(整理)‘五基’培训需求分析模型.

张诗信：五基培训需求分析法
具体是指分别从公司战略、业绩目标、业务流程、胜任能力、职务发展五个维度来分析企业的培训需求。

已在TTM 会员中引起了广泛的注意和影响。

这是一套简单易用的培训需求分析方法。

战略维度的培训需求分析是其他四个维度的培训需求分析的基础。

这一方法可有效地分析企业的年度培训需求，其中“基于业务流程的培训需求分析”、“基于胜任能力的培训需求分析”和“基于职务发展的培训需求分析”，可以用于分析任何项目性培训需求。

下面逐一介绍：
1、基于公司战略战略的培训需求分析法：通过全面了解公司决策者对年度培训的方向和重点的看法，从而使年度培训计划最终能够充分体现决策层的意志，主要是分析和确认哪些部门和层级的人需要培训；
2、基于业绩目标的培训需求分析法：通过分析特定人员完成业绩目标的能力差距来确定需要培训的人员，主要是分析和确认具体是哪些人员需要培训；
3、基于业务流程薄弱环节的需求分析法：通过分析特定人员的工作流程中需要改善或加强的（薄弱）环节，并据此安排培训内容，主要是分析和确认需要进行什么内容的培训；
4、基于胜任能力的需求分析法：通过分析特定岗位的员工实现现职务所需要的全面能力，并分析和确认在本年度需要通过培训加强或提高的能力，主要是分析和确认特定岗位人员履行现职需要的培训；
5、基于个人发展的需求分析法：通过分析特定岗位的后备人员实现未来岗位所需要的能力，并分析和确认在本年需要对他们进行培训的内容，主要是分析和确认特定人员未来任职需要的培训。

一、Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。

Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。

该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。

Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。

组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。

人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。

培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。

效率指标分析针对目前组织的效率状况。

常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。

首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。

组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。

如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。

2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。

进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。

这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。

培训需求分析模型(一)循环评估模型实际工作中有两种培训者，即积极的和消极的。

积极的培训者通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时预测和掌握组织的培训需求，掌握受训者的规律，而消极的培训者只是坐等业务上门或只是做简单、临时的需求分析。

循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。

在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。

(二)全面性任务分析模型全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。

其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。

任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要一种系统的方法，应该分以下几个阶段进行：1．计划阶段。

包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。

2．研究阶段。

计划工作的规范制定出来以后，工作分析必须探究目标工作。

3．任务和技能目录阶段。

先将工作划分为大的任务类别，然后将任务的大类中的各项细分为较小任务类别，这些小的任务类别还可以细分。

由此形成一个完全的、详细的、多层次的任务目录清单，为了更好地描述工作，还需要列出相应任务所需要的技能目录清单。

由任务目录和技能目录组成目录清单构成一个详细而实用的工作说明。

4．任务或技能分析阶段。

对任务和技能目录进一步分析，以评估所有工作任务的相对重要性，并且对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考查，分析绩效差距。

5．规划设计阶段。

当任务和技能目录设计和分析完成，绩效差距已经分析后，就可以进行培训选择了。

6．执行新的或修正的培训规划阶段。

可以从局部试验开始，逐步改正和完善原有规划，也可以重新制定新的规划。

在规划的执行中，要注意规划的组织、协调、控制与评估等。

培训需求分析模式一、培训需求分析传统模式培训需求分析（Trining Needs nlysis，TN）是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距以及组织与个体的未来状况，决定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

早期的培训需求分析通常是比较非正式和随意的，但是随着对研究的进展，以绩效分析模式（performnce nlysis model）与组织-任务-人员分析模式（orgniztion-tsk-person model，OTP）为代表的一些比较客观的方法已经被引用到培训需求分析中。

绩效分析是确认存在绩效不足并且判定这种不足可以通过培训或者其他途径来解决的过程，具体的方法有：上司、同事和本人的绩效总结；与工作相关的绩效数据（包括生产率、旷工、客户投诉等）；上司其其他专家的观察；对工作知识、技能的考核以及工作态度调查；员工个人工作日志；评价中心等。

