企业管理咨询案例分析讲义版

《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。

他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。

他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。

他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。

试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。

这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。

他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。

2。

你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。

而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。

案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。

经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。

奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。

试分析：1。

你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。

这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。

2。

老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。

企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。

2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。

学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。

创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。

案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。

面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。

而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。

部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。

针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。

2012年企业管理咨询案例分析一42012年企业管理咨询案例分析一案例分析一某省在甲市建有C特种钢生产企业、在乙市建有D特种钢生产企业(以下简称C公司和D公司)，均为国有控股公司。

2004年，根据市场竞争的需要，省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司(简称A公司)，总部设在甲市。

合并后，A公司提高了竞争实力，但许多问题亟待解决：C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司，急需消化；C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求；为适应公司合并后的新形势，A公司的组织、人事、财务、生产、营销等诸多方面急需变革；A公司的技术改造任务比较迫切等。

鉴于A公司目前的情况，A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询。

以下是A 公司提供的资料：(1)C公司基本情况。

总资产32亿元，净资产l2亿元，销售额l4亿元，净利润0．57亿元，占地180万平米，属于国有划拨工业用地，产权归C公司所有。

从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C公司的重点产品。

客户主要集中在东北、华东地区，两个地区的销售额占总销售额的73％。

(2)D公司基本情况。

总资产26亿元，净资产10亿元，销售额ll亿元，净利润0．4l亿元，占地162万平米，属于国有划拨工业用地，产权归D公司所有。

从销售量、收入及毛利润贡献看，不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品，客户主要集中在东北、华东、西南地区，三个地区的销售额占总销售额的72％。

(3)C公司与D公司比较。

就生产能力来讲，C公司的总体冶炼能力、装备水平高于D公司；C公司的特钢精炼能力大大强于D公司，主要满足军工市场需求；C公司连铸能力、锻造能力明显优于D公司。

两公司的轧制能力、配套能力基本相当，C公司的优势在线材及深加工材，D公司的优势在棒材等大中型材。

(4)A 公司迁址问题。

根据甲市城市总体规划，A公司将在未来几年内进行整体搬迁。

企业管理咨询案例分析化工设备有限公司）XX（河北唐山一、咨询团队简介聚成咨询团队：团队名称1：团队成员2 赵立老师刘乐云老师共四期（每期六天）：项目时间3 二、企业背景描述唐山化工设备有限公司位于唐山市南堡开发区，注册XX年，是一家以自身拥有的专利技术为依托，专业生产机2000于械设备的综合性高科技企业。

先生为龙头的带领下，经过多年的努XXX 企业以董事长并在化工设从几个人的作坊式到目前具有一定规模的企业，力，但由于其内部管理机企业虽然有些发展，备行业有一定的影响。

企严格来讲，所以，制并没有随着企业规模的发展而同步建立。

产正因为管理的停滞不前，业的发展过程在管理上是停滞不前，品在市场上，在客户心目中一直还停留在为一个不成熟的阶段，交期不稳，派驻返工经常遭到客户的投诉，品质问题层出不穷，人员是售后常规工作。

三、企业环境分析内部环境优势外部环境机遇内部环境劣势外部环境威胁四、部门职能诊断企业部门的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的高组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率效顺畅，及部门间合作五、唐山天元组织架构图（重组）总经理业务部财务部企管部品管部生产部资材部技术部计物设生工开划控出会总人备产仓跟销艺发纳计务事管车库单售统采组组理间购计六、企业系统分析七、解决方案八、部门职能改造实施业务部技术部品管部生产部资材部企管部财务部九、专项管理培训课程主旨培训课程培训时间组织系统设计与运行原企业组织架构设计的原理培训理第一流程的作用及编制培训流程管理期初级现场管理工具的导入培训管理培训5S现场导入会议管理制度，针对问题召开会议，商讨解高效会议管理决方案，定案落实执行第二期定编、定岗、定职、定权、定责岗位说明书编写第对专案问题的落实处理，进行追踪、问责的执行稽核员培训三人员职能培训期现场生产管理、现场品质管理、现场工艺管理、现场设备管理、现场物流管理、现场主体管理的现场管理工具运用及实施方法品管基础知识培训及品管工具运用品质管控第四期各阶层管理人员的管理技能提升管理知识与技巧中层管理人员的组织技能指导及方法运用管理基础能力展开十、会议管理序参会部门或会议时间相关文件主持人会议主旨会议名称号人员各部门月度工作计划，各部门每月月计划表总经理月度计划1实施方案及措施针对月度计划，总结回各部门每月月报表总经理月度总结2顾本月工作成果各部门每周周报表企管部每周工作总结汇报周例会 3品质事故报品质事故原因分析及纠相关部门即时品管部品质会4告单正预防措施昨日工作总结、今日工生产部全每天上班早会报告生产部作宣导、员工问题反馈、早会5体人员前其它事项相关部门相关部即时相关文件相关事项临时会议6或人员门十一、总结、（一）化工设备有限公司是一家典型的作坊式企业，依托几项专利XX 唐山产品占据市场部分份额。

