前言当前，“质量”一词在经济社会的运行当中，被前所未有地提及。
质量，已经从单一的产品或服务质量的概念，发展到经济组织和经济社会运行的方方面面，在越来越多的领域发挥着作用。
本文从组织管理和战略的角度出发，阐述质量体系负责人在“大质量”的环境下，对组织的战略实施和落实起到主导作用。
所谓质量体系经理，不同于人们通常理解的质量经理。
后者专注于涉及产品的技术、控制、检验和规范，考虑的是流程的符合性，前者除此之外，更关注了客户对组织流程的真实感受、组织实现产品和服务的效率（投入产出比）以及组织流程对外部环境的适应性和敏捷性，总之，关注点是企业的管理和运营，他们的角色包括了组织的管理者代表、流程改进负责人、质量部门负责人及变革管理负责人等等。
给我一个战略的头脑——关注质量战略早在1992年，质量管理大师朱兰即提出了“大质量”的概念，认为质量管理已经从关注产品的质量，发展到关注组织所有过程的改进。
受这一理念的影响，ISO组织在制订ISO9000：2000系列标准的过程中，更强调了过程的方法、系统方法和持续改进，将质量管理从单一的针对产品的管理手段发展到针对组织整个运作流程的管理方法，质量管理的范畴大大拓展，以前将质量管理局限在质量部门的观念得到了彻底的颠覆。
现代质量管理，已经在近100年的时间里，从关注产品检验、关注生产控制、关注产品设计发展到关注组织整个运作过程的改进，乃至关注组织的经营质量；从单一地关注客户的满意，发展到关注客户、股东、员工、社会和相关方的整体利益的平衡；从被动地适应变革，到主动地寻求持续改进。
在这样的大环境下，质量体系经理需要主导组织所有过程的改进，需要一个战略的大脑。
笔者曾经与许多质量负责人深入沟通过质量管理在组织中的地位和作用，看到了不同的状况：在制造业中，质量问题得到高度重视，但仅限于关注产品质量，质量经理的职责是产品不出问题，引入适用的技术手段，加强控制，规范流程，消除“不符合”现象，保证客户满意。
但涉及到质量成本（PONC）,系统KPI管理,质量管理对经营绩效的作用等,往往不能得到满意的答案；在服务业中，没有了来自市场对管理体系的强制要求，质量管理更容易陷入可有可无的状况。
往往是通过了ISO9000的认证之后，组织的质量管理即告一段落。
一位大型物流公司的质量体系经理在给公司总经理的年度质量工作报告中，直言不讳认为企业当前必须仍存在“人治”问题，理想状况是公司任何业务都由体系来控制，领导只能服从体系的安排，将领导者的作用和“人治”混为一谈，殊不知，领导的作用不是一个体系可以取代的，组织的成功离不开卓越的领导，质量管理体系更不能替代一切；一位厨房用品OEM制造企业的质量经理，视产品质量为生命，以企业能满足最苛刻质量要求的客户为荣，在为一家澳洲客户定制产品时坚持最高质量标准，远远超出了客户期望，但客户却因成本太高而选择了其它供应商；一位大型贸易公司的质量经理，将大量精力放到了内审检查当中，为企业设定了数百项的检查表，每年到各地分公司进行大量的检查，并进行综合评比，但总经理认为对公司业务没有任何促进作用，下属公司觉得不堪其扰，最后不得不停止。
很多企业的质量体系负责人抱怨质量得不到支持和重视，没有几个企业的最高管理者是质量管理出身，质量负责人往往需要在质量标准和准时交货之间左右为难，质量负责人工作最辛苦却得不到公司上下的认可……究其原因，很多是因为质量体系负责人缺乏质量战略思考，没能够高屋建瓴，将质量管理与企业的经营紧密结合起来，使质量管理体系成为企业战略目标实现的途径和保证。
一个组织成功的的管理，绝不仅仅是质量管理体系，而是包含了更多的内容：硬件方面，包括了战略策划、人的因素、流程的因素和经营绩效，即企业战略目标的实现是靠正确的人、用正确的方法做正确的事。
软件方面，则包括了企业文化，有效的沟通和员工有价值的承诺。
“大质量”关注企业的流程，流程的质量包括流程的符合性、有效性（客户的真实感受）、效率（周期及投资回报率）及灵活性和敏捷性（适应环境的能力）等。
只有在各方取得了有效的平衡，才可能成为一个成功的管理体系。
“思路决定出路”－－思维的态度决定着人生的高度。
质量管理体系只有在战略的执行中起到主导的作用，保证组织战略目标和经营目标的实现，视组织的经营者为第一客户，才能起到“大质量”的作用，体系负责人才可能在职业发展中取得更大的成功。
质量体系改进的阶段和方法在质量体系改进的实践中，质量体系负责人最困惑的，往往不是技术层面，而是管理层面，最常见的问题是组织上下要求的平衡，具体要求的落实，其它部门的参与和改进的落实等等。
常见的症结有以下几种：质量体系负责人所做的努力是一个方案(Program)，而不是一种过程(Process)；管理层没有耐心等待成果，资源不足；流程运作中经常发现有更好的方式，或领导告诉其他方式基层不知道为什么要遵循，甚至误解规定或干脆不知道规定；针对以上症结，质量负责人可以考虑的对策如下：在做流程改进方案中，计划当然重要，但有效的落实却更为关键。
质量体系负责人应在策划时即考虑到落实的方法和步骤，在落实中体现执行力。
应对企业和员工有深刻的理解，设定明确的改进目标和实施顺序，将更大的精力放到后续的追踪之中，将流程的改进绩效与绩效考核挂钩，激励执行。
如果将最高管理层视作质量管理体系的第一客户，那么管理层对待质量所体现出的问题，就反映了体系负责人工作的缺失，即未能满足客户的需求。
扪心自问，最高管理层的最高需求和潜在需求是什么,毫无疑问是企业的经营绩效。