分析人员通过上述的各种具体方法来深入分析理想绩效与现实绩效之间的差距，然后是对差距进行深入分析，保证在差距基础上得出的培训需求能够正确地反应现实情况，对企业的人力资源进展起到指导的作用。

之后在分析成果的基础上作出培训需求。

McGehee与Thyer于1961年首次提出了培训需求分析的组织-任务-人员分析模式。

他们认为，基于培训需求分析的系统性要求，培训需求分析必须从组织、任务和人员三个层次上加以综合分析，才能摆脱主观不切合实际的需求分析结果，客观而又准确地指出培训需求。

其中，组织分析（orgniztion nlysis）面对的是组织的进展战略资源、环境和氛围等多个方面，识别组织整体存在的问题和面临的机遇挑战，从而在总体上确定是否有需要培训与在什么条件下培训、如何培训等问题。

组织分析可以利用的资源包括组织目标、纲要、市场计划、组织年报、招聘信息等。

而任务分析（tsk nlysis）则需要侧重于描述某一岗位或者岗位群的特定的工作任务和性质的说明，会应用到工作说明书、胜任力模型、绩效标准等资料，甚至需要分析人员亲临工作现场观察，以准确地确定员工的预期绩效标准。

培训的“5T”模型作为一个企业的培训体系，应该包括的内容可以简单的概括为五个部分：即“5T模型”：制度标准(Touchstone)、手册化培训课程(Text)、培训实施(Training)、测试考核(Test)、完善工具(Tool)。

完善的制度标准：实际操作过程中，完善的制度标准需要从四个方面进行努力：其一，组织设置。

即根据企业的具体情况，设立相关的培训部门或岗位；其二，培训计划。

一个科学的培训计划需要依据化妆品企业现有发展水平、扩张计划来制定，而其中的年度培训计划更是整个培训计划的重点，必须要涉及到具体的培训师、培训人选、培训内容、评估、升级等整个培训过程。

而一旦计划确立，就一定要严格按照计划执行，在这一过程中，企业需要避免贪多贪快，朝令夕改；其三，培训预算。

即培训的费用，它是培训得以落实的基本保障和前提；其四，培训日常管理。

既是将培训的制度和计划在日常工作中具体落实。

这个方面，我们与国际巨头的差距主要集中在培训计划的规范程度，举个简单的例子，8月28号要开课，8月22号才最终和讲师确定合作意向，可以判断，该公司的培训计划缺乏规范性；我们在给国际巨头F公司进行的整个培训过程中，一次培训后，要进行两次专门的会议总结，对上次的培训进行总结，沉淀收获，找出差距，为下次升级课程提供素材与思路，而后还会通过2-3次的课程设计评估会议，来确定下次培训的相关内容，确保时效性与针对性，显的很有套路，计划性很强。

标准化的培训课程：主要依据培训岗位，进行培训内容的设计，并且培训内容要设计的简单，既要有书面资料，又有声像资料；简单的培训内容设计后，对于培训师的要求就会降低，现有企业员工就可执行，容易复制。

这方面的差距会比较明显，我们的很多企业，希望老师在较短的时间内讲很多内容，举个例子，一门两天课时的《持续赢利的门店管理》，要在半天讲完，这样操作对学员的学习要求高，对讲师的演讲要求会更高,效果打折会是必然；相反F公司的课程实际基本上已固化，依据培训对象的岗位职责进行课程设置，比如一个店面销售人员的培训内容主要集中在四个方面，商品知识、销售技巧、陈列技能、促销技巧，对相关内容进行不断升级培训，并且形成手册式的教材，而且，根据销售现场的可能情境，进行声像资料拍摄，形成丰富的参考资料库，这样的学习，学员越学越认真，老师越讲越轻松，演讲难度很低，时机成熟后，F公司就可以由内部培训人员按计划，进行相关内容的培训，“造血机能”也就形成了。

v1.0 可编辑可修改一、 Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、 H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。

Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。

该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。

Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。

组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。

人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。

培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。

效率指标分析针对目前组织的效率状况。

常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。

首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。

组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。

如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。

2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。

进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。

这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。

体系篇人才培养体系设计五大需求分析模型文 | 培训经理指南掌柜南哥培训管理者的基本功是培训需求分析，南哥今日为大家推荐五种常用的培训需求分析模型，模型的意义在于让你结构化地思考问题，并不疏漏重要的内容，五个需求分析模型让你在设计人才培养体系的是否能够更好地抓到实处！一、Goldstein三层次培训需求分析模型Goldstein模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析，从需求分析的全面性而言，南哥觉得这是一个非常全面的思考方式，下图所示。

对于培训需求的原因，一般包括：•基本技能的欠缺；••工作绩效不达标；••新技术的应用；••客户的要求；••企业发展的变革；••新产品的出现；•模型的设计者Goldstein认为培训需求分析应该从组织、任务、人员三个角度进行。

培训环境分析是该模型的核心：组织分析是指在组织经营战略的条件下，判断组织中哪些部属和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求；在组织层面的需求分析更多体现在两个方面：第一个方面绩效分析：是组织中的哪些部门是低绩效部门并且在严重阻碍公司战略目标的实现，例如某公司2015年双11备战中，希望突破1个亿的销售额，而在2014年的双11中存在两个关键问题：物流配送及订单处理人员问题较多，这个时候这两个部门就有可能通过培训去提升其运营效率，因此这个需求分析是组织层面的分析。

第二方面是任务分析：任务分析是指通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度，由此确定与任务相关的各项培训内容，并定义各项培训内容的重要性和掌握的困难程度；这种方式是最接近业务层面的接地气的分析方法，例如，某医药代表在做演讲地时候不能有效的呈现产品的FAB,而导致产品说明会的效果一般，这个时候演讲设计及精确地提炼FAB就成为了重要的训练内容，因此在年度培训计划中盘点这些任务并对其进行排序是非常重要的工作，第三方方面是人员分析：从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与理想任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。

培训体系5T模型第一篇：培训体系5T模型通常一个完整的培训体系包括：一、培训课程体系；二、培训讲师管理制度；三、培训效果评估；四、培训管理体系四部分组成；其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

一、如何建立培训课程体系：培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。

是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。

要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。

首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。

在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。

由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。

以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑；2、从活动范围来考虑。

3、从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。

由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。

不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

五基营销培训需求分析从大道理上讲，每一位和销售人员都应该学习成功的企业人力资源管理，应该能够寻找到合适的员工，并且让他们努力工作。

无论怎样，与开发员工的能力，在强调“人本管理”的今天已经成为企业人力资源管理部门应该考虑的一个重要问题。

据对282家国有企业的调查，投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。

企业员工培训现状的几点思索成功的企业人力资源管理，应该能够寻找到合适的员工，并且让他们努力工作。

但事实上，我们通常很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，我们可能会接受有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训，以使他们能够与工作更好地进行匹配；或者，也有可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。

无论怎样，培训与开发员工的能力，在强调“人本管理”的今天已经成为企业人力资源管理部门应该考虑的一个重要问题。

一、我国企业目前的员工培训状况目前，我国企业的员工培训取得了一些成就。

一方面，我国国有企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大企业，如海尔，的员工培训更是达到相当高的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。

但成绩是有的，问题更不少。

这主要表现为以下几个方面：（一）培训投资仍严重不足。

中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。

除职能错位举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。

据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。

（二）培训体系不健全，模式单调僵硬。

据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。

在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知道方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。

