培训需求分析的六种模型

一、Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。

Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。

该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。

Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。

组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。

人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。

培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。

效率指标分析针对目前组织的效率状况。

常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。

首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。

组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。

如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。

2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。

进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。

这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。

6种高逼格的培训需求分析技术你用过几种？在进行企业培训的过程中，对于培训需求分析的重要性是不言而喻的，只有准确理解了学员的需求才能制定出合适的培训方案和教学策略，有效提高培训效果。

目前，培训需求分析的方法有很多，每种方法都有着自己的优点和适用场景。

本文将介绍6种高逼格的培训需求分析技术，希望能对培训工作有所帮助。

1. SWOT分析法SWOT分析法是指对企业或个人进行优劣势、机会和威胁分析的方法，可以帮助企业和个人制定出适合自己的发展战略，并找到需求点。

在培训需求分析中，可以采用SWOT分析法，对学员的优点、不足、机会和威胁进行梳理，找到学员亟需提升的技能和知识点。

例如，在分析学员的不足时可以发现学员缺乏某项技能，然后针对这项技能制定出相应的培训计划，提高学员的技能水平。

2. FMEA分析法FMEA分析法是指对潜在的故障和问题进行分析和预测的方法，在培训需求分析中可以帮助我们准确地分析学员可能会遇到的困难和问题，并制定出相应的措施进行解决。

例如，当我们要对一群管理人员进行某项技能培训时，我们可以使用FMEA分析法来预测可能出现的问题，如课程难度过大、听课人数过多等，在设计课程时尽可能的避免这些问题的出现，从而提高学员的学习质量。

3. 事件分析法事件分析法主要是通过回顾过去的事件，分析事件发生的原因、责任和结果，从而找到潜在的问题和改进点。

在培训需求分析中，可以通过回顾过去的培训经历，分析学员的满意度、学习效果和改进部分，并根据这些分析结果来制定出更加优秀的培训计划和教学方案。

4. 竞争对手分析法竞争对手分析法是指通过对竞争对手的情况和市场需求的分析，来找到自己的优势和劣势，并且更加准确地把握市场需求。

在培训需求分析中，可以通过对同行业的培训机构和其他相关行业的分析，来捕捉市场变化和新需求。

同时，了解竞争对手的优点和不足，可以帮助我们更好地定位学员的需求和推出更具有竞争力的课程。

5. 分级分析法分级分析法主要是对各项指标进行排序和权重的定量分析，可以帮助我们更加有效地识别每个指标的重要性和优先级。

培训需求分析模型(一)循环评估模型实际工作中有两种培训者，即积极的和消极的。

积极的培训者通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时预测和掌握组织的培训需求，掌握受训者的规律，而消极的培训者只是坐等业务上门或只是做简单、临时的需求分析。

循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。

在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。

(二)全面性任务分析模型全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。

其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。

任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要一种系统的方法，应该分以下几个阶段进行：1．计划阶段。

包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。

2．研究阶段。

计划工作的规范制定出来以后，工作分析必须探究目标工作。

3．任务和技能目录阶段。

先将工作划分为大的任务类别，然后将任务的大类中的各项细分为较小任务类别，这些小的任务类别还可以细分。

由此形成一个完全的、详细的、多层次的任务目录清单，为了更好地描述工作，还需要列出相应任务所需要的技能目录清单。

由任务目录和技能目录组成目录清单构成一个详细而实用的工作说明。

4．任务或技能分析阶段。

对任务和技能目录进一步分析，以评估所有工作任务的相对重要性，并且对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考查，分析绩效差距。

5．规划设计阶段。

当任务和技能目录设计和分析完成，绩效差距已经分析后，就可以进行培训选择了。

6．执行新的或修正的培训规划阶段。

可以从局部试验开始，逐步改正和完善原有规划，也可以重新制定新的规划。

在规划的执行中，要注意规划的组织、协调、控制与评估等。

培训需求分析模式一、培训需求分析传统模式培训需求分析（Trining Needs nlysis，TN）是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距以及组织与个体的未来状况，决定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

