核 有据可循。
C做到管理不漏项。企业中第每件物品﹙大到一台设备，小到一块
玻璃﹚都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证 物物有人管理。
OEC的运行程序
• B 第二段：即班后清理。分五步，按组织体系进行纵向 清理。 ⑷自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求 逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗 位 填写日清工作记录交科长。 ⑸考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握 进行考核确认，然后报车间主任。 ⑹审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握， 复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组，本人填写 “日清工作记录”报分厂厂长。
四、OEC释义
• “O”代表OVERALL，意为全面的；“E”代表EVERYONE、 EVERYTHING、EVERYDAY，意为每个人、每件事、每一天；“C” 代表CONTROL AND CLEAR，意为控制与清理。 • 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到 “日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质 量都有一点儿提高。 • 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据 工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与 计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控 制的目的，确保事物向预定目标发展。 • 总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
五、OEC管理法的组成
• 目标系统 • 日清控制系统 • 有效激励机制
1、目标系统
• 目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的高度取决于市场 竞争的需要。 • 目标建立的特征：
A指标具体，可以度量。例如在质量管理上，海尔把156个工序的
545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好 都有明确规定。
OEC的运行程序
⑺ 分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日 清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理 助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工 作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题、解决 的措施、遗留的问题、拟采取的办法汇报公司副总 经理。 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理 者，并汇报总经理。