商业银行客户关系管理
一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况
(一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现
利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6
亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。
(二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的
调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资
产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上。苏州市农行围绕发展
国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上来自于国际业务。
(三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的
要求，三地农行着力增大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行
前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了
全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管
理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。
(四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不但对公司类客
户实行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分
行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大
户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人
信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务
待遇。
二、客户关系管理的措施与经验
(一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。
1．明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支
持关系，提升营销层次和经营水平。如深圳分行重新调整了分行内设
机构，推动机关职能转变，使分行从后台走向前台，不但承担系统管
理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联
合发展的整体竞争格局。
2．在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化
的营销和服务策略。如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理
政策。如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先
报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清
降计划实行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准
增加。
3．一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。如深圳分
行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处管理，并
把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利
润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。
4．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节，改变以往单
纯按单笔贷款控制风险的做法。如苏州分行对客户授信这个环节非常
严格，确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、
上年的实际盈利水平等。这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例，也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控
制上，同时也解决了客户的融资效率问题。
5．实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。
(1)对客户经理等级管理。如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五
个等级。客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理
论水平、工作水平、工作业绩等因素来确定，每年评定一次，客户经
理在考试合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的客户经理在
工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。深圳分行推行的《外
勤人员考核办法》，将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户
经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理
六个等级，对客户经理实行动态管理，每年年终评审调整一次。
(2)对客户经理建立科学的考核奖励办法。如苏州分行对客户经理主
要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类，每一项指标又细
分为多项内容。如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡
量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及
综合收息率等。客户经理按不同聘任等级，实行岗位工资制，按照
“以能定级、以绩定酬、拉开差别、激发活力”的原则，对考核优秀
及拓展、管理客户业绩突出者，按各相关规定实行奖励，并根据业务
发展的需要按客户经理等级分别核定必要的公关费用。深圳分行按照
考核结果与奖金挂钩的原则，分定性指标和定量指标两个方面实行等
级评定和年终考核。定性指标分素质衡量指标(水平结构指标、知识结
构指标)和工作态度指标；定量指标以利润指标为核心，对资产、负债、中间业务的考核均依据相对应系数换算为利润指标实行考核，即将贷
款利息收入、不良贷款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、
国际结算收入、国际结算量等指标按照规定的系数全部折算为利润实
行考核，绩效利润指标因客户经理级别不同而不同。
(二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销策略。
1．对零售类个人客户实行细分，实施差别化的营销与服务。如深圳
分行创办“金牛理财中心”，推出客户分层次服务办法，使理财中心
成为营销零售业务的集中场所。深圳福田支行根据其“50％的储蓄存
款来源于该行不到1％的大户”这个情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生，在理财中心推出客户分层次服务
办法，将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP客户三个等级(VIP
