战略性人力资源管理培训教材(共 53张PPT)

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战略性人力资源管理模型 ppt课件

Organizational Alignment （组织协调）
•Design practices and systems （经营管理实践与系统设计）
Senior Management Role（高管层的作用）
•Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控）
•Marketing, manufacturing, finance, HR, etc.（营销、制造、财务、人力资源，等等）
Key Success Factors （关键成功要素）
•What critical tasks must get done to execute the strategy?（为实现这一战略我们务必完成哪些任务？）
Models of Strategic HRM 战略性人力资源管理模型
需要的背景知识
1,文化 2,组织效率 3,变革
精品资料
你怎么称呼老师？
如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭
“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘 ……” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
Regulatory Constraints（政策性限制） Competitive Actions（竞争行动） Corporate Strategy（公司战略） Business Strategy（业务战略） Business Processes（业务流程） Core Competence（核心竞争力） Culture/Values?（文化/价值观）
（高管层的作用） From O’Reilly & Pfeffer, 2000.

人力资源管理培训教材(PPT 52页)

第九章人力资源管理
第一节第二节第三节第四节
人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估
人力资源管理概论
人力资源计
以前，国家的经济发展主要依靠对土地、矿
划
人力资源计划产等资源的争夺，企业竞争在于厂房、机器、资金
的任务
的不断投入规模化生产抢夺市场。
人力资源计划
的过程
20世纪50年代，诺贝尔经济学奖获得者西奥
70%以上。
公正，公开，公平，非歧视
人力资源计划
优势：
外部招聘：
员工招聘
1.具备难得的“外部竞争优势”
员工招聘的标准
员工招聘的来源 2.利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
与方法
员工的解聘 3.能够为组织输送新鲜血液
员工培训绩效评估
劣势： 1.外聘者对组织缺乏深入了解 2.组织对外聘者缺乏深入了解
二员工招聘的来源与方法
人力资源计划
员工招聘的渠道：
员工招聘 1. 广告招聘：重要的，行之有效的招聘渠道。通
员工招聘的标准
员工招聘的来源
过大众媒体发布人才需求信息，吸引人员的一
与方法员工的解聘
种外部招聘方法。
2. 员工或关联人员推荐：发动企业内部员工调用
员工培训
自己的人脉资源来帮助公司推荐优秀候选人的
员工招聘的标准
2. 企业经营环境的特点：外部环境重大而剧烈的变
员工招聘的来源
与方法
化，内部知识结构跟不上形势，可外部招聘
员工的解聘
3. 企业所处的发展阶段：初创企业，发展速度快，
员工培训
规模小，选择余地有限，可外聘；成熟期的企业
绩效评估
有了一定的人才储备，选内聘。 4. 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要：

第一章战略性人力资源规划PPT课件

2020/12/1
21
一、企业概述
公司体制
公司体制是现代企业较好的组织制度，其特征是“ 三权分开，两层委托” 的法人治理结构，核心思想是能够相互监督。
三权两委托：决策权（股东大会委托董事会）、执行权（董事会委托总经理）、监督权（股东代表和适当比例的公司职工代表监督董事会）
除了公司体制还有合伙制和业主制，都不如公司体制好。
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12
一、企业概述
4. 企业的类型
分类依据规模
生产要素目标
所属行业
企业分类大型、中型、小型企业等劳动密集型、资金密集型、知识密集型企业生产产品、提供服务工业、农业、运输、商业、金融企业等
连续性程度连续型生产、流水线生产、离散型生产企业重复性程度大量大批生产、成批生产、单件小批生产企业资本组织形有限责任公司、股份有限公司、股份合作制企业等
2020/12/1
22
一、企业概述
产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学
产权清晰：一是投资主体人格化，让所有者行使所有者的权利。二是要确立企业的法人地位，使经营者拥有法人财产权。
权责明确：企业内部实行法人治理结构。政企分开（三分开）：政府不干预企业生产决策和经营活动；
政府社会管理职能与资产所有者职能分开；企业所有权与经营权分开。管理科学：从企业发展战略、组织制度、管理规章、市场营销、人力资源、企业文化等方面实现科学管理。
2020/12/1
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二、企业管理概述
1. 企业管理的概念
(1) 管理的定义：指各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能时，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源有效地实现组织目标的过程。

战略性人力资源管理系统的整合与管理教材(PPT 85张)

人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构
建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资源系统系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。
横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”
18.02.2019
第23页
（6）职位与组织交换模型
产出
组组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？
18.02.2019
第25页
（7）职位投入产出模型
从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过程－产出”系统。投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源
以职位和以能力为基础的薪酬体系
基础和依据
使命愿景战略使命愿景战略
人力资源的获取与再配置
基于职业生涯规划的培训开发系统人性假设人性假设
人力资本价值人力资本价值理理论论
组织流程组织体系
18.02.2019
职位职类职种职位分析评价
素质模型素质模型
第10页
B华夏基石人力资源管理系统模型 ——基于职位+能力的复合式人力资源管理模式
结构：事业部式