早期的培训需求分析通常是比较非正式和随意的，但是随着对研究的进展，以绩效分析模式（performnce nlysis model）与组织-任务-人员分析模式（orgniztion-tsk-person model，OTP）为代表的一些比较客观的方法已经被引用到培训需求分析中。

绩效分析是确认存在绩效不足并且判定这种不足可以通过培训或者其他途径来解决的过程，具体的方法有：上司、同事和本人的绩效总结；与工作相关的绩效数据（包括生产率、旷工、客户投诉等）；上司其其他专家的观察；对工作知识、技能的考核以及工作态度调查；员工个人工作日志；评价中心等。

分析人员通过上述的各种具体方法来深入分析理想绩效与现实绩效之间的差距，然后是对差距进行深入分析，保证在差距基础上得出的培训需求能够正确地反应现实情况，对企业的人力资源进展起到指导的作用。

之后在分析成果的基础上作出培训需求。

McGehee与Thyer于1961年首次提出了培训需求分析的组织-任务-人员分析模式。

他们认为，基于培训需求分析的系统性要求，培训需求分析必须从组织、任务和人员三个层次上加以综合分析，才能摆脱主观不切合实际的需求分析结果，客观而又准确地指出培训需求。

其中，组织分析（orgniztion nlysis）面对的是组织的进展战略资源、环境和氛围等多个方面，识别组织整体存在的问题和面临的机遇挑战，从而在总体上确定是否有需要培训与在什么条件下培训、如何培训等问题。

组织分析可以利用的资源包括组织目标、纲要、市场计划、组织年报、招聘信息等。

而任务分析（tsk nlysis）则需要侧重于描述某一岗位或者岗位群的特定的工作任务和性质的说明，会应用到工作说明书、胜任力模型、绩效标准等资料，甚至需要分析人员亲临工作现场观察，以准确地确定员工的预期绩效标准。

