产品开发部成本控制管理办法
1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。
2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。
3 职责：
3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。
3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。
3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的
成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。
3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。
3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。
4 成本控制程序
4．1 成本分类
进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。
4．1．1 样品及原辅材料成本分类
样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。
所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。
4．1．2 人工成本分类
人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。
4．1．3 设备成本分类
财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。
各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。
行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。
4．1．4 开发过程成本分类
开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。
开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。
4．1．5 不合格成本分类
不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。
不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
4．1．6 包装设计成本分类
包装设计成本分版面风格设计成本、平面设计成本、制作成本、打样成本、制版成本、不符合返工成本等，按工时、材料和资源占用等来进行分类控制。
4．1．7行政管理成本分类
行政管理成本分为财务费用管理成本（前述六个类别成本以外的涉及财务管理的成本）、人员培训成本、纸张及水电等资源消耗
4．2 成本汇总周期及方式
4．2．1 日成本分析汇总
日成本汇总的分类是：设备折旧、人工费用等，主要是固定费用的平均分摊。
汇总方式可以是前面所罗列的分摊表。
4．2．2 周成本分析汇总
周成本汇总的类别是：一周的实验成本汇总、设备分摊汇总、和单项目设备分摊、原辅材料使用汇总、行政管理成本汇总、行政设备折旧汇总等。
需分析的内容有：成本控制指标是否超标、有无配合所引起的成本超支、行政管理成本有无变化、项目管理的周成本有无变化等；
所有各项汇总均以表格形式体现。
4．2．3 月成本分析汇总
每月的29日下班前，项目经理将本月每个开发员四周的成本汇总进行再汇总，并进行项目成本和开发成本初步分析后，将结果报主任审阅。
主任在分析各项目经理的汇总报告后，于下月的5日前将有关成本超标内容分别向集团办和其它配合部门通报。同时召集本部门项目经理开例会通报综合分析结果，对报告中需各项目经理改进工作的内容加以指导，同时也需要明确项目经理对本项目组得开发员的指导。
汇总内容分：项目进度成本控制和项目开发成本控制两个方面。
4．2．4 季度成本分析汇总
每季度末倒数第一个星期的周一下班前，各开发员将自己已结束的项目成本汇总后，报本项目组项目经理，项目经理在周三下班前，将本小组的各项成本资料汇总并初步分析后，报开发部主任。
开发部主任将各小组所报成本资料进行再汇总，并进行详细分析后，将分析结果在季末例会上通报分析结果，同时将有关成本超标的分析结果向集团办、其它协作部门进行书面通报。
4．2．5 半年成本分析汇总
半年的成本汇总，分两种：A 周期超过半年的项目成本控制情况、周期在一年以上的项目的进展情况；B 开发部整体运行成本控制情况、开发部项目进度和项目成本控制情况。
4．2．6 年度成本分析汇总
在半年成本控制基础上，将全年的所有已结束项目的成本进行汇总。结束的只需要将曾经的汇总资料重新整理，未结束的则进行已完成部分的汇总，确定开发和管理成本分摊；同时汇总核算全年的成本控制指标，形成分析报告报集团办和财务中心。
在全年的部门协作中，将各部门配合中导致的成本超标，分析后通报相关部门，如果配合密切并为开发部的成本控制，提供有效协助的部门，给予书面的鼓励通报。
4．2．7 项目成本分析汇总
当单个项目结束时，开发员应结合已汇总部分，进行总体汇总分析，并合理分摊管理成本等附加成本后，形成开发产品的总成本，该成本汇总结果经项目经理审核并核定有效性后，报主任批准后传递到财务中心，作为新品定价的主要依据。
项目成本汇总必须在项目结束的三个工作日内全部完成，所有汇总结果开发部秘书处均有备案，以作为其它汇总需要时的数据调用。
4．3成本控制指标制定
4．3．1成本指标分两种来源：
一是通过市场调查，获得一个待开发产品的可接受价格，由财务中心根据预定销量和各部门所应承担的成本，再进行内部分解确定分解到开发部的实际开发成本；
二是集团在一个新品开发中预定安排的总开发费用，分解到开发的各个环节，确定开发过程各部分应控制的成本指标；
4．3．2成本控制指标制定依据各项成本在一个新品项目开发中所占比例来确定。同时，设定成本指标时也可参考过往的历史成本资料。
指标的制定根据与各部门的协作关系协商确定。