培训需求分析模板一、背景介绍培训需求分析是指通过对组织或个人的培训需求进行系统分析和评估，以确定培训目标、内容和方式的过程。

在进行培训前，了解培训需求对于制定有效的培训计划至关重要。

本文将介绍一个常用的培训需求分析模板，以帮助组织或个人进行全面的培训需求分析。

二、培训需求分析模板1. 培训目标明确培训的目标是培养什么样的能力或知识，以满足组织或个人的需求。

在这一部分，可以列举具体的培训目标，并对其进行详细描述。

2. 培训对象确定参与培训的对象是谁，包括组织内的部门、岗位或个人等。

在这一部分，可以根据实际情况列举出参与培训的对象，并对其进行简要描述。

3. 培训内容根据培训目标和参与培训的对象，确定培训的具体内容。

在这一部分，可以将培训内容按照不同的模块或主题进行分类，并对每个模块或主题进行详细描述。

4. 培训方式确定培训的方式和形式，包括面对面培训、在线培训、研讨会、工作坊等。

在这一部分，可以根据培训内容和参与培训的对象，选择适合的培训方式，并对其进行简要描述。

5. 培训时间确定培训的时间安排，包括培训的起止时间、培训的频率和培训的持续时间等。

在这一部分，可以根据培训内容和参与培训的对象，制定合理的培训时间，并对其进行简要描述。

6. 培训评估确定培训的评估方式和指标，以评估培训的效果和成效。

在这一部分，可以列举出培训的评估方式和指标，并对其进行详细描述。

7. 培训资源确定培训所需的资源，包括培训师资、培训场地、培训设备等。

在这一部分，可以列举出培训所需的资源，并对其进行简要描述。

8. 培训预算确定培训的预算，包括培训费用和培训成本等。

在这一部分，可以列举出培训的各项费用，并进行预算和估算。

三、总结培训需求分析是制定有效培训计划的重要步骤，通过使用培训需求分析模板，可以系统地分析和评估培训需求，为培训提供指导和依据。

本文介绍的培训需求分析模板包括培训目标、培训对象、培训内容、培训方式、培训时间、培训评估、培训资源和培训预算等方面的内容，可以根据实际情况进行调整和补充。

培训需求分析模型
培训需求分析模型是用于帮助组织确定员工培训需求的一
种方法。

以下是常见的几种培训需求分析模型：
1. 培训需求评估模型：该模型通过评估员工的现有技能和
知识，以及组织目标与需求之间的差距来确定培训需求。

它可以通过员工自评、上级评估和同事评估等方式收集信息，然后将结果与组织目标进行对比，确定培训的重点和
优先级。

2. 工作分析模型：该模型通过对岗位的工作内容、技能要
求和绩效标准进行分析，确定员工所需的培训和发展方向。

它可以通过观察、访谈和问卷调查等方式来收集相关的数据，然后将结果与员工现有的技能进行比较，确定培训的
内容和方式。

3. 绩效管理模型：该模型通过评估员工的绩效表现，确定
其培训需求。

它可以通过定期的绩效评估、360度反馈和
目标设置等方式来收集员工的表现数据，然后将结果与绩效标准进行比较，确定培训的方向和重点。

4. 问题解决模型：该模型通过分析组织中存在的问题和挑战，确定员工的培训需求。

它可以通过员工投诉、客户反馈和组织调查等方式来收集问题和改进机会，然后将结果与员工的能力进行比较，确定培训的内容和方式。

这些模型可以单独使用，也可以结合使用，根据组织的具体情况选择适合的模型来进行培训需求分析。

培训需求模型
一、培训需求模型简介
培训需求模型是一种建立在培训需求分析的基础上，利用权衡分析法，以及经过特定模型测试的一种系统分析模型，通过对组织内外部变化的判
断来判断组织是否需要进行培训和发展等措施，以达成组织的长期发展目标。