人力资源管理培训教材(PPT36页)

• 战略性资源是指一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。
人力资源是组织的战略性资源
• 广义的人力资源是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的总和（数量）;
• 狭义的人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和（质量）。
第七章
人力资源管理
引例
1996年，托马斯.斯图尔特在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”，此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。
时隔9年，即2005年，基思.哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。
时隔9年，即2014年，管理咨询领域的巨头拉姆.查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声。
人力资源管理
一、战略性人力资源管理二、员工招聘与选拔三、员工的培训与发展四、绩效考核与薪酬管理
第一节战略性人力资源管理
人力资源是组织的战略性资源战略性人力资源管理的目标与内容战略性人力资源管理与传统人事管
理的区别
人力资源战略与企业总体经营战略
的整合
人力资源是组织的战略性资源
• 当代经济学家把资源划分为自然资源、资本资源、信息资源、人力资源四大类。知识经济是以知识为基础的经济，在知识经济时代，社会发展、企业经营依赖于知识，信息、知识、科技、创造力成为最重要的战略资源。
战略性人力资源管理的目标与内容
• 人力资源管理是人力资源的规划、获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策、职业生涯发展计划等。
人力资源规划
战略性人力资源管理的目标与内容
环境
招聘
甄选

战略性人力资源管理3课件

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战略性人力资源管理127页PPT

战略性人力资源管理
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本身就是讲道理 ……法律，也 ----即明示道理。— —爱·科克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一定颓败。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律面前人人是平等的。 ——波洛克
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地走到底，决不回头。 ——左
Hale Waihona Puke 56、书不仅是生活，而且是现在、过去和未来文化生活的源泉。 ——库法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一次也不善于度过。— —吕凯特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处，只不过是愈来愈发觉自己的无知。 ——笛卡儿

战略性人力资源管理培训课程

战略性人力资源管理培训课程战略性人力资源管理培训课程导言：在当代组织管理中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。

战略性人力资源管理的目标是将人力资源作为组织成功的关键要素，并在组织策略和目标的实现中发挥作用。

为了帮助组织实现长期成功，一套高效的人力资源管理培训课程是必不可少的。

本文将介绍一套战略性人力资源管理培训课程的设计。

一、课程目标：本课程的目标是培养组织中的管理者、人力资源专员和员工了解和应用战略性人力资源管理的知识和技巧。

通过掌握战略性人力资源管理的基本原理和实践，参与者能够在组织中有效地推动人力资源管理活动，促进组织的成功。

二、课程大纲：1. 第一模块：战略性人力资源管理概述- 了解战略性人力资源管理的定义和目标- 掌握战略性人力资源管理的重要性和作用- 理解战略性人力资源管理与组织目标的关联2. 第二模块：人力资源规划- 熟悉人力资源规划的概念和过程- 学习如何进行组织的人力资源需求预测和供给分析- 掌握人力资源规划工具和技术的应用3. 第三模块：人力资源招聘与筛选- 理解人力资源招聘和筛选的目标和流程- 学会使用有效的招聘渠道和方法- 掌握应用心理学测试和面试技巧4. 第四模块：人力资源培训与发展- 了解人力资源培训与发展的重要性- 学习如何进行员工培训需求分析- 掌握设计、实施和评估培训计划的步骤和技巧5. 第五模块：绩效管理- 理解绩效管理的目标和原则- 学会制定明确的绩效目标和标准- 掌握有效的绩效评估和反馈技巧6. 第六模块：薪酬和福利管理- 了解薪酬和福利管理的重要性- 学习如何进行薪酬和福利的设计和激励计划的制定- 掌握有效的薪酬和福利调查和评估技巧7. 第七模块：员工关系管理- 理解员工关系管理的基本原则和技巧- 学会处理和调解员工冲突和纠纷- 掌握有效的团队建设和员工沟通技巧三、课程设计思路：1. 理论与实践相结合：通过结合案例分析、角色扮演和团队讨论，将理论知识与实际应用相结合，增强参与者在实际工作中应用战略性人力资源管理的能力。

