非人力资源经理的人力资源管理南京东方智业管理顾问公司管理培训学院 2011年元月内训师简介： 朱翔资 质：CMC（国际注册咨询师）、中级国际策划师 东方智业管理顾问公司培训学院副院长 江苏牧羊集团人力资源常年顾问、日出东方太阳雨集团企业大学兼职副校长 专 长：（培训专长）中高层管理者综合管理技能提升 目标与绩效管理 长：（培训专长）中高层管理者综合管理技能提升、目标与绩效管理、 培训内部培训师、问题的分析与解决 （咨询专长）企业大学建设与运营、组织流程设计、人力资源管理培训相关经验： 长安福特马自达发动机厂 江苏牧羊集团 扬州市邗江地方税务局 熊猫电子通信产业集团 长安福特马自达发动机厂、江苏牧羊集团、扬州市邗江地方税务局、熊猫电子通信产业集团、 中国联通南京分公司、《扬子晚报》报社、中国电信连云港公司、连云港农村合作信用社、 南京桂花鸭（集团）有限公司、河北省天然气有限责任公司、马鞍山港华燃气有限公司、 西安秦华燃气有限公司、安徽泰尔重工有限公司、马鞍山新马铝业、镇江顺发电热材料有限公司、 安秦华燃气有 公 安徽泰尔重 有 公 鞍山新 铝业 镇江顺发电热材料有 公 西铁城电子（南京）有限公司（日资）、苏华达新材料有限公司（原苏波集团）、 常州千红生物制药有限公司、常州博大木业集团、镇江中船瓦锡兰螺旋桨公司（荷资）、 镇江凯迩必设备有限公司（日资）、徐州云意电气发展有限公司、中材科技集团、 南通星震宇电子集团、江苏久正光电集团（台资）、常州牛塘化工有限公司、杭州泽和工贸有限公司 2企 要解决的问题 企业要解决的问题： 为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？ 为什么有些企业家能管理上万人，有些企业家却只能管理百人？ 为什么所有的人都在努力，但是业绩还是没有得到提高？ 为什么看来必胜无疑的决定，却因为执行不力而付诸东流？ 为什么老总总是没时间，而下属总是没工作？ 为什么老总总是没时间，而下属总是没工作 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？ 为什么企业越做越大，老板越来越累？ 为什么企业越做越大 老板越来越累？ 为什么天天开会，却没有结果和改进？ 为什么部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责？ 为什么部门之间相互推诿 人人规避风险 没人对结果和业绩负责？ 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ 为什么能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡？ 为什么能人来了 制度却坏了 能人走了 业绩就滑坡？课程目录 重新审视管理工作本质及管理者职责 人力资源管理与公司战略执行 如何做好人才的选、用、育、留4• 管理工作环境的新变化 • 管理工作的基础：权利与影响力 • 从技术岗位到管理岗位的角色转变5管理工作环境变化趋势组织规模持续扩大 技术复杂性增强 竞争更加激烈 政府的监管力度加大 信息技术及管理透明化趋势增强 异质化、受教育程度高的员工队伍6工作多样性和相互依赖性对管理的影响工作环境中多样性和相互 依赖性的程度直接决定冲突的潜在可能性和解决 冲突所需要的努力程度直接联系权利斗争、本位主义发生 的潜在可能性7管理 作的趋势 管理工作的趋势组织内部的多样性、相互依赖性的增强加剧了管理 工作的难度。