如果质量管理的方方面面都与经营绩效挂钩，都为经营绩效服务，最高管理层没有理由不支持。
质量体系负责人要为质量管理的投资回报率负责。
同时，做质量体系改进应强调重点，即不应同时改善所有流程，而是改善流程成熟度矩阵中那些成熟度相对较低、受益较大的部分；改进应有时效性，应优先选择投资少，见效快的项目，建立最高管理层对质量体系改进的信心；流程的改进，是相关流程负责人的事，制订和完善流程，离不开负责人的参与和支持，如此方可保证和实际运作相适应。
质量体系负责人为图省心省事而越俎代庖是管理流程和运作出现“两层皮”的重要原因之一；持续改进需要团队的支持，在不同阶段建立合适的团队达成阶段性改进目标同样是改进的关键。
任何问题都容易体现出执行力的问题。
所有的流程都需基层来执行，执行需要理解、制度和执行的文化。
基层的执行力不强往往归结为“不知、不会、不愿”，应对之道是有效的沟通、有价值的培训和业绩的考核与鼓励。
质量体系经理的职责和使命：在以上质量体系改进的过程中，毫无疑问质量体系负责人应该起到主导的作用。
他/她应该扮演以下角色：协调者改善的发起者客户的代表上层意志的执行者基层要求的实现者企业的医生和内部咨询顾问最高管理层的陆战队与后备队。
质量体系负责人不仅仅是一个管理者，更重要的是要扮演好领导者的角色，高瞻远瞩，拥有战略的思维，共启愿景，使众人行，洞悉组织的各个层面，通过改进，将组织带入更高的管理水平，成就质量管理体系的更高境界。
作者简介罗念慈先生BSI中国区培训经理，BSI管理学院业务发展经理，培训管理、职业技能、质量管理课程资深讲师。
历任某上市公司高层经理，欧洲最大管理培训机构高级顾问，具有10余年的从业、管理咨询和审核经验，先后为上百家国内外知名企业提供各种国际标准审核和管理培训服务。
编者按：绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来，共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
但新的绩效机制常常也会给企业带来上下级冲突、企业文化混乱、员工离职，甚至业绩下滑的问题。
如何正确实施绩效管理？以下几个案例或许可为意欲实行绩效管理的企业提供借鉴。
绩效考核≠绩效管理案例：今年年初，为了激励员工，某机械设备有限公司开始在公司内部实施绩效管理。
该公司总经理采用了很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
3个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。
整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……公司的总经理一头雾水：不是说绩效管理好吗？为什么公司的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？国家注册质量管理体系高级咨询师段学良：杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。
这种说法也验证在我国一些企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。
此案例就属此类。
其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。
有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。
一些管理者也认为手上有了考核权，下属就好管了。
但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。
这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。
这也与有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。
这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的几率就难以提高。
责任定位要清晰案例：A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足、产品合格率低、生产成本居高不下等问题。
公司总经理李力决定在今年开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。
李力在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。
半年过去了，李力发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题，如员工积极性下降、企业文化混乱、上下级产生冲突等。
李力觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不了应有的作用？人力资源咨询专家郑璇：企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然应由人力资源部来做。
因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。
人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。