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一个单一的集中化部门，位于北卡罗来纳州拉雷市（Raleigh），人数
通过电话、电子邮件、传真、自动应答软件每年能够向70多万名IB
供帮助，每年处理700万宗以上的事务。
公司员工对于人力资源服务的满意度提高到90%以上，
在其开始运行的最初6年左右时间里，一共节约了1.8亿美元成本。
整合后的IBM公司人力资源部人员层次
2）人力资源政策、流程和实务是组织借助人力资源获取竞争方法；
3）人力资源管理是一套系统模式，这套模式既应该与企业的同时内部各项职能和实务也应该互相吻合；
4）人力资源、人力资源管理实务及其模式都应该以服务组织
战略性人力资源管理的含义（4）
本课程的观点：
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，
战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百
变革性活动（25－35%）知识管理战略调整和更新文化变革管理技能开发
传统的面对面服务提供方式
传统性活动（25－35%）招募/甄选绩效管理员工关系培训薪酬管理 ……
电子服务
事务性活动（15－25%）福利管理人事记录员工服务
人力资源管理外包
第一个层次：受过各种训练的人力资源管理多面手——接听I
客户打进的电话，回答公司的自动系统所不能回答的各种询问
第二个层次：少量的、受过深度专门培训的专家（比如401
业安全与健康专家、甄选标准专家等等）——受理人力资源管能回答的那些电话。
第三个层次：数量更少的公司高层经营管理人员——负责确理实践与司战略保持一致。
德莱里等在综合以前研究的基础上指出，高效工作系项得到广泛认可的人力资源管理实务，它们是：内部正式的培训系统、绩效评价、利润分享计划、员工安工发言权和工作界定。
（二）战略性人力资源管理的权变性观点（1
权变性观点认为，人力资源管理与组织绩效之间并不是
关系，它会受到各种变量的影响。大部分学者都主张把组织
（2）不同领域和层次的人力资源管理能保持一致，并能紧密地结
（3）人力资源管理应能被直线经理和一般员工所接受、采用，并作中去。
战略性人力资源管理的含义（2）
舒勒认为，战略性人力资源管理就是使员工具备
织战略所必需行为的一切管理活动。舒勒还对战略
源管理的层面进行了划分，认为它包括哲学（Philo
政策（Policies）、程序（Program）、实务（Pra
即使是有“好的”战略，但如果组织的人力资源管理体系无
提供支持，则战略也往往会由于无法得到真正执行而落空。
总结：
正确的战略＋正确的人＝组织的
1.红军游击战术十六字诀“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”《游击战V.阵
2.“战略防御，战略相持，战略进攻，胜利一定是属于中国人民的”。速胜论V.亡国论泽东于1938年5月26日至6月3日，在延安抗日战争研究会上的演讲稿，是关于中国抗治著作。
四、战略性人力资源管理的主要观点
普适性观点权变性观点配置性观点
（一）战略性人力资源管理的普适性观点
某些人力资源管理实务（Human Resource Manage Practice）与组织绩效之间存在正向的线性关系，并且适用于所有的企业。采用这些人力资源管理实务能明业的绩效水平，所有的组织都应该采用这些人力资源
流程再造信息技术
资料来源《康奈尔大学技术报告》
IBM公司人力资源部的整合
1993年，消费者偏好变化，IBM亏损80亿美元。郭士纳启动转型方
式制造公司转变为一家现代服务提供者；对经营进行重组，降低成本
1993年时，人力资源管理职能范围很大、很分散，以区域为中心设
地共雇佣了3 500多名员工。先减至2 000人，后大规模整合。2000 。
第三章
第二章
战略性人力
战略性人力资
案例导引：
阿里巴巴----造就万名千万富翁的H
从以上案例可以看出，阿里巴巴的成功离不开其特有的一套施，它将人才管理体系化并形成制度，这种用人方式使其在赢得了竞争优势。这说明人力资源将成为企业战略性资源，管理工作也越来越重要。
一、人力资源管理的战略意义
和流程（Processes）五方面构成的5P模型，强调5 起来。
部要保持高度一致，并应与组织的战略业务需求系
战略性人力资源管理的含义（3）
赖特和麦克马汉把战略性人力资源管理定义为，为了使组织目标，所规划和采用的人力资源实务和活动的模式。其定义具体面的含义：
1）人力资源非常重要，是企业获取竞争优势的主要资源之一
管理政策和总体目标；
概念，他们根据安东尼对管理的层次的划分，把人力资源管
战略层的人力资源管理指如何根据组织的长期战略定位，制定
管理层的人力资源管理指如何获取和分配人力资源，以保证战实；
操作层的人力资源管理则是根据管理层人力资源管理的计划所
三、战略性人力资源管理的含义（1）
盖斯特认为，战略性人力资源管理的目的就在于确保：（1）人力资源管理应当和组织战略及其战略需求结合起来；
战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。
组工人力织作资与设分源规计析划筛选开发理与管管关招聘培训薪酬绩员
效
工
提升
理
系
二、战略性人力资源管理的提出
德瓦纳、福姆布龙和蒂奇第一次明确地提出了战略性人个层次：战略层、管理层、操作层。

技能行为文化
职位分析/职位设计/ 招募/甄选/培训/开发 /绩效管理/薪酬/福利 /员工关系/劳工关系
内部分析
优势劣势
人力资源能力技能能力知识
人力资源行
行为性结
（生产率/
流动率）
突变战略
结论
如果不在战略设计之初就考虑人力资源及其管理问题，则战
开始就是注定会失败的，再好的人力资源管理可能也无法弥补
动组织战略实现的过程。
战略与人力资源管理之间的四种联系方式
行政管理联系单向联系双向联系
战略职能
战略职能
战略职能
人力资源管理职能
人力资源管理职能
人力资源管理职能
战略性人力资源管理模型
战略形成外部分析机会威胁战略使命目标选择人力资源需要战略执行
人力资源管理政策与实践