培训需求的分析方法培训需求的分析是指对组织或个人的现状以及未来发展目标进行综合分析，确定需要开展的培训内容和方式的过程。

正确的培训需求分析能够帮助组织或个人明确培训目标，选择适合的培训方法，提高培训效果，并使培训投入得到最大的回报。

以下是一些常用的培训需求分析方法。

1. 数量统计法：通过数据统计的方法，对组织或个人的现状进行分析，确定培训需求。

可以通过员工满意度调查、绩效评估、技能测评等方式获取数据，再根据数据分析出现有能力差距较大的岗位或个人，进而确定培训需求。

2. 需求预测法：根据组织或个人的未来发展目标，结合行业和市场的趋势，进行培训需求的预测和规划。

可以借助SWOT分析、PESTEL分析等方法，分析外部环境和内部资源，找出与未来发展要求不匹配的因素，以确定培训需求。

3. 专家咨询法：请相关领域的专家对组织或个人进行评估和咨询，从专业角度提出培训需求。

专家可以通过访谈、观察等方式获取相关信息，并给出针对性的培训建议。

4. 工作分析法：通过对现有工作流程和岗位职责的分析，找出工作中存在的问题和短板，进而明确培训需求。

可以借鉴职位说明书、工作流程图、岗位薪酬等资料，对现有工作进行逐项分析，确定需要提升的技能和知识。

5. 集体决策法：通过组织内部的集体决策机制，例如员工参与培训需求确定的问卷调查、智囊团等方式，收集各个层级和部门的意见和建议，形成共识，并据此确定培训需求。

6. 个人申请法：个人对自身能力的认知是培训需求分析的重要依据之一。

在组织内，可以通过员工的自评、360度评估等方式，对个人能力和发展需求进行调研，从而确定个人的培训需求。

上述方法并非独立存在，是可以结合使用的，根据实际情况灵活选择。

在进行培训需求分析时，还需要注意以下几点：1. 与战略目标对齐：培训需求分析的目的是确保培训能够支持组织的战略目标。

因此，在分析过程中，需要将培训需求与组织的战略目标进行对齐，确保培训的有效性和可持续性。

培训需求分析的主要方法培训需求分析是一个非常重要的过程，它用于确定组织或个人在提升员工技能和知识方面的培训需求。

通过进行专业的需求分析，可以确保培训计划的设计和实施能够最大程度地满足学习者的需求，并为组织提供有效的培训解决方案。

在进行培训需求分析时，可以采用以下主要方法：一、观察法：通过观察员工在工作中的表现和行为，来判断他们的培训需求。

观察法可以帮助发现员工在工作中存在的问题和需要提升的技能。

二、访谈法：通过与员工进行面对面的访谈，了解他们的能力水平、工作中遇到的问题以及对于培训的需求和期望。

访谈法可以提供详细的信息和反馈，帮助确定培训的重点和内容。

三、问卷调查法：通过发放问卷来收集员工的意见和反馈。

问卷调查可以覆盖范围更广，获取更多员工的参与和意见，但也需要注意问卷设计的科学性和调查结果的准确性。

四、工作分析法：通过对工作岗位、工作流程和工作要求进行全面的分析，确定员工在不同岗位上需要具备的技能和能力。

工作分析法可以帮助确定培训的内容和目标，确保培训与工作要求相匹配。

五、反馈法：通过收集各方面的反馈意见和建议，包括员工、管理层和其他利益相关者的观点。

反馈法可以提供多样化的意见和建议，有助于加深对培训需求的认识和理解。

六、文献研究法：通过查阅相关的文献和资料，了解行业的发展趋势、最佳实践和先进的培训方法。

文献研究法可以为培训需求分析提供理论支持和实践经验。

以上是培训需求分析的主要方法，每种方法都有其优缺点和适用场景，可以根据具体情况和需求来选择和组合使用。

在进行需求分析时，还需要注意信息收集的科学性和客观性，充分了解组织和员工的实际情况，确保培训计划的有效性和可行性。

关于培训需求的知识点1一、培训需求分析的含义：定义：在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。

培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时、有效的重要保证。

二、培训需求的调查与确认：即需要确认培训对象和培训内容。

1、提出需求意向。

根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出需求意向。

2、需求分析，可分为以下两个内容：（1）排他分析。

（2）因素确认。

3、需求确认。

三、培训需求分析的技术模型：培训需求分析是决定培训效果的首要决定因素。

常用模型有：Goldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型。

（一）Goldstein组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求的原因或压力点，基于环境因素分析一做出正确的选择和判断。

组织分析是任务分析和人员分析的前提。

任务分析侧重于职业活动的理想状况，人员分析侧重于员工个人主观特征。

（二）培训需求循环评估模型定义：是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。

在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面、员工个人层面进行分析。

循环评估模型需要解决三个层次问题：优势：1、从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。

2、提供了循环方案。

使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。

不足：工作量大。

需要专门人员定期进行。

需要管理者和员工的积极支持和参与（三）前瞻性培训需求评估模型特点：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，包括企业发展和员工个人职业发展。

培训评估五级评估六类指标“ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢？》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。

”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了？”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。

楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。

嘿嘿！先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。

从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。

这样的理解是不对的。

需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向；设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程；培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。

