对金锣集团的战略分析和建议
公司简介：
金锣集团的前身是于1986年兴建的乡办冷藏厂。
因经营不善，连年亏损，于1990年停产。
1993年，金锣出台了3大重要举措：组建山东金锣股份有限公司；启动大规模的技术改造，扩大生产能力，增加产品品种；尝试国有资产的盘活运营，租赁经营河南商丘肉联厂，扩大规模。
1994年，又引进港资，成立临沂新程肉制品有限公司，将生产范围扩展到火腿肠，开始向肉类食品深加工进军。
为适应市场经济的发展，1995年8月，山东金锣企业集团总公司成立。
1996--1998年间，金锣集团先后对3家本地企业和9家外省企业实施资产重组，共兼并5家、收购1家、联营1家、租赁5家企业。
同时，狠抓产品创新，使产品品种扩展到9大系列160多个品种。
2001年在新加坡上市。
2002年，在1998年组建的食品研究中心基础上改编成立公司技术研发中心。
现研发中心下设功能食品研发室、药品开发组、肽制品开发组、水处理部等共9个部门。
此外，公司每年技术人员赴海外进行学习和研修。
2003年8月，公司投资3500万元在总部建成屠宰废水治理及深度处理回用水工程，采用先进的A/SBR法，实现了供水和排水一体循环、相互补充，两
种资源合理配置。
近年来，公司先后投资近两亿元建设污水处理厂20座，2006年金锣集团投资4000多万元建成研发大楼和中试车间，并配有先进的配套试验设备和配套检验分析仪器设备。
在2009年登上《福布斯》中国慈善榜。
2010年金锣成为广州亚运会肉制品供应商。
并于四月份正式实施“金锣亚运营销战略”――包括“健康金锣、欢乐亚运”大型营销活动的“四个一”工程（一支产品，一个主题，一个线上广告，一个线下活动）。
并将在全国100 万个终端同步开展线上广告和线下宣传，全方位地宣传亚运、推广亚运。
近年来，金锣先后投资20亿元，实施了兼并、收购、新建、扩建和技改等项目20余项，使各系列产品的生产加工能力及产品质量均有大幅度提高。
公司的销售网络遍布全国，在全国设有150多家销售办事处、12000多家专卖店、9000多家经销商，为适应新形势，促进产业升级，积极拓展国际市场，公司在俄罗斯、新加坡、香港等国家和地区设有分公司或办事机构，专门从事公司国际业务的拓展。
现在，金锣集团是一家拥有三大主业：肉制品深加工、大豆制品加工、污水处理，并以肉制品生产加工为主的综合性特大型企业。
公司现下辖位于山东、黑龙江、吉林、等以生猪、肉鸡屠宰及肉制品生产加工为主的分公司，以及位于山东的山松生物制品有限公司、山松药业有限公司、金锣能源有限公司、新程金锣牧业有限公司、金锣糖尿病康复医院有限公司等成员企业，是中国农业产业化重点龙头企业和山东省高新技术企业。
是中国最大的生猪屠宰加工和肉制品生产企业之一。
宏观环境PEST分析：
政治法律环境：
中国实行社会主义市场经济，政府仍然发挥着重要作用。
金融危机以后，生肉价格波动严重，行业和消费者的利益受到影响。
国家启动了冻肉收储，划拨了补贴资金以稳定市场。
随着食品安全问题的凸显，国家近两年不断完善《食品安全法》。
另外，发达国家以卫生、健康为由，针对我国的贸易壁垒日益严重。
中国改革力度加强，市场化进程加快，国家队非公有制经济的大力鼓励和支持为民营企业的发展带来良机。
中央重视三农问题，工业反哺农业是大势所趋。
经济环境：
在肉制品加工市场上，双汇、雨润和金锣三分天下，形成了寡头垄断。
改革开放以来的经济发展带动了行业的腾飞。
虽然从总体发展过程上看，GDP与国民可支配收入均有上升。
但金融危机以后生猪成本上涨快，消费者的实际收入减少，企业的利润明显下降。
国外企业进入国内，冲击了本地经营实体，但也促进了管理和技术的进步。
技术环境：
肉制品行业不断引进并创新先进实用的材料选用、加工和包装技术，形成了小型包装、多样化的种类和不断提高的产品质量。
同时，安全问题也让企业加强了检验技术的更新换代。
计算机和网络的普及使得电子商务迅速蔓延。
社会文化环境：
改革开放以后的经济腾飞，引起了家庭饮食消费质量和结构的变化。
其中，肉类产品消费增加是特点之一。
中国传统肉制品历史悠久，食用便捷的西式肉制品也因为适应了快节奏的现代生活而倍受青睐。
猪肉是绝大多数民族的主要肉食，因此占领了很大的市场份额。
