嘉宝实业管理模式

考虑的因素/适用范围
• 大层面采用的划分，能综合考虑顾客和渠道 • 营运层面采用的划分，利于资源整合和技能专业 化 • 跨国公司常用，也适用于跨地域销售组织 • 一般只对合资、需特别管理的企业 • 业务相似程度或相关程度
管理主线 （块的划分）
•按功能划分 •按地域划分 •按法人实体划分 •相似业务的组合
¶ 项目进展
¶ 主要诊断结果
¶ 管理模式方案设计 ¶ 下一步工作安排
亚商咨询
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Jbsy/011008/management mode
项目进展
诊断（3周） 咨询方案设计 （8-9周）
项目汇报会
已完成工作
实施规划 （1周）
项目汇报会 项目汇报会
主要成果
• 了解管理层对公司总部
组织功能定位的看法 • 评估目前公司财务控制 状况 • 分析目前人力资源业绩 考评体系存在的问题
总部的角色
• 业务组合越紧密，共享的资源越多，则管控越多 • 需达到管控与自主性之间的平衡
0-10
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不同管理模式下公司总部的角色及流程的介入
财务投资式 • 在投资组合中购买价 值未达到标准的业务 单元，并使之扭亏为 盈 • 在非常情况下介入下 属业务单位的营运， 以确保其达标无误 • 在价格和时机达到最 佳状况时，售出某些 业务 战略建构式 • 主要检查业务单元战 略的逻辑性并提供进 一步举措的建议 • 提供总体战略方向以 指导下属业务单位的 运作 战略管控式 • 以优异的功能帮助核 心业务及新兴业务的 建立和发展 • 质询业务战略和可能 性，并分配资源 • 随时介入协调，以保 证协力综效 直接经营式 • 提出并领导大部分的 投资计划和改善办法 • 介入每个月的财务及 营运审核，并负责对 主要议题的决策
嘉宝宏德变压器有限公司
包装材料有限公司
亚商咨询
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讨论内容
¶ 项目进展
¶ 主要诊断结果
¶ 管理模式方案设计 ¶ 下一步工作安排
亚商咨询
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一般组织结构设计所需做出的选择
可能的选择
•按产品、服务或行业划分
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企 业 经 营 业 绩
12% 6%
嘉丽宝 电子
嘉丽宝电子 豪迈发电机
持平
包装 材料
宏德 变压 器
欧亚电 子
包装材料 宏德变压器 光明灯头 贸易发展 嘉罗香料56%
差 低
贸易 发展
光明灯头
资不抵债
未来的业务战略重要性
注：该图纵轴的依据是各公司2000年的经营业绩（净资产收益率），横轴表示的是各公司的业务方向 同公司未来发展战略的关联度。各公司所示圆圈面积的大小表示公司本身的资产规模 亚商咨询
计算 机信 息部
办 公 室
经营 管理 部
规划 发展 部
财 务 部
证券 投资 部
人力 资源 部
控股子公司
参股子公司
孙公司
亚商咨询
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嘉宝实业下属企业的初步评估（全资及控股业务单位）
好
下属公司经营业绩 （净资产收益率） 奇伊房地产 奇伊房地产
豪 迈 发 电 机
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嘉宝实业现有全资、控股业务单位可分为四大类：
电容类业务 电子类业务 房地产 待调整业务 重点业务
嘉丽宝电子有限公司
豪迈发电机有限公司
奇伊房地产
嘉宝贸易发展有限公司
业务方向 有待确定
嘉宝欧亚电子有限公司
嘉宝光明灯头有限公司
已关闭及 拟关闭业 务
业务组合
•相关（如互补）业务的组合 •新旧业务的组合 •可共享的资源有 –采购 –销售 –生产 –研究开发等 •角色选择 –投资控股 –战略构建 –战略管控 –直接营运
亚商咨询
• 业务的规模效应或协调要求
• 需达到整合效应及业务专业化的平衡 • 公司战略侧重点及管理人力资源的配臵
资源共享
• 资源共享的规模效应及贴近业务的现实有效性之 间的平衡
SVA/010709/SH-APPENDIX(2000GB)
机密
嘉宝实业母子公司管理模式
嘉宝实业（集团）股份有限公司
第二阶段汇报会 二OO一年十月八日
此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不 得擅自传阅、引用或复制。
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讨论内容
工作计划进度
周 8/7 14 项目启动 ★ ★ ★ 21 28 9/4 11 18 25 10/2
★ 阶段汇报会 9 16 23 30
诊断
母子公司定位 人力资源考评
★
财务控制体系
★
模板子公司 管理规范化
亚商咨询
★
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Jbsy/011008/management mode
讨论内容
¶ 项目进展
¶ 主要诊断结果
• 提出总部组织功能定位
的初步方案 • 就理顺母子公司的相互 关系提出建议 • 就公司人力资源考评体 系提出建议
• 建议实施时间表 • 综合审议意见提出修改
后的方案
• 公司总部财务管理方案
设计 • 模板子公司规范化管理 流程的设计 主要活动
• 访谈各级管理人员 • 分析相关数据 • 寻找亚商内部资料及专
¶ 管理模式方案设计 ¶ 下一步工作安排
亚商咨询
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主要诊断结果
• 嘉宝实业母公司功能定位不明晰，对下属公
司缺乏有效的管控模式 • 嘉宝目前的组织结构有进一步整合业务及功 能的余地 • 公司总部的职能应向战略管控型转变，并充 分考虑各业务单元的营运特点，增加决策参 谋、财务管控及技术导向能力
亚商咨询
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Jbsy/011008/management mode
嘉宝实业目前的组织架构所存在的问题
股东大会 监事会 董事会 董事会 秘书处 总裁 审计委员会/ 薪酬委员会 副总裁/ 总裁助理
非常设组织 机构
嘉宝实业目前组织结构 中存在的问题 • 目前嘉宝实业总部的管理 模式基本上是投资控股型 管理，对下属企业的管控 力度不强 • 集团总部的职能部门缺乏 有效的决策参谋，财务管 控及技术导向能力薄弱， 个别部门设臵不尽合理 • 下属企业自成体系，集团 公司在运作上缺乏整体的 协调效应 • 子公司在过去的发展中也 担任投资主体，由于缺乏 科学的决策程序，加大了 公司整体的投资风险
家意见
• 综合各项分析提出讨论
方案 • 与管理层及专家探讨、 修改方案 • 分析和测试各方案的可 操作性及风险 • 提出实施中人员、资源、 时间要求及关键步骤
亚商咨询
• 完成收尾分析工作 • 澄清各项疑问 • 疏通决策过程 • 完成工作移交
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