企业管理咨询案例分析企业管理咨询案例分析（河北唐山XX化工设备有限公司）一、咨询团队简介1：团队名称聚成咨询团队2：团队成员刘乐云老师赵立老师3：项目时间共四期（每期六天）二、企业背景描述唐山XX化工设备有限公司位于唐山市南堡开发区，注册于2000年，是一家以自身拥有的专利技术为依托，专业生产机械设备的综合性高科技企业。

企业以董事长XXX先生为龙头的带领下，经过多年的努力，从几个人的作坊式到目前具有一定规模的企业，并在化工设备行业有一定的影响。

企业虽然有些发展，但由于其内部管理机制并没有随着企业规模的发展而同步建立。

所以，严格来讲，企业的发展过程在管理上是停滞不前，正因为管理的停滞不前，产品在市场上，在客户心目中一直还停留在为一个不成熟的阶段，交期不稳，品质问题层出不穷，经常遭到客户的投诉，派驻返工人员是售后常规工作。

三、企业环境分析内部环境优势市场份额优势：以专利产品获取订单，在技术价格优势：以专利产品定位，同行业短期内无法仿外部环境机遇行业环境良好：针对行业的景气度，利用自身内部环境劣势销售管理问题：终端销售费用难以控制；销售成本管理问题：技术开发源头未充分考虑原材品质管理问题：缺失品质管理体系，造成产品外部环境威胁行业竞争激烈：产品品质问题，成本过高问题，行业竞争的模仿：竞争对手模仿成熟产品，抢四、部门职能诊断企业部门的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的高效顺畅，组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率及部门间合作业1：未建立计划管理体系，生产部及相关部门被动配合，部门之间配技1：产品开发的同时，未建立相关的技术文件，导致资材部无法做物品1：无品质管理程序，进料、生产过程、成品出货未作品质管控。

1：无生产计划管理程序，生产安排盲目性，效率低下。

2：生产现场规范不科学，工艺布1：仓库物品摆放不规范，乱堆乱放，未作区域管理（标示、分类），大量呆滞物料堆积。

1：缺失人员招聘、培训、奖惩、解雇、人员流失分析等管理程序。

XX年企业管理咨询师企业咨询案例分析导语：如何管理好一家企业并不是十分简单的事情。

下面是的相关知识及分析企业的做法，感兴趣的朋友们可以跟着一起来看看哦。

某市机械进出口公司戴副总经理，陪同几位泰国客人游览我国着名文化古城绍兴市，下榻在该市惟一的三星级饭店绍兴饭店。

办好住店手续，戴副总和几位泰国客人各自进入房间，效劳员温文尔雅地举止和恰到好处的言谈使戴副总不由得叹道：毕竟是文化古城的人，处处显出儒雅之态!因为白天一连游了兰亭等好几位名胜，戴副总感到腿酸、浑身乏力，脱下皮鞋便一头倒到床上。

“叮铃铃------”突然铃响了。

原来是同来绍兴的一位泰车朋友从隔壁打来的，询问国际如何打。

戴副总翻开《效劳指南》，把打的程序原原本本翻译成泰语告诉他。

突然一眼瞥到一串很新意的句子：戴副总似有很深的感触，回过头去，一眼瞅到床头柜上有一块写着“欢送参加我们的环保活动”的醒目牌子，正文说：“欢送参加我们活动，您只需在离开房间前做几件事：将房间的灯熄灭，关掉暖气、空调、电视、收音机;减少被单、浴巾的更换次数，节约用水。