考虑到宗教问题，其他肉类加工也开始兴起。
另外，环保意识的增强也影响着人们的消费习惯。
五种竞争力量模型分析：
行业内现有厂商之间的竞争
行业三大巨头双汇、雨润和金锣占据80%左右的市场份额。
得利斯、唐仁坤等为二线品牌，正在由区域向全国范围挺进。
一些弱势品牌，仅在地方有一
定知名度，对大公司没有大的影响和威胁，是三巨头主要的兼并收购对象。
目前，三家企业原料供应地有所重叠，但在生产及销售布局上有所分化，所以竞争并不激烈。
近几十年来，随着生活水平的提高，中国肉类市场和质量都在快速上涨。
金融危机和疫病对产品需求造成了一定影响，但其市场发展空间还是很大的。
销售渠道的建设和检验设备改进使固定成本激增，厂家提高产量，实行低成本低价格攻势，导致了利润的降低和竞争的加剧。
此外，各品牌细分产品的地位不稳定，造成了一定程度上的相互追赶。
潜在的新进入者的威胁
肉制品这种大众化消费品差异程度有限，规模效益和成本领先是成功的关键。
当现有厂商对新进入者的威胁有所回应时，进入者很难承受其价格打压。
分销渠道的建立和市场关系的维系也需要大量的投入和长时间的准备。
近年来日益严格的安全管理和环境保护标准增加了进入壁垒。
综上，新进入者面临不小的威胁。
替代品的竞争压力
人们对健康的关注使得素食越来越受欢迎，甚至出现了与肉制品很相似的大豆产品。
这些产品在价格上占有优势，相对而言更加健康和安全，对肉制品的销售产生了影响。
肉制品厂商向市场上投放添加肽、玉米甚至蔬菜的产品以吸引消费者，缓解压力。
供应商的压力和购买者的压力
生肉供应是肉制品厂家命脉。
虽然很多公司建立自己的养殖场，但是收购仍然是生肉来源的重要部分。
我国生猪养殖产业的地理集中度不高，生猪养殖规模化水平较低，大部分生猪是以农户散养为主。
肉的差异性很小，加上本行业对养殖场主来说是一个重要的消化渠道，相对而言供应商是个弱势群体，他们的压力并不是很大。
肉制品的购买者是众多的家庭，购买量小且分布零散，不存在少数重要购买者讨价还价的问题。
公司层及业务层战略分析：
金锣集团的发展分为两个阶段：
一、20世纪90年代：
公司层战略-------多元化战略
金锣集团先后对3家本地企业和9家外省企业实施资产重组，共兼并5家、收购1家、联营1家、租赁5家企业。
同时，狠抓产品创新，使产品品种扩展到9大系列160多个品种。
这个阶段，金锣的业务范围包括冷藏和火腿肠生产等多种业务。
通过一系列的横向并购，金锣不断扩大，实现了规模效益。
所涉及业务虽然在数量上有所增加，但大都局限在肉制品领域。
由于各个产业间的关联性比较强，金锣的多元化战略明显节省了资源，实现了协同效应，增加了企业的赢利范围。
业务层战略--------聚焦战略
这个时期，双汇、雨润占领了国内很大的份额，以安徽、江苏为中心向外辐射，但山东并不是其主要市场。
人口大省山东成为金锣成立后的大本营和主要的销售地点。
宽松的竞争环境和市场规模及前景让实施地域聚焦战略的金锣迅速占领本地，积累实力并开始向全国进军。
这个时候，金锣的主要业务放在屠宰加工和高温肉制品方面，集中精力发展主导产业。
战略效果及问题：
这个阶段，金锣的主营业务稳定发展，通过重组、兼并等方式扩大集团规模，并进行了产品创新，丰富了产品种类。
资产重组实现了低成本扩张，资产和生产规模增大。
运输费用低廉营销管理体制灵活，激励作用显著。
通过企业文化的渗透加强对产品质量的管理，赢得了口碑。
但是，金锣的组织结构不甚合理。
多头领导、层次繁多和总部集权、管理幅度大等问题阻碍了金锣的进一步发展。
销售人员对其他产品缺乏了解，同时销售分工不明确造成了的时间和精力的大量耗费。
二、进入20世纪以来
公司层战略--------多元化和纵向一体化战略
这个阶段，金锣实现了肉制品深加工、大豆制品加工、污水处理三大主业同步发展，出现了多向多元化。
向后实现了生猪、屠宰一体化，向前通过建立自己的营销组织和渠道实现了销售领域一体化，产业链价值链都得到了延伸。
这个时期的并购更为活跃，它是多元化和纵向一体化的实现更加简单和安全。
现在，金锣已经涉足生物制品、能源、牧业、卫生等多个行业，公司风险得到了分散。
业务层战略--------成本领先战略
肉制品行业的差异化有限且顾客对价格比较敏感，成本领先是金锣的发展方。