所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。

一、Phillips的“五级评估六类指标”模型评估级别及相关数据的种类数据的重点数据用途概述第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和反应和满意度2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比初的计划第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持1.衡量学员在多大程度上掌握了培训中的内容：所期望的态度、知程等2.对学习的衡量要比获得反应的信息难，要采用客观的衡量方法，性机制够量化3.衡量获得的信息用来判断学员对学习内容的理解和吸收程度4.衡量获得的信息还可以用来改进培训项目的内容设计和实施流程第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制1.衡量学员在工作中行为的变化，包括培训中所学知识和技术在实际工作中的应用2.评估信息可以提供有关培训内容在工作环境中是否得到应用以及使用的频率和效果3.探寻培训内容有效的条件；若有效，如何在其他环境条件下重复应用4.探寻阻碍培训内容应用有效性的原因，以便能够有针对性地对培训项目加以改进，或者促进其他培训项目的发起和实施第四级：对业务的影响重点在培训对组织绩效所产生的影响1.评估目的在于确定培训对于改进组织绩效所产生的影响或效果，并于组织的期望值进行对比2.评估产生的主观数据包括顾客的满意度增加、员工的敬业度提高、顾客的保留率提高、对顾客反应时间缩短等3.评估产生的客观数据包括成本的节省、产出的增加、时间的节省或质量的改进等4.获得业务影响效果信息的方式有：培训前后分别收集数据，对通过培训引起的业务绩效的改进情况（或没有改进）进行分析，将培训的结果和适当的业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI2.ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示3.ROI衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等Phillips对培训效果评估的贡献是：1.在Kirkpatrick的四层次理论基础上将第四层次进一步量化形成了第五个层次（第五级）的评估概念ROI，将培训的结果转变成货币价值。

v1.0 可编辑可修改一、 Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、 H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。

Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。

该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。

Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。

组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。

人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。

培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。

效率指标分析针对目前组织的效率状况。

常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。

首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。

组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。

如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。

2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。

进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。

这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。

6种培训需求分析方法培训需求分析是确定培训计划的重要步骤之一。

它有助于确定实际需要培训的员工，以及确定培训内容和形式。

本文将介绍6种常用的培训需求分析方法。

1. 职位分析法职位分析法通过分析现有职位的特点和要求来确定培训目标和内容。

这种方法强调的是根据员工所担任的职位来确定培训课程。

可以通过以下步骤进行职位分析：•确定职位的唯一标识符。

•收集与职位相关的信息，如任务描述、责任和要求等。

•将信息整理成职位分析报告。

2. 任务分析法任务分析法强调的是根据员工需要完成的任务来确定培训课程。

通过分析员工需要完成的任务，识别和评价员工的能力，并确定是否需要进行培训。

可以通过以下步骤进行任务分析：•确定员工需要完成的任务。

•分析任务的性质和要求。

•确定员工需要具备的技能、知识和能力。

3. 岗位分析法岗位分析法是一种基于整个岗位的培训需求分析方法。

通过评估整个岗位的性质、环境、技能要求和职业发展前景，以确定培训计划，提高员工的技能水平，满足组织发展的需要。

可以通过以下步骤进行岗位分析：•确定岗位的特点和要求。

•收集与岗位相关的信息，如任务描述、责任和要求等。

•通过评价员工在工作中的表现，识别岗位要求的技能、知识和能力。

4. 待遇分析法待遇分析法是一种评估员工工作报酬和福利的方法。

通过分析员工的工作报酬和福利，评估其薪资、津贴、奖金、假期和社会福利等，以确定培训需求。

可以通过以下步骤进行待遇分析：•确定员工的薪资、福利和其他员工待遇。

•分析员工的薪资、福利和其他待遇是否与他们所做的工作相符。

•评估员工的满意度。

5. 监督者评估法监督者评估法是一种通过监督者评估员工表现来确定培训需求的方法。

监督者可以通过观察员工的工作表现、与员工交流或考察员工的工作成果等方面，来评估员工的能力，以确定他们是否需要培训。

可以通过以下步骤进行监督者评估法：•评估员工的工作表现。

•与员工沟通，了解员工对培训的需求和意见。

•评估员工是否满足岗位要求。

培训需求分析六大实效方法（附表格）—企业培训为什么效果欠佳？—企业培训为什么没有针对性？—企业组织的培训为什么学员常不满意？培训需求分析不到位是造成培训失败的重要原因之一。

培训需求分析是企业培训管理实施中第一环，也是最重要的一环。

它决定了培训能否瞄准正确的目标？进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程。

因此对培训效果与效益起着决定性的作用。

在企业越来越重视人力资本投资的今天，企业加大培训投入力度势在必行，但前提是必须进行有效的需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。

许多企业的培训需求分析是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查找绩效差距，这种系统方式较适合大中型企业HR部门进行年度或中长期培训需求分析，而对于直线管理者则显得复杂了一点，也不适合企业进行短期或即时的培训需求分析。