我们绍兴的全体同仁对您为节约大地资源所做的一切表示衷心的感谢!对环保活动有何建议，请拨能分机7。

再次对您表示感谢。

”牌子的另一面那么写着“床上请勿吸烟”。

戴副总脑海中立刻浮现出另一幅画面：3天前，他们一行在另一座中等城市的一家规格不低的酒店里，床头柜上白底红字：“严禁床上吸烟”，后面还有一个不容疏忽的大感慨号。

在这儿，“严禁”换成了“请勿”，戴副总感到非常亲切，他一时兴起，躺不住了，干脆朝四周环视，看看还有什么新厅事儿。

喏，那不是，镜台上有块色彩素淡的牌子，上面写着几行字。

他提起牌子读起来：“为了您的方便，客房内已为您提供了备用物品，这些物品是客房备品的一局部。

请您协助效劳员做好房内设备、用品的保管、保养工作。

如因使用不当而造成房内设备损坏和用品失少等，饭店将向您收取一定的费用，作为补偿。

如果您想选购，请与客房部联系。

企业管理咨询辅导《案例分析》考点归纳第一部分管理咨询与职业道德规范一、管理咨询特点及分类的应用二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评估三、客户分析1、影响客户选择管理咨询服务的主要因素分析(1)宏观环境因素分析(2)行业竞争因素分析(3)咨询机构因素分析(4)客户自身因素分析2、不同类型客户的咨询需求与特点分析3、判定客户的需求与特点四、管理咨询程序的应用采集者退散1、业务洽谈(1)预备调查与常用方法应用(2)编写项目建议书(3)咨询合同的合理性与合法性分析2、诊断来源：(1)综合调查和专题调查分析(2)编写诊断报告书3、改善方案设计(1)改善方案的有效性和可行性分析(2)编写咨询报告书五、咨询项目管理1、咨询项目计划的编制2、咨询项目风险与质量的评估第二部分战略咨询一、外部环境分析1、总体经营环境分析2、行业环境分析3、市场和竞争环境分析二、内部资源能力分析1、现有及潜在资源调查分析2、内部能力分析三、编写战略诊断报告四、战略制定1、战略综合分析2、战略构想人力资源管理陈景华管理顾问3、战略方案的评价与筛选4、战略保证措施的选择五、战略实施指导1、战略目标分解2、设计战略实施计划3、战略调整第三部分组织咨询一、组织运行现状分析1、管理体制分析2、组织结构分析3、流程与制度分析4、人员结构分析5、确定组织运行存在的问题二、组织方案设计管理咨询师通关宝典！1、公司治理结构设计(1)公司治理结构分析(2)设计公司治理结构方案2、组织结构设计(1)设计总体组织架构(2)设计部门设置与部门职责(3)设计岗位设置与岗位职责3、集团管控模式设计(1)影响集团管控模式的因素分析(2)选择适合企业的集团管控模式第四部分人力资源管理咨询一、人力资源规划咨询1、人力资源供需状况调查分析2、设计人力资源规划二、职务分析1、职务评估2、设计职务说明书三、人力资源开发与培训咨询1、人力资源开发需求分析2、设计人力资源培训体系四、绩效考核咨询1、调查分析现行绩效考核体系运行效果2、设计绩效考核体系五、薪酬管理咨询1、薪酬模式的选择及应用2、设计薪酬方案第五部分财务管理咨询一、财务状况调查分析及方法应用人力资源管理陈景华管理顾问二、成本管理咨询1、成本管理环境分析2、企业成本水平分析3、成本形成过程分析4、成本管理职能分析5、优化成本核算体系三、预算管理咨询1、全面预算管理环境评估2、设计全面预算管理体系四、全面风险管理咨询1、企业经营风险识别与评估2、设计全面风险管理体系第六部分市场营销咨询一、市场营销分析1、市场营销理念分析2、市场营销环境分析3、市场营销能力分析4、确定企业市场营销存在的问题二、目标市场分析管理咨询师通关宝典！1、市场需求预测2、市场细分3、目标市场的选择4、市场定位三、市场营销方案设计1、市场营销竞争策略的选择2、市场营销组合策略的选择(1)产品策略(2)品牌策略(3)价格策略(4)渠道策略(5)促销策略3、设计客户关系管理系统4、设计销售队伍管理方案5、设计营销信息系统6、设计市场营销计划、执行与控制方案第七部分生产运营管理咨询一、生产计划咨询1、生产类型及生产运营系统分析2、生产过程空间和时间组织分析3、生产能力分析4、生产作业计划合理性的分析5、生产计划的制定人力资源管理陈景华管理顾问二、现场管理咨询1、现场管理分析2、设计现场管理方案采集者退散三、供应链管理咨询1、供应链管理现状调查分析2、设计供应链管理方案四、质量管理咨询1、质量管理现状的调研分析2、质量管理常用统计方法及应用3、设计质量管理方案来源：五、现代生产管理方式的应用1、制约理论(TOC)的应用2、准时生产(JIT)的应用3、精益生产(LP)的应用考试目的：检验管理咨询专业技术人员运用管理咨询理论与方法，对企业经营管理中存在的问题，进行系统分析、原因判断和提出解决方案的综合能力。