作•个体性工作 •领导性 工作 •管理性工作 管理性工作8对管理工作认识的误区错误的观点 工作的基本性质 管理岗位是有权利的职位 直接对上司负责的那些下 接对 司负责的那 下 属（即少数人和少量关系） 懂得如何计划、组织、人 员配备、引导和评估 现实情况 管理工作是 种相互依赖的关系 管理工作是一种相互依赖的关系 所有执行重要任务的相关下属： 有 所有下属间的重要关系以及下属 和其他人的重要关系 掌握足够的权利以弥补工作中固 有的权利倒挂现象 认真选择使用温和的和强硬的、 主要领导行为 基本的管理流程：计划、 组织、人员配备、领导等 直接的和间接的、民主的和独断 的管理方法，以便适应具体管理 情景的需要 其他重要领导行为 没有 必须处理好所有横向关系和纵向 关系9工作重心 作完成工作所需的必 备条件管 管理工作的基础：权力与影响力 作的 础 权力与影响力•职权•威信（影响力）正式授权职权外形成10案例研讨：国内一家上市公司有一个200人左右的事业部，总经理吴天（之前在公司 总部做高级财务经理）6个月前刚刚被调任到此事业部做总经理。
经过一 段时间观察，发现事业部的 个分管市场营销的资深经理几个月以来业绩 段时间观察，发现事业部的一个分管市场营销的资深经理几个月以来业绩 一直都无法达到要求，尽管沟通过多次，并且也共同研讨寻找方法，但收 效甚微。
迫于压力之下吴天解雇了这位副总 但问题似乎仍未解决。
效甚微。
迫于压力之下吴天解雇了这位副总，但问题似乎仍未解决。
思考： 思考 1、吴天的做法是否合适？ 2、如果不合适，可能带来哪些问题？ 3、如果您是吴经理，您应该如何处理？11权力与影响力的六大重要来源职务权力 与重要人物保 持良好关系 权力与影响力 基础 个人基本品质 能体现个人特 长的工作履历 对有形资源的 掌控 对重要信息或信 息渠道的控制12上司关系：获得管理的原动力• 设法了解上司的工作目标、工作方式、他所承担的压力及 设法了解上司的工作目标 工作方式 他所承担的压力及 其个人的优缺点； • 明确自己的工作需求、工作目标、个人风格以及优缺点； • 综合利用所了解的信息，建立一种满足双方需要和各自风 综合利用所了解的信息 建立 种满足双方需要和各自风 格的上下级关系，这种关系的特征是明确的、相互的工作 期望； • 努力维持这种关系，包括及时与上司沟通信息、信任对方、 努力维持这种关系 包括及时与上司沟通信息 信任对方 保持诚信以及有选择地占用上司的时间和其他资源。
13下属关系：对复杂人际系统的依赖• 管理者对核心下属的依赖程度通常要远远大于对权力范围 之外其他人员的依赖。
之外其他人员的依赖• 对下属有效的管理就是要选择适当的人放在组织架构中适 当的岗位上 并且确保他们了解自己的目标和拥有完成目 当的岗位上，并且确保他们了解自己的目标和拥有完成目 标所需的资源。
创建一种激励员工努力工作和培养团队精 神的环境和文化。
14下属对上司的影响力越来越大 产生权利倒挂 下属对上司的影响力越来越大，产生权利倒挂• • • • • 他们所掌握的技能难以被迅速或轻易替代； 他们掌握着其他人不知道的、重要的专有信息或知识； 他们有着良好的人际关系 责备或替换他们会招致其他人的不满； 他们有着良好的人际关系，责备或替换他们会招致其他人的不满； 下属的工作对上司至关重要，他的绩效对于上司的绩效影响甚大； 下属的工作与其他重要工作或其他重要员工密切相关，这使得上司简介 地依赖于这位下属。
15稳固与下属工作关系的四大基石• 下属对上司的责任感； • 下属对上司能力的认可； • 认可上司个人的人生目标或价值观； • 工作上对上司有所依赖。
（技术层面和权力层面）16在下属面前建立影响力的方法• 要有一颗“公心”，一心为团队，坚持原则； 要有 颗 公心 ， 心为团队，坚持原则； • 成为某业务领域的“领头羊”； • 言必行，行必果； • 对各项工作增强预见性； 对各项工作增强预见性 • 具有坚忍不拔的毅力，身体力行； • 增强亲和力，真心关怀下属。
• 以查询、告知和说服的方式引导员工，多使用正强化； • 在需要用命令来推动员工前进时，以强硬的方式行使权力。
在需要用命令来推动员工前进时 以强硬的方式行使权力17管理者必须协调好与平行部门间的关系人们在利益关系 能力 工作重点以及形式判断等方面 人们在利益关系、能力、工作重点以及形式判断等方面 的重大差异常常会导致冲突而不是合作。
• 组织结构决定了利益诉求点不一致。
• 正式的考核和激励制度给各部门规定了不同目标。
式 • 专业化的选拔和晋升机制使得每个部门的员工特点都与其他 部门有很大差异。
