万科房地产开发节点计划(仅供参考).

地产项目总必须掌握，18个业务关键节点与控制措施！

房地产项目的整体开发涵义——通过整合多种资源为人们提供居住空间并改变人们生存物质环境的一种活动。

房地产项目的整体开发流程——一个房地产项目的整体开发经营行为

▶房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！

▶前期(决策期)——由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)；

▶中期(实施期) ——由施工图设计到入伙——重在执行；

▶后期(运营期) ——入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。

房地产项目的整体开发流程——企业视角与客户视角

案例：佳兆业项目整体开发流程

▶ 18个关键节点——里程碑计划（一级计划）

▶签订土地合同至获取施工许可证5个月时间；

▶拿地7个月后开盘！（恒大地产拿地后6个月开盘。）

• 项目启动会（即项目启动时间，取得设计要点后经集团评审通过的时间）；

•国有土地使用证(指国有土地使用证的签发时间)；

•建设用地规划许可证（指建设用地规划许可证的签发时间）；

•总平图规划设计完成（指规划设计完成时间，以上报规划局的签收时间为准）；

•方案设计完成（指方案通过集团董事会批准的时间）；

•方案图报建（指取得政府相关部门批文时间，以最后部门的批文时间为准）；

•桩基施工图完成（指可用于招标及施工的桩基施工图完成时间）；

•主体施工图完成（指可用于招标及施工的施工图完成时间）；

•建设工程规划许可证（指建设工程规划许可证的签发时间）；

•精装交楼标准施工图及材料定板（指拟批量精装交楼项目可用于招标及施工的施工图完成时间）；

万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂；做开放;而非做封闭；做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”

“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有

人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示

汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能

力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..

万科开展流程管理的过程

1万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始…

从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进

基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..

2万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程

深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..

上海万科项目开发前期设计与报批报建参考控制节点（一）

说明：

1、地下结构施工：

按照一层地下室考虑，桩基施工50天；支护与地下结构施工40天； 2、地上结构施工：

a ）12层以上单体：地上第一、第二层平均工期按11天计取；三层以上标准层工期5天；

b ）10~12层 单体：地上第一、第二层平均工期按11天计取；三层以上标准层工期6天；

c ）4~9层单体： 地上第一、第二层平均工期按10天计取；三层以上标准层工期6天；

d ）2~3层别墅单体：地上每层平均工期按15天计；

e ）多层、小高层：顶层施工周期按10天计；

3、外立面施工及落架：

外立面施工初始工作按30天计；外立面施工全面启动后按每层5天时间施工（含落架）；

4、室外雨污水施工：

小高层、高层：主体结构施工从2层以上搭设外部挑脚手架；雨污水施工在落架前开始并完成；

5、全装修施工：

对于全装修项目，施工总工期增加90天。 6、应额外考虑的因素

a) 对外承诺的工期应适当考虑施工过程中的不确定因素影响，在施工工期基础上适当延长。 b) 主体施工遇春节增加20天工期；其他法定节假日酌情考虑。

c) 复杂地下结构根据实际情况酌情增加工期；受实际条件影响需要分批开工的延搁时间另行考虑。

单体类型

高层（18层） 小高层（12层） 小高层（10层 小高层（8层） 多层（4~7层） 别墅（2-3层） 全装修

普通

全装修

普通

全装修

普通

全装修

普通

全装修

普通

全装修

普通

开工到预售条件

162 148 148 140 144 135 开工到结构封顶

197 176 164 150 144 135 开工到落架

《开发商节点计划与控制》

课程大纲

V1.1

放眼业内公司，粗放管理依然是行业普遍的行为模式，但是，高速发展的中国房地产业，已经面临现实的危机和风险。当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润受到持续不断的挑战时，我们是否应回头看看，有多少频发的现象，正在导致项目利润从自己手边悄悄流失：

●开工前风平浪静、无事可做，开工后一片混乱、波涛汹涌

●建造质量得不到控制，项目工期一拖再拖

●具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权

●上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能

●对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良

●多楼盘开工时，资金/人员的调度/信息获得/进度控制都很困难

●个别人说了算，大多数人盲从

●许多事不知谁负责，一件事许多人负责

●解决问题靠个人经验，管理项目靠个别高手

●工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做

●有计划，但都是鬼话

●考核没有标准，处罚没有依据

●项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的，，，，

本期课程初步构想

通过前期初步调研和反馈，结合2天的课时要求，本期课程打算针对“地产开发节点计划和控制”这一主题，联系实际，不断深化，学以致用。

所有学员将不分专业、不分等级，编成若干虚拟项目团队，利用课前采集的贵司真

实开发项目作为课程案例，按照项目节点计划编制和实施控制从计划前、计划中、计划实施的真实历程，逐次模拟推演。

课程中，讲师将不断向学员提出典型问题，不同小组既可以采用以往做法去解决，也可以将现代管理理念和工具应用之。通过不同做法的演练比较，大家可以发现管理绩效的不同；讲师会面对每一个问题，引入大量业内案例，进行针对性理论讲解和实践点评，进一步深入阐述地产开发项目计划过程中的专业管理知识，使学员充分掌握项目计划编制和控制的现代化管理思想、管理方法、管理工具及其具体应用，体会从科学和实用的双重角度，调整管理理念，提升管理水平。

