企业管理咨询案例分析64.doc

松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。

日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。

开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。

这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。

在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。

尊重并不是惧怕和敬畏。

尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。

尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。

经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。

他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。

第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。

日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。

6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。

在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。

托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。

六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。

→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。

案例分析忽视兰德公司忠告的教训美国兰德公司被誉为世界智囊团的开创者，是美国规模最大的咨询研究机构之一。

它研究的课题是军事、政治、外交、经济、文化、教育和科学技术各个领域中最迫切需要解决的重大问题，研究目的是寻找解决这些问题的途径和措施，为各种重大决策服务。

在对外政策方面，兰德公司特别注意与国家安全有关的地区研究，主要对象是苏联和中国，也重视对欧、亚、拉丁美洲的研究。

兰德公司的研究力量相当雄厚，这个优秀人才的集体也是一个以智慧、创造力和富有生气勃勃为特征的"社会有机体"。

在这个集体里，每个人都勤奋工作，努力钻研，不断有所创新，有所建树。

他们打破8小时工作制的常规，夜间或周末常常继续工作，有的人甚至很少回家。

兰德公司给美国政府和大企业创造了难以计数的效益。

早在60中代，美国国防部长麦克纳马拉就说："美国空军对兰德公司的投资，已经收回了10倍以上的价值，它分担了五角大楼的将军们和白宫官员们在国防计划方面的一大部分责任。

"美国政府对兰德公司等咨询研究机构忠告的认识上有过不少教训。

兰德公司研究苏联公开发表的空间技术文献之后，于1949年就写报告给政府，预言苏联将于1957年发射人造地球卫星，提出政府当年的战略措施应是加速研制人造卫星。

但是美国政府首脑对此不屑一顾。

结果1957年10月4日苏联人造卫星真的上天了，大出美国政府意外。

而查对五角大楼的档案，果然早已被兰德公司所推算，并且苏联人造卫星上天与兰德公司的预言之间的误差竟不超过一周。

20世纪70年代中期，美国研制成功中子弹后很是得意。

兰德公司却指出：我们在1958年就打报告给国防部，提出应当立即搞中子弹，政府听不进去，以致延误了10年之久。

美国政府一查果然如此。

欧洲著名的德林软件公司在朝鲜战争前夕，冒着亏本倒闭的风险，集中资金和人力，研究"美国如果出兵朝鲜，中国的态度将会如何"这样一个有重大意义的决策课题。

戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。

戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。

戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。

戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。

在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。

戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。

本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。

企业战略管理案例自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。

目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。

它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用,为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。

在我国的企业管理教学中,为提高学生和受训人员的综合分析问题能力,也采用了一些案例分析方法,使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。

为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明,并提供一些分析的具体案例。

一、管理案例分析方法管理案例的分析过程基本可以概括为:明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施,解决企业的现实问题四个步骤.但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤.在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观,但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。

特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。

有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题,但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。

为了解决这一问题，对于初学者来讲,可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。

为此，在案例分析中需要注意以下问题：（一）按着战略管理的原理来进行分析在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者,首先要明确讨论问题的涉及范围。

战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化,有时可能出现在某一特定的战略经营单位,有时可能只与企业的职能战略有关系。

其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析.通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题,找出产生这些问题的原因,而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。