• 受任务分工和关键领导人物的影响，形成独特的部门文化。
18从技术岗位到管理岗位的角色转变价值观转变 时间应用的转变 管理技能的提升19团队主管从自己做到通过别人做 培训是必须的职责 培训是 须的职责职能负责人业务总经理工作全局观，打破部门 考虑到所有职能部门 的作用 留出时间精力给别人规划、 界限价值观学会与各种团队沟通， 看待计划和提案从自 学会与各种团队沟通 学会授权与信任 身职能角度转向赢利角 度及长期眼光 同时考虑未来目标与 现实需要时间应用将更多时间花费在如何帮 助他人有效地工作需要花时间给下属进行 培训，需要参加各种会 议，需要和其他职能经 理一起工作 理 起工作要充分的思考时间，与 上司保持密切沟通、公 司内外部活动平衡管理技能作为管理者在组织中发挥着怎样的作用？作为管理者，在组织中发挥着怎样的作用？基层管理人员中层管理人员高层管理人员专业技能人际技能概念技能管理人员作为上司的职能角色整合从专家到管家的:角色的转变常见误区1只懂业务不懂管理领导者1.只懂业务不懂管理2.只当警察不做教练维护者辅导者询 3.没有尺度随意裁量4既做主管又当哥们沟通者咨询者 4.既做主管又当哥们工作者企业需要什么样的管理干部？•以满足客户需求为出发点；•执行过程中不找任何借口；通过团队的形式完成工作•通过团队的形式完成工作；•在汇报工作时用结果说话。
•人力资源对企业战略实现的意义意•人力资源管理的主要职能•人力资源管理职能的划分•如何提升企业战略的执行能力？公司战略执行的秘密要素一：目标与责任系统战略梳理公司的管理模式界定 流程与组织澄清经营计划与财务预算要素二：意愿绩效管理系统的搭建激励性的薪酬系统清晰的职业发展通道培育与战略相匹配的企业文化环境与资源招聘管理系统要素三：能力 内部人才的选拔机制培训管理系统企业对生产要素的关注重心的转移60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间关注生产环节的管重视市场销售的管偏向资产运营的管强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理理理理人力资源管理发展的演进人力资源管理发展中工作重心的转变5%15%20%战略规划战略规划战略规划60%15%员工管理与辅导35%员工管理与辅导60%员工管理与辅导行政事务行政事务行政事务20%80%50%传统人事管理人力资源管理人力资源开发与经营传统人事管理与人力资源管理的区别注重过程注重成果管理导向现代人力资源管理传统人事管理对比项目战略性、决策层事务性、实际操作性、执行层机构设置视人力为资源视人力为成本管理视角主动开发型被动反应型管理活动性质范围广泛范围狭窄HRM实践更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系变化的、挑战的例行的管理方案人力资源管理的四大任务和六项工作作分析人力资源战略和规划工作分析人事管理薪酬管理绩效管理培训管理人力资源管理职能的划分未来/战略战略伙伴变革推动者过程人员人事管理专家员工激励者现在/操作惠普的实践准确聪的定位惠普的实践：准确、聪明的定位客户需求：有效的人力资源战略客户需求：组织的效率直线部门85%主导权直线部门51%主导权HR15%HR49%客户需求：人力资源流程的效率直线部门5%客户需求：员工的敬业度98%线部门HR95%主导权直线部门HR2%主导权问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？公司高层做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么？员工做什么？企业人力资源管理责任高层管理者的角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者领导团队的建设者人力资源政策导向的把力资源管责任角色与责任制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
