第一章管理基础管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。
管理职能的基本内涵1、计划职能---预测未来并制订行动方案。
2、组织职能---建立组织的物质结构和社会结构。
3、领导职能---管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。
4、控制职能---保证组织中进行的一切活动符合预先制订的计划。
管理者的概念管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。
管理者的角色人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色管理者的技能1、概念技能---管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
2、人际技能---与人共事、与人打交道的能力。
3、技术技能---管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。
管理者的层次高层管理者---负责战略的制定与组织实施中层管理者---直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，发挥承上启下的作用基层管理者---负责管理作业人员及其工作不同层次的管理者对三种不同技能的要求各不相同。
管理者的层次越高，对概念技能的要求也越高；越是基层管理者，越需要掌握与业务有关的技术技能，而对概念技能的要求也越少。
第二章管理理论的产生与发展西方早期典型的管理思想p141.劳动分工的观点斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高。
2.经济人观点斯密认为，所有的经济现象都是具有利已主义的“经济人”的活动所产生的。
西方古典管理理论（简答）主要代表人物是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒。
他创建了科学管理理论体系，其主要内容包括：1.工作定额---方法：把工人的操作分解为基本动作，将每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，去掉多余的动作和不必要的时间。
得出必要的工作时间并加上必要的休息时间，即完成该项工作所需要的标准时间，据此确定一个工人“合理的日工作量”。
2.标准化---让工人在工作时采用标准的操作方法，是用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。
3.能力与工作相匹配---“第一流的工人”→为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育。
4.差别计件工资制---在科学工作定额基础上的刺激性差别计件工资制，即根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工的报酬。
优越性： 激发工人的劳动热情，大大提高劳动生产率在生产率提高幅度和利润提高幅度超过工资增加幅度时，该雇主会从中得到更大的利益5.计划职能与执行职能相分离---所有计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则有部分工长和所有工人承担。
计划部门主要工作：制定定额和操作方法、选择标准工具、拟定计划、发布指示和命令，比较标准和实际情况、有效控制现场的工人：从事执行的职能→按照计划部门指定的方法、工具和指示从事实际操作，不得自行改变操作方法代表人物是法国的享利·法约尔，提出了适用于各类组织的经营六活动、管理五大职能和有效管理的十四条原则。
企业的六类经营活动：1、技术活动---生产、制造和加工2、商业活动---采购、销售和交换3、财务活动---资金的筹措、运用和控制4、安全活动---设备的维护和人员的安全保护5、会计活动---财产盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等6、管理活动---计划、组织、指挥、协调和控制（管理的五项职能）有效管理的十四条原则：1、劳动分工原则2、权力与责任对等原则3、纪律严明原则4、统一指挥原则5、统一领导原则6、个人利益服从整体利益原则7、报酬合理原则8、集权与分权原则9、等级链与跳板原则10、秩序原则11、公平原则12、人员稳定原则13、首创精神原则14、集体精神原则p20“理想的行政组织”理论是由德国著名的社会学家、柏林大学教授马克斯.韦伯提出的。
（一）权威的基础权威有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性——合法的权威。
但韦伯认为只有理性——合法的权威才是理想的组织形式的基础。
（二）“理想的行政组织”的特征1.有明确的劳动分工2.建立等级体系3.对员工的严格选拔和任用4.对管理人员管理的明确规定西方现代管理理论行为科学理论p22澳大利亚籍美国心理学家和管理学家乔治.埃尔顿.梅奥，在美国霍桑工厂进行试验，即著名的霍桑实验。
目的：根据科学管理理论中关于工作环境影响工人劳动生产率的假设，测定各种有关因素对生产效率的影响程度。
霍桑试验的重要结论（人际关系学说的主要内容）：1.工人是“社会人”，而不是“经济人”2.企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”3.新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”，最终提高劳动生产率（选择）行为科学的发展主要集中在两个领域：一是关于人的需要、动机、行为等方面的研究，产生的理论包括：马斯洛的“需要层次论”，赫茨伯格的“双因素理论”，弗鲁姆的“期望理论”，亚当斯的“公平理论”等等。
二是关于领导行为方面的研究，产生了麦格雷戈的“X理论——Y理论”、阿吉里斯的“不成熟——成熟理论”，布莱克和默顿的“管理方格理论”，等等。
第三章企业的社会责任社会责任的概念社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。
第四章计划概述计划的概念在管理学中，计划是指为了实现组织目标而事先制订工作的内容和步骤，它是全体组织成员在一定时期内的行动纲领。