二、培训需求模型基本原理
1、组织流程识别：首先要确定组织的主要工作流程，以完成对组织
的当前状态和资源的应用、分析。

3、员工角色和职责识别：通过对组织的结构、员工职位的划分、工
作流程的分析，可以明确每个员工的工作职责，以确定培训的重点。

4、员工能力识别：通过对员工综合能力的评估，可以明确员工实际
能力的水平，并且可以分析出员工存在能力不足的点，以便为员工提供有
针对性的培训。

5、培训需求分析：通过对以上所识别出的结果进行分析，以寻找出
组织发展需要改变的地方，以及组织需要提供培训的部门。

营销培训向导3：“五基”培训需求分析从大道理上讲，每一位营销人员都应该学习更多的知识和技能。

但是，培训毕竟是一项费钱又费时的活动，而企业的金钱和时间资源总是有限的，不大可能让每一位营销人员“无限”地学习所有可能有用的知识和技能。

并且“吃多了，会出现消化不良”，这将既造成浪费，也造成“身体不适”。

企业是务实的，有选择地学习才符合企业的“本性”。

在资源有限的情况下，给营销人员做培训的“真理”很简单，就是要“把好钢用在刀刃上”。

“好钢”是指培训资源（金钱和时间），“刀刃”是最需要培训的人和内容。

前者很容易理解，难的是哪些营销人员是最需要培训以及要给他们做什么培训？本文就来专门来谈谈这方面的问题。

许多培训机构往往站在供方的立场，用西方管理理论家那里“借”来的极其复杂的“模型”提示企业应该对营销人员进行多样化的培训。

企业如果按照那些“模型”所隐含的建议安排本企业营销人员的培训计划，必将既浪费宝贵的资源，也达不到理想的效果。

在这种情况下，一些企业会根据自己的营销人员存在的问题来凭经验做出培训计划安排。

这种方式总体上虽然是有一定效果的，但表面存在的问题未必是最需要通过培训来加以解决的。

根据我们为企业营销咨询和培训服务的经验，我们以为营销培训经理在分析本公司营销人员的培训需求时，可以从公司战略、业绩目标、薄弱环节、胜任能力、个人发展五个维度来加以分析，又称“淘课…五基‟培训需求分析”。

下面逐一介绍。

★基于公司战略的培训需求分析这一维度的培训需要分析，要求营销培训经理要充分理解公司战略对营销部门的培训工作构成的方向性要求。

公司的战略体现了公司决策/管理团队的经营意志，企业所有的工作都应该围绕公司的战略而展开，营销培训工作更应当如此。

进行这个维度的培训需求分析，要求营销培训经理要与营销主管一道就“公司的战略对营销部门构成的主要压力有哪些”这一问题进行讨论并达成共识。

通常构成的压力所在，就是营销培训经理要重点关注的方向所在。

培训需求分析五大法培训，我们追求的是培训效果，但是我们更需要弄清楚培训需求，下面我们就跟大家分享一下常见的五类培训需求分析法，仅供大家参考。

访谈管理人员运用这种调查方法产生的结果，准确性无法保证，因为其结果很大程度上取决于主管的主观判断，或是需求调查者对主管意见的理解和过滤程度。

发放调查问卷通过发放问卷调查来汇总员工的培训需求，有助于公司和员工之间达成共识。

但是，格雷戈里。

赛尔斯博士早已在《培训方式的革命——电子化学习指南》（A Quick Guide To e-Learning）一书中指出：这样做是绝对行不通的。

为什么呢？因为那样做就是让员工自己决定什么是重要的并应当学的，学多久，学到何种程度，是否达到了应该达到的水平等等。

而所有这些关键问题的答案，正是员工们自己所不清楚的。

差距分析法比照员工当前的工作能力状况，参照胜任力素质模型的要求，找出差距确定培训需求的做法为不少企业所采用。

这种通过识别单个能力项，推导培训需求的方法有着明显不足，因为它在一定程度上割裂了知识技能与工作任务之间的关联，不能真实地反映员工在某一岗位上应该掌握何种知识，需要运用何种技能完成工作。

换种说法就是：培训中的一般性特点并没有反映这个特定工作场所所需要的专业技能，也就不足以准确地确定绩效改进的机会和发现员工专业知识和技能的缺位。

按资源配置培训内容有很多企业依据现有课程资源，框定培训需求的范围，在可选“菜单”范围内，确定培训内容。

培训需求取决于培训课程资源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培训效果。

“追风式”需求确定法赶时髦的现象在培训工作中也不鲜见。

通过追随培训的流行风潮确定培训需求，不考虑企业的实际情况，只是紧跟流行的脚步。

这相当于先形成培训的解决方案，再去寻找要解决的问题。

本末倒置的做法，只能使培训陷于生搬硬套的窠臼。

上述这些培训需求分析的做法，无法测算“培训贡献值”的根本原因在于：没有基于系统框架的思考和科学方法论的引导，只凭不着边际的想法或心血来潮的热情，或是凭借过往经验，籍由个人观点、主观判断甚至是不同的利益需求。

一、Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。

Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。

该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。

Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。

组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。

人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。

培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。

效率指标分析针对目前组织的效率状况。

常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。

首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。

组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。

如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。

2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。

进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。

这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。