一、引言

随着我国城市化的迅速发展，建筑工程的数量和规模不断增加，工程管理的重要性也越来

越突出。作为国内领先的房地产企业，万科地产在工程管理方面一直以高标准、严要求来

要求自己。本文旨在针对万科地产的工程管理情况进行分析，提出一套完善的工程管理方案，以提高工程施工质量，降低工程成本，实现工程管理目标。

二、万科地产概况

1. 公司简介

万科地产成立于1984年，总部位于深圳。作为中国领先的房地产开发商，在全国30多

个城市和地区开展业务，是行业内最大的开发商之一。万科地产以“传递幸福生活”的使命，秉承“专业、扎实、追求卓越”的企业精神，致力于打造贴近人居生活的房地产产品。

2. 工程管理现状

万科地产在工程管理方面一直以科学管理为基础，坚持质量第一的宗旨。在工程项目管理中，公司采用科学有效的项目管理体系，强调施工质量、安全生产和环境保护。但同时也

存在一些问题，比如项目管理流程不够规范，施工现场管理不够细致，工程质量无法做到

全面可控等。

三、工程管理分析

1. 工程管理概念

工程管理是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、检查和控制等一系列管理活动的过程。其目的是为了全面提高工程质量、缩短工程周期、降低工程成本，以满足项目业主的

需求。

2. 工程管理模式

目前，万科地产在工程管理上主要采用的是传统的建筑工程管理模式，即分包管理和总承

包管理。在分包管理中，公司需要与多个承包商进行合作，需要花费大量的时间和精力来

协调各个承包商之间的关系，也容易出现责任不明、管理混乱等问题。而在总包管理中，

公司需要集中精力进行整体管理，但也容易出现管理不到位、信息不畅通等问题。

万科集团房地产开发流程

目录

第一章：项目决策阶段

第二章：前期准备阶段

一、获取土地使用权

二、征地拆迁，申办并取得《房屋拆迁许可证》

三、规划设计

四、建设项目报建登记，申请招标，办理招标投标手续，确定勘察

五、申办《施工许可证》

六、招标

第三章：工程建设阶段

1、施工用水

电及通讯线路接通，保证施工需要

2、施工场地平整，达到施工条件

3、施工通道疏通，满足施工运输条件

4、施工图纸及施工资料准备

5、施工材料和施工设备的准备

6、临时用地或临时占道手续办理

7、施工许可批文及办理开工手续

8、确定水准点与座标控制点，进行现场交验

9、组织图纸会审、设计交底

10、编制工程进度计划

11、设计、施工、监理单位的协调

第四章：项目销售阶段

一、申办《销售许可证》

二、商品房销售及按揭办理

一、申请竣工验收，取得《建筑工程竣工验收备案证》

二、申办建设工程规划验收

三、进行权属登记，取得《商品房权属证明书》

四、物业移交

第五章：交付使用阶段

从开发、建设、经营、管理的程序上讲，房地产开发一般可分为五个阶段，即可行性研究和项目决策阶段、建设前期准备阶段、建设阶段、销售阶段和交付使用阶段。

第一章：项目决策阶段

◆房地产项目可行性研究阶段

房地产开发项目经董事会批准初步立项后，转由企业战略发展研究室进行可行性研究。

1、可行性研究的内容

可行性研究的根本目的是实现项目决策的科学化、民主化，减少或避

免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 可行性研究的主要内容有：(1)项目概况；(2)开发项目用地的现场调查及动迁安置；(3)市场分析和建设规模的确定； (4)规划设计影响和环境保护;(5)资源供给及资本运作方案；(6)环境影响和环境保护；

万科开发节点计划

发售至 223 提交园建配套工程结算资料工程竣工 224 完成竣工后施工单位的综合评定工作 225 完成交楼前清洁工作并将全部物业移交售楼部 226 未售物业、自营物业及应向政府移交物业移交经营部 227 提供全套竣工资料及施工合同给物业公司 228 取得质量验收意见书 229 取得档案认可书 230 提交全部竣工结算资料竣工交楼至办 231 提交豪华装修结算资料理产权 232 报建竣工图下发 233 取得规划验收合格证 234 环保验收意见书 235 取得验线册 236 人防验收合格证 237 小区各期防雷验收合格证景观园林中心全质办工程部工程部工程部工程部工程部工程部工程部研发设计中心开发部开发部开发部开发部开发部

238 教育配套移交 239 取得工程竣工备案表 240 取得史册测绘成果报告书 241 取得权属证明书 242 办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件 243 组织成立交楼领导小组并召开交楼综合协调会 244 应售已售物业移交物业公司竣工交楼至办 245 签订前期物业管理服务合同理产权 246 编制《应交款明细表》交财务部审核 247 组织完成《交楼通知书》的审定工作 248 组织完成《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》的会审工作 249 《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》移交物业 250 寄发《交楼通知书》 251 寄发《敦促收楼通知书》 252 将整理完毕的楼宇办证资料报房管部门开发部开发部开发部开发部开发部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部

目录

万科集团工程管理

管理1234战略

落地实施：精细化管理10要素工程管控标准化动作和考评机制质量管控

一级管控动作10项

二级管控动作16项

三级管控动作108项

进度管控

重点管控动作3项

工程施工工艺技术标准化手册

安全文明施工管理标准

线下管理：

项目一级进度管控节点计划【重在管控】

计划编制依据：

设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求

计划编制责任部门：

已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门。

计划编制深度要求（应包括的基本内容）：

一级管控节点

基于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应关键节点的相应计划。

1、划分施工流向、划分施工段和施工层

2、分解施工过程、确定施工工序顺序

3、估算工程量、确定各项工序所需时间

4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化

5、分析关键线路、关键节点

6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期

及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单位确定、初勘、精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。

节点计划编制目的：