计划的特点p581、目的性---为了使组织以最少的耗费实现其预定的目标；在实施过程中，是控制的依据；为员工指明方向，使整个组织的活动达到有序、高效、减少重叠和浪费，有利于组织目标的实现2、基础性---计划是其他各项职能的基础和依据，使管理者行使管理职能的起步和基础3、前瞻性---计划是在掌握了过去和现在的基础上通过预测未来而作出的工作安排4、普遍性---个层次的管理活动都需要进行计划计划的作用p591、指引方向和目标2、发现机会与威胁3、经济合理地进行管理4、提供控制标准计划的分类p60根据管理者所出层次高低的不同：战略计划---应用于整体组织，为组织设立整体目标，寻求组织在预期环境中的地位的计划。
由高层管理者负责制定具有长远性、全局性、指导性等特征涉及组织的各个方面，在较长时间内发挥其指导作用行动计划---在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，确保战略目标的落实和实现、确保资源的取得和有效运用的具体计划。
分为：施政计划---政策管理者负责制定，明确具体目标和达到目标的确切时间长期计划---为实现组织的长期目标服务，具有战略性、纲领性、指导性、综合性的发展规划通常为5年以上中期计划---根据远期计划提出的战略目标和要求，并集合计划期内的实际情况制定的计划短期计划---最接近于实施的行动计划，是为实现组织的短期目标服务的。
期限一般为一年以内是对长期和中期计划的具体落实对中期计划期反馈作用，其执行情况是中期计划的依据计划的编制过程p621广泛搜集资料，在调查研究和社会需要分析的基础上，对组织将要面临的机会、获得成功的内外条件、成功的可能性进行分析和估计，比较本组织的有利条件和不利条件，弄清楚目前所处的地位及面临的不确定因素，并对未来可能取得的成果进行展望。
是确定切实可行的目标的关键2指明将要进行的工作及其重点，告诉员工要完成的任务是什么在计划管理过程中：一方面→将目标转化为手段另一方面→把广泛的目标分为更具体的目标34567、使计划的指标体系更加明确2、为衡量计划完成进度提供了重要标准，便于对计划的执行过程进行控制和约束第五章战略管理战略管理的概念战略是为了实现预定的目标对涉及组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行的管理就是战略管理，包括对战略的制定、实施和控制全过程的管理。
战略管理的特点p681、全局性---以组织的全局为对象，着眼于组织全局的发展，具有权威性的指导作用2、长远性---关注组织的长期利益，组织战略目标的实现需要经过长期的努力3、应变性---针对外界冲击和威胁而采取的行动方案根据组织外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化的特性；同时，利用可能发生的变化，利用新的发展机会，及时制定新的战略。
战略选择的作用p71（了解）1．发现机会和威胁2．分析企业的资源3．识别优势和劣势4．重新评价组织的宗旨和目标第六章预测与决策预测的分类（选择）p871、按预测的内容分为：社会预测、经济预测、技术预测和科学预测；2、按预测的时间分为：长期预测、中期预测和短期预测；3、按预测的性质分为：定性预测和定量预测。
预测的方法（了解方法）p89（一）定性预测靠预测人员的知识、经验和增和分析能力：以会议的形式，让预测人员在一种非常融洽和轻松的气氛中无拘无束、自由奔放的思考问题。
要求主持人非常有经验，一般不事先发表意见，以免影响会议的自由空气。
邀请有关专家一起开会，针对预测的问题进行讨论，专家们各抒己见，对事物未来的发展情况做出判断。
专家“背对背”做出判断分析→主持人集中意见→第二轮征询，补充意见→反复进行四五次补充修改，最终得到较切合实际的集中答案具有匿名性、反馈性、统计性的特点（二）定量预测以预测对象的数据资料为基础，找出变化规律和发展趋势，建立数学模型进行预测：将观察期的实际销售量的时间序列数量之和除以数据个数，求得平均数作为下一期的预测值。
根据观察期每一数据资料的重要程度，分别给于不同的权数，然后再加以平均计算的方法。
把观察期的数据由远到近按一定跨越期进行平均，取其平均值，随观察期的推移，按既定跨越期的观察期数也相应前移，逐一求得移动平均值，并将接近预测期最后一个移动平均值作为确定预测值的依据。
移动平均法的改进发展，采用指数加权的办法进行预测。
最小二乘法，用来处理自变量和因变量之间关系的一种方法。
决策的概念p91所谓决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
这一定义表明：1、决策要有明确的目的2、决策要有若干可行的备选方案3、决策要进行方案的分析评价4、决策的结果是选择的一个满意方案5、决策是一个分析判断过程决策的分类p931、按决策的作用范围----战略决策：关系组织全局的重大问题，时间长，风险大----管理决策：为实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策----业务决策：解决日常工作和业务活动中的问题，短期目标2、按决策时间长短：----中长期决策：三五年或更长时间，多属于战略决策----短期决策：一年以内，不需要投资3、按决策者的层次：高层决策、中层决策和基层决策4、按决策问题的不同性质或决策的重复程度：----程序化决策：对常规的、经常重复发生的问题的决策在基层工作常见----非程序化决策：不经常重复发生的工作所作的决策没有先例，无章可循，高层管理者所做5、按决策问题所处的条件：----确定型决策：各方案实施后只有一种自然状态的决策可供选择的方案的条件都是已知的和肯定的各种方案未来的预期结果是非常明确的只要比较各个不同方案的结果，就可以选择出满意的方案----风险型决策：各方案都存在两种以上的自然状态不能肯定哪种会发生，但可测定各种自然状态发生的概率决策者无法肯定判断未来的情况，选择哪个方案都有风险----不确定型决策：各方案都存在两种以上的自然状态，且不能确定其概率存在许多不可控因素，决策者不能肯定每个方案的执行后果，主要凭个人的经验估计进行决策决策方法与决策行为p100“软”方法，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验1、征询法：把被征询意见的人编入一个小组，但他们之间互不相知。