因此，为适应快速反应和满足直线管理者做好部属培训需求分析，有必要开发操作性强、简便快捷的培训需求分析法。

本文介绍的六种培训需求分析方法，可以为广大学员带来帮助。

培训需求分析要做到简便、快速、高效，则要建立培训需求分析的基本思路和模型，它可以归纳为逻辑性的三步骤：第一步，找准部门或个人绩效差距。

培训需求分析从何入手？相关培训的理论认为应当从绩效差距入手。

培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距。

新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。

只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。

第二步，寻找分析差距产生的原因。

发现了绩效差距的存在，不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因。

因为不是所有的绩效差距都可以通过培训去消除。

有的绩效差距属于企业环境、技术设备或激励制度等原因，有的则属于员工个性特征不能克服的原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、态度和技能等方面不足情形时，培训才有必要。

培训需求分析模型
培训需求分析模型是用于帮助组织确定员工培训需求的一
种方法。

以下是常见的几种培训需求分析模型：
1. 培训需求评估模型：该模型通过评估员工的现有技能和
知识，以及组织目标与需求之间的差距来确定培训需求。

它可以通过员工自评、上级评估和同事评估等方式收集信息，然后将结果与组织目标进行对比，确定培训的重点和
优先级。

2. 工作分析模型：该模型通过对岗位的工作内容、技能要
求和绩效标准进行分析，确定员工所需的培训和发展方向。

它可以通过观察、访谈和问卷调查等方式来收集相关的数据，然后将结果与员工现有的技能进行比较，确定培训的
内容和方式。

3. 绩效管理模型：该模型通过评估员工的绩效表现，确定
其培训需求。

它可以通过定期的绩效评估、360度反馈和
目标设置等方式来收集员工的表现数据，然后将结果与绩效标准进行比较，确定培训的方向和重点。

4. 问题解决模型：该模型通过分析组织中存在的问题和挑战，确定员工的培训需求。

它可以通过员工投诉、客户反馈和组织调查等方式来收集问题和改进机会，然后将结果与员工的能力进行比较，确定培训的内容和方式。

这些模型可以单独使用，也可以结合使用，根据组织的具体情况选择适合的模型来进行培训需求分析。

培训需求模型
一、培训需求模型简介
培训需求模型是一种建立在培训需求分析的基础上，利用权衡分析法，以及经过特定模型测试的一种系统分析模型，通过对组织内外部变化的判
断来判断组织是否需要进行培训和发展等措施，以达成组织的长期发展目标。

二、培训需求模型基本原理
1、组织流程识别：首先要确定组织的主要工作流程，以完成对组织
的当前状态和资源的应用、分析。

3、员工角色和职责识别：通过对组织的结构、员工职位的划分、工
作流程的分析，可以明确每个员工的工作职责，以确定培训的重点。

4、员工能力识别：通过对员工综合能力的评估，可以明确员工实际
能力的水平，并且可以分析出员工存在能力不足的点，以便为员工提供有
针对性的培训。

5、培训需求分析：通过对以上所识别出的结果进行分析，以寻找出
组织发展需要改变的地方，以及组织需要提供培训的部门。

Goldstei n 三层次模型二十世纪八十年代，I b Goldstein、E P B raverman、H G oldstein 三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。

Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。

该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。

Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein 三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。

组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。

人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。

培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。

效率指标分析针对目前组织的效率状况。

常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。

首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。

组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。

如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。

2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。

进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。

这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。

如果说到培训需求分析，或许大多数人都不会否认他的重要性和必要性。

如果提到如何做需求分析，或许大多数的人在一开始接到业务部门的培训需求的时候，可能会觉得这个事儿好办，不是那么难。

不就是发个问卷调研一下，或者同时找一些关键利益人，比如目标学员及他们的经理访谈一下。

但开始操作的时候，发现比想象的要难操作。

比如说，好多人面临的疑问是：调研什么，为什么要调研这些人，问什么要问这些问题，更不用说对收集回来的数据如何做定量和定性的分析了。

根据不同的目的，需求分析有不同的种类，或者不同阶段的分析。

比如说，有一天老板说，这个季度的销售额怎么下降这么多，你们相关部门是不是看看问题在哪里？好嘛，销售经理马上就说，我觉得我们的销售不善于打单，也不善于搞客户关系，他们需要培训培训。