企业管理咨询案例某公司是一家拥有几十年历史的传统制造业企业，主要生产电子产品。

然而，随着市场的竞争日益激烈，公司的销售额开始下滑，利润也稳步降低。

公司管理层决定寻求企业管理咨询的帮助，以改进公司的运营状况。

咨询顾问首先对公司的情况进行了详细的调研和分析。

通过与公司的员工进行访谈和观察，咨询顾问发现公司存在以下问题：1. 生产效率低下。

公司的生产过程复杂繁琐，生产线上存在许多不必要的环节和浪费。

同时，员工的工作积极性不高，工作效率低下。

2. 市场营销不足。

公司在市场营销方面的投入不足，对于产品的研发和推广也缺乏足够的关注。

产品线过于单一，没有根据市场需求进行及时调整。

3. 组织架构不合理。

公司的组织架构臃肿，决策过程复杂。

各部门之间的协作不够紧密，信息沟通不畅。

针对这些问题，咨询顾问提出了以下解决方案：1. 优化生产流程。

通过对生产过程的重新设计，减少不必要的环节和浪费，提高生产效率。

同时，引入先进的生产设备和技术，提升员工的技能和能力。

2. 加强市场营销。

增加对市场营销的投入，通过市场调研和产品创新，根据市场需求调整产品线。

同时，加强与销售渠道的合作，拓展市场份额。

3. 改进组织架构。

简化决策过程，加强各部门之间的协作和信息共享。

同时，建立绩效考核制度，激励员工的工作积极性和创造性。

咨询顾问在与公司管理层的交流中，详细介绍了这些解决方案的具体操作方法和预期效果。

公司管理层对这些方案表示了认同，并决定开始实施。

在咨询顾问的指导下，公司进行了生产流程的优化。

通过减少不必要的环节和浪费，生产效率得到了显著的提高。

同时，公司加强了对市场营销的投入，进行了产品的创新和调整。

通过与销售渠道的合作，公司的市场份额得到了扩大，并且利润也稳步提高。

此外，公司还进行了组织架构的改革。

通过简化决策过程，加强部门之间的沟通与协作，公司的响应速度和执行力得到了提升。

同时，公司建立了绩效考核制度，激励员工的工作积极性和创造性，员工的工作表现得到了明显的改善。

《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案案例1-1:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？（辅导P18）背景资料：我国生产微波炉这种制热产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。

格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业?该公司一位负责人说:(1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。

(2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。

(3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。

而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。

因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。

(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。

请你参与讨论和分析问题：(1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗?(2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗?这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。

分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。

总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。

下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）：第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。

某企业5S管理咨询成功案例一、项目背景某著名家电集团(以下简称A集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。

集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。

二、现场诊断通过现场诊断发现，A集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。

现场问题主要体现为三点：1．工艺技术方面较为薄弱。

现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距；2．细节的忽略。

在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹；3．团队精神和跨部门协作的缺失。

部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。

三、解决方案“现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路：1．将5S与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题；2．推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯；3．成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。

根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。

四、项目收益1．经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；2．员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯；3．在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求；4．配合A集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员品质的目的。

有一户人家，住在市镇与市镇之间的路上，以种菜为主，颇为肥料不足所苦。

有一天，主人灵机一动：“在这条路上，往来贸易的人很多。

如果能在路边盖一个厕所，一方面给过路的人方便，另一方面也解决了肥料的问题。

”于是，他用竹子与茅草盖了一间厕所。

果然来往的人无不称好。

种莱的肥料从此不缺，青菜萝卜都长得极为肥美。

路对面有一户人家也以种菜为生。

他看到了邻里的收获，非常羡慕，心想：“我也就该在路边盖个厕所。

而且，为了吸引更多人来，我要把厕所盖得清洁、美观、大方、豪华。

”于是，他用上好的砖瓦搭盖了一间厕所，内外都漆上石灰，比对面的茅厕大了一倍。

完工之后，他觉得非常满意。

然而，对面的茅厕人来人往，而自己盖的茅厕却无人光顾。

这户人家感到非常奇怪，就问路过的人是怎么回事。

原来，他盖的厕所太美、太干净，一般人以为是神庙，内急的人当然是跑茅厕，不会跑神庙了。

学营销：营销是有针对性地对顾客所进行的工作。

如果看到竞争对手采取了行动，而自己缺乏周密计划安排，仓促上马，很容易导致失败。

凡事预则立不预则废，前期的调查勘探是十分重要的。

2012年企业管理咨询案例分析解析4A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。

该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到l5％左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的l／4。

公司现任王总经理是在2004年到任的，，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。

王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。

经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。

但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。

2004年，县、区公司取消法人资格，市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。

按照上级公司的要求，A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。

这些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。

在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。

如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。

11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。

虽然5个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。

员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。

对自已所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。

公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。

第一章管理咨询与职业道德规一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。

从以上定义可知：1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。

2 .管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。

3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。

二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。

三、项目建议书的主要作用是：(1)向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。

(2)向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。

(3)使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。

四、管理咨询的报价方法管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。

管理咨询的报价通常有以下几种方法：(l )成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。

这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。

(2)企业增益报价法对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。

即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。

(3)管理咨询人员工作时间报价法这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。

此种方式在成熟的市场比较流行。

这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。

但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。

五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。