企业管理经典成功案例分析【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。

企业管理，常常是令人头痛的难题。

管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。

企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。

企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。

我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。

节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。

江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。

江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。

江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。

2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。

咨询案例分析在当今社会，咨询服务已经成为了企业发展中不可或缺的一部分。

通过咨询，企业可以获得专业的建议和指导，帮助他们解决各种问题，提升竞争力。

在这篇文章中，我们将通过一个实际案例来分析咨询服务对企业的重要性和作用。

某公司是一家新兴的互联网企业，他们在市场竞争激烈的环境中遇到了一些问题。

首先，他们的产品在市场上的知名度不高，销售额一直无法达到预期。

其次，公司内部管理存在一些混乱，员工之间的沟通不畅，团队协作效率低下。

面对这些问题，公司决定寻求专业的咨询服务来帮助他们解决困境。

他们选择了一家知名的咨询公司，该公司派遣了一支经验丰富的团队前来协助。

首先，咨询团队对公司进行了全面的调研和分析，包括市场调研、产品定位、竞争对手分析等。

通过调研，他们发现公司产品在定位上存在一些问题，导致销售困难。

在此基础上，咨询团队提出了一系列针对性的解决方案，包括重新定位产品、优化营销策略、提升品牌知名度等。

同时，咨询团队也对公司内部管理进行了深入的分析。

他们发现，公司缺乏有效的管理制度和规范的流程，导致员工之间的沟通不畅，工作效率低下。

为此，咨询团队提出了一套完善的管理方案，包括建立科学的管理制度、优化工作流程、加强团队培训等。

在咨询团队的帮助下，公司逐步实施了这些解决方案。

他们重新定位了产品，优化了营销策略，加大了品牌推广力度。

在内部管理方面，公司建立了科学的管理制度，优化了工作流程，加强了团队建设。

这些举措逐渐取得了成效，公司的销售额逐渐上升，品牌知名度也在市场中逐渐提升。

通过这个案例，我们可以看到咨询服务对企业的重要性和作用。

咨询公司通过专业的分析和解决方案，帮助企业找到了问题的症结，并提出了有效的解决方案。

同时，咨询服务也为企业提供了新的思路和视角，帮助他们更好地应对市场挑战，提升竞争力。

总的来说，咨询服务对企业的发展起着至关重要的作用。

通过咨询，企业可以获得专业的帮助和指导，解决各种问题，提升竞争力。

因此，我们鼓励更多的企业在遇到问题时，积极寻求专业的咨询服务，以期获得更好的发展。

公司治理结构案例分析摘要：公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的，好的公司治理结构能够为公司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。

本文对四川新希望农业股份有限公司的治理结构进行了深入分析，发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题，并针对这些问题提出了相应改善措施。

关键词：公司治理结构四川新希望案例分析本文选取四川新希望农业股份公司为样本，进行了公司治理结构的案例分析。

该公司是四川省农业产业化重点龙头，1998年在深圳证券交易所正式上市交易。

公司是民营上市公司，曾被评选为中国最有潜力的上市公司50强。

一、四川新希望农业股份有限公司公司治理现状（一）股权结构分析截止2009年12月31日，四川新希望农业股份有限公司在册股东总数为71278 户，其中董事、监事及高管人员股东为6户，持有公司股份697632 股。

该公司的总股本为756701，400股，其中有限售条件股份346300344股，占总股本的45.77%；无限售条件股份（人民币普通股）410401056股，占总股本的54，.23%。

有限售条件股份中，境内非国有法人持有345777120股，占有限售条件股份的45.7%，高管持有523，224股，占有限售条件股份的0.07%。

截止2009年12月31日四川新希望农业有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系如（图1）所示。

（二）公司治理结构分析按照《公司法》和《证券法》的规定，四川新希望农业股份有限公司已建立的治理结构如（图2）所示，具体分析包括：股东大会：股东大会是公司的最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督；董事会：董事会是公司的常设决策机构，向股东大会负责，共设9名董事，其中独立董事3名。

公司董事会还设立了战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等四个专门委员会，并制订了各个委员会的工作规则，各委员会职责明确，整体运作情况良好；独立董事，对公司重大生产经营决策、对外投资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面起到了监督咨询作用，以保证董事会决策的科学性和公正性；监事会：公司的监督机构，共设三名监事，由二名股东代表和一名职工代表共同担任，对公司财务和董事、高级管理人员的行为进行有效监督。

著名企业经营经典案例分析案例分析：名企管理有高招管理，是需要技巧的，对于中小企业来说，更是需要借鉴更多的经验。

分享三个名企管理案例。

名企案例一：松下用人七招一、寻求70分人才松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。

程度过高，不见得一定有用。

当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：在这种烂公司工作，真倒霉。

如果换成一个普通人，他却会很感激地说：这个公司蛮不错的，从而尽心竭力地为公司工作。

这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的。

适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

二、人才不是捡来的，必须着意去培养优秀的人才很难捡到，也很难控制，最好自己用心去培养。

每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。

不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。

又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。

所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。

相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。

一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。

但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。

因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

三、培养人才最重要的是确立企业目标和经营方针经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法，但最重要的是确立企业的目标和经营方针这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。

公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。

GCDF案例背景:A是某广州高科技公司的CEO,他同时也是第二大董事,1年前被董事长聘请为CEO,他年龄有30多岁,有海外留学背景,他之前曾经在某跨国公司担任华南地区总经理2年,担任另一跨国公司的高级销售经理3年,销售代表大两年.现在任职的公司是民营企业,人数100人,分成4个业务方向,其中很多人都是老员工,还有部分老板的亲戚.他的职业困惑是:1,他现在每天工作时间超过外企,几乎没有休息时间,虽然他还可以接受这种工作方式,但他的太太和孩子感到很不满,他身感事业和家庭不可兼顾,而且很多他的朋友都是如此2,如何能够让现在的中层管理者不需要他带领,也可以主动积极,?3,现在公司中部分老员工对他的新的管理模式,表面配合,内心抵抗,如何解决?作为GCDF,你将会如何进行职业规划?我看有一部分是个人的职业与生活平衡的问题，还有一部分从表面做应该属于管理的问题，而实际上我觉得也涉及到他对自己角色的适应问题。

我们说过度时期是一个艰难的调整平衡的时期，需要他对自己做出新的定位，改变从前的一些惯性。

看看是否能从此角度做一些工作。

著名高校土地管理专业研究生，25岁，女孩，曾经在房地产公司工作过两年。

今年毕业。

在校期间没有特别多的活动，翻译过几本书。

发出去的简历没有音信，参加过几次面试没有结果，自己也没有积极找工作的动力。

想去著名外企工作，可以做销售。

也可去房地产公司做估价师。

可是找不到。

不知何去何从？看看阿保的解答：首先,对基本资料进行完善,目前的信息太少,可以采用收纳面谈获取更多的信息其次,建议实施职业规划和职业兴趣测评进行标准化评估第三,帮助其正确认识自己的能力,水平,兴趣,性格,正确认识劳动力市场信息分析,确定求职方向第四,根据情况确定是否进行简历及面试指导.第五,鼓励走出去积极行动起来,机遇只关注有准备的人!中国首期GCDF作业（六）——综合案例分析第一部分：案例分析案例：赵女士几年前因工作不顺心而辞职考研，研究生学的是英语专业，到今年7月即将毕业。

企业战略管理案例分析及答案【篇一：企业战略管理案例分析及答案】1886年5月名叫john styth pemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。

pemberton为此获得了专利，当年销售了25加仑的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。

1886年，asa candler投资集团购买了可口可乐的专利权。

1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为0万美元。

1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。

可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。

1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仑，全国有123家授权的瓶装厂。

1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。

铝罐装非常适用于长途及海外运输。

1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团 ernest woodruff。

robert w．woodruff取代howard candler而成为公司的总裁。

此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。

目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。

百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。

1938年名叫loft的公司收购了百事可乐公司，并将loft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。

近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。

在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的？早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。

cis案例分析在进行CIS（Customer Information System，客户信息系统）案例分析时，我们通常会关注系统的设计、实施和效果评估。

以下是一个CIS 案例分析的正文内容：随着信息技术的快速发展，企业越来越重视客户信息系统（CIS）的建设，以期通过高效的客户管理提升服务质量和市场竞争力。

本案例分析旨在探讨一家中型企业如何通过实施CIS来优化其客户服务流程。

背景介绍该企业是一家提供多元化服务的公司，包括在线教育、健康咨询和技术支持。

随着业务的扩张，客户数量迅速增长，传统的客户管理方式已无法满足日益增长的服务需求。

企业管理层意识到，为了保持客户满意度和忠诚度，必须改进现有的客户服务流程。

系统设计在设计CIS时，企业首先进行了需求分析，确定了系统应具备的功能，包括客户信息管理、服务请求跟踪、客户反馈收集和数据分析等。

系统设计采用了模块化结构，以便于未来的扩展和维护。

此外，系统还集成了移动应用，方便客户随时随地访问服务。

实施过程CIS的实施分为几个阶段。

首先，企业对现有的客户数据进行了整理和迁移，确保数据的准确性和完整性。

随后，进行了系统的测试和员工培训，确保所有相关人员都能熟练操作新系统。

在系统上线后，企业还设立了专门的技术支持团队，以解决用户在使用过程中遇到的问题。

效果评估CIS实施后，企业对系统的效果进行了评估。

通过对比实施前后的数据，发现客户满意度有了显著提升，服务响应时间缩短了30%，客户流失率降低了15%。

此外，通过数据分析功能，企业能够更准确地预测客户需求，从而提供更加个性化的服务。

问题与挑战尽管CIS取得了一定的成效，但在实施过程中也遇到了一些问题和挑战。

例如，部分员工对新系统的接受度不高，需要更多的培训和指导。

另外，数据安全和隐私保护也是企业需要持续关注的问题。

总结与建议综上所述，CIS的实施对于提升客户服务效率和质量具有重要意义。

企业应持续优化系统功能，加强员工培训，并重视数据安全和隐私保护。

案例[案例分析1]——杰尔.L.斯特德（董事长兼首席执行官）生活中的一天上午8：00 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事物以及很快打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。

他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。

上午11：29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开‚越级‛会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司——执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。

下午1：53 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。

下午2：09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题。

库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的资金。

下午2：36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆。

在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。

这是一个公司内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量以及个人责任。

在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。

讨论问题：用明茨伯格的框架分析斯特德的活动。

[案例分析2]——秦山建筑公司的目标利润决策由于建筑业的体制实行了改革，打破了铁饭碗，实行了招投标制，加上近几年基建工程量大，建筑材料供不应求，建材市场货源紧张，价格上涨。

秦山建筑工程公司为了确保该公司稳步发展，在公司经营计划会议上确定的年目标利润为450万元。

为了确保目标利润的实现，经营办公室提出了两个基本方案：1.材料涨价但公司不增加成本，以多承揽施工任务来保证目标利润。

2.不增加施工任务，但要设法降低成本，以保证目标利润的实现。

某企业5S管理咨询成功案例一、项目背景某著名家电集团(以下简称A集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。

集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。

二、现场诊断通过现场诊断发现，A集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。

现场问题主要体现为三点：1．工艺技术方面较为薄弱。

现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距；2．细节的忽略。

在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹；3．团队精神和跨部门协作的缺失。

部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。

三、解决方案“现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路：1．将5S与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题；2．推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯；3．成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。

根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。

四、项目收益1．经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；2．员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯；3．在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求；4．配合A集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员品质的目的。

案例分析如果让你劝退一名员工,你会如何处理？爱优秀的餐饮人都在这里今天的干货分享如何劝退一名员工需要很高的智慧,处理不当,会给公司带来巨大的负面效应与损失.如何让你劝退一名员工,你会如何处理？相信本文会给你带来一些启示.同事A.去年年底绩效较差,经管理层商议,打算辞退A同事.于是我约A同事吃饭,吃饭过程中,我暂时没有表达公司要辞退A的意思.但是,我开始引用工作中的种种案例来向他说明,他去年绩效评分较差的原因.由于他比我更加了解事情的来龙去脉,所以基本上我无法说服他.作为反驳,他向我列举了部门领导与相关管理层是如何的不公正对待他的.聊天的最后,我和他达成一致：看来,你离开这家公司是一个更好的选择.这句话由我说出.他表示认同.第二天上班,我继续找他.我对他讲,现在离职是个人和公司都有原因.如果他选择在离职证明上写员工被动离职,则可以获得##月工资的补偿,但是对未来找工作不利；如果选择写主动离职,那么对找工作有利,并且由于他今年假期尚有15个工作日,我可以按照他带薪休假,补给将近一个月的工资.于是这位同事在两周内就办理了交接和离职.后来这位同事在z公司谋得一分驻合资公司总监的职位,由于职位重要,z公司的老板刚好又认识我老板,便问起此同事的评价.我老板的回答是：专业能力扎实,性格有点小倔犟.此答案不违心,也算帮了他一把.后来我老板跟我说,请我给A带一句话：说出去别给他丢脸就好了.次日,这位同事得知此事后约我与原领导、管理层吃饭,饭局中我们给了他很多建议,从专业到管理,从言谈举止到为人处世,从穿衣打扮到人生道理.总之,相谈甚欢.同事B.前年年底绩效较差,部门经理表示希望辞退B同事.因为B是老员工,而且我个人觉得他还有救...经在管理层中斡旋,给B同事找到了一个新的部门,希望能够有机会获得认可.同时,找B谈话,明确告知此次调整是因为公司不满B同事在原岗位上的工作,希望双方再给一个机会〔而非是出于认可的新机会〕,并征求B是否同意调动意见.B表示不认可领导的绩效评价,但是由于认为领导评价不公,因此同意调岗.结果去年年底,新部门的经理又表示想辞退B同事.于是,我找到B谈话,并转达了新部门经理对他绩效的不满.几天之后,同事B申请离职.同事C.去年绩效差.部门经理表示希望辞退.经我个人评估,我认为此同事如果努力应该能胜任工作,但不会有太大发展,并且目前工作已尽显疲态.于是我将他的简历发给猎头,并跟进此事,一个月后C同事自动离职.同事D.我的直接下属.发现他绩效不行,于是从Y公司招了一个新人进来顶替他,并把他介绍到Y公司工作,相当于跨公司对调.总结：1.工作很多时候是一个人的生计.不要断了别人的生计,力所能与的给别人想想办法,转岗或者找新工作给他都可以.当你已经能fire别人的时候,通常你有能力去给别人找一份工作.不是一个人不适合A工作,也一定就做不好B工作的.2.除非万不得已,不要太过生硬的告知对方"you’re fired〞,考虑别人的情绪,用婉转的方法表达吧.3.告诉对方,我们还是朋友.我可以把你推荐给其他公司或者猎头,你将来工作上需要什么资料,随时找我要；以后工作郁闷了,随时找我喝酒.4.做一些简单的心理辅导：比如"树挪死,人挪活〞,