作为培训部门的人员，你会怎么做？。

一猛子扎下去，赶快打电话给培训师或顾问公司，说你要一个销售培训？如果是我，我会做一个需求分析（分析的全面性与精确性，可以依据你所拥有的时间长短和资源来定）。

老板说的是问题的现象，你并不知道真正的问题在哪里，你也不知道这个问题是不是用培训来解决是最好的办法。

注意，这种情况下的需求分析是诊断问题，找到真正的需求点，这个分析与为了设计培训课程而做的分析是不太一样的。

这个阶段的需求分析应该最好用绩效改进技术的方法（HPI）来进行（如果没有足够的时间和资源使用HPI的方法，也可以折衷使用别的方法，比如我下面会提到的方法）。

关键的目的之一就是判断：为了解决这个业务部门提出的问题/需求，培训是不是最好的解决办法。

所谓最好，是指相对别的解决办法，用钱最少，时间最短，效果最好。

因为，理论研究和实践结果都表明，培训的手段仅仅职能解决企业中存在的20％左右的绩效问题。

也就是说，大约80％的问题是无法通过培训来解决的。

否则就是浪费时间和资源。

这也很好的印证了一个培训管理人员总也要不出的怪圈：越培训，越没有效果，越费力不讨好。

从我的经验体会来看，培训人员在不确定问题的解决是不是非得通过培训来完成的情况，通常要进行6个方面的分析。

10个经典培训理论模型一、艾宾浩斯遗忘曲线遗忘曲线告诉培训管理者知识遗忘的规律。

学习的设计者必须在遗忘临界点前进行游戏的学习干预，否则学员将忘记大部分知识点，这大大地增加了学以致用的难度。

二、问题定义模型从学习体系设计及课程设计与甄选，均需要识别典型问题及典型任务，本模型可以帮助培训达人更准确地表述问题，同时R1与R2也可以是影响完成任务的能力因素，这个差距就是人才培养的重点内容，这个差距是课程设计的重要依据。

三、70-20-10法则法则在GE的领导力发展项目中得到了实际的验证。

培训管理者在组织培训的时候，需要清晰地意识到，不管你请了何方神圣来讲课，TA对能力的贡献值只有10%，为了培训落地你必须做点别的。

四、4-3-3财务预算模型4-3-3模型是欧美发达国家在培训投入方面的基本分配模型，即：10万的预算，有4万是用在学习分析及学习项目设计与开发上，有3万用来支付课堂教学费用，有3万是用在培训结束之后的学习强化及巩固。

用10万上三个课程，还不如只做一个课程，让这一个课程最大限度的落地。

五、成人学习的旅程成人的学习不是告知的过程，而是一个消化吸收的过程。

学习如享受美味，首先需要选择上好的材料（内容提炼），其次是让厨师进行烹饪（课程设计与开发），然后在优美的环境中，用正确的方法就餐(参与培训），最后还要在工作中加以实践，才能将新的技能训练为员工稳定的才干。

六、ADDIE 教学设计模型设计就好比是大楼的施工蓝图，开发就好比按照图纸用符合要求的材料将大楼盖起来。

ADDIE是目前最经典的教学设计模型，后期的所有设计模型几乎都是在这一模型的变形，包括迪克.凯瑞的系统教学设计模型。

ADDIE解释了专业课程的实现流程。

七、认知模型——学习的过程认知模型清晰地解读了人们在学习新知识到形成稳定能力的信息加工过程。

八、柯氏四级评估柯氏四级评估是目前被应用最多的评估模型，虽然其有效性颇受质疑，对于入门级的企业还是一个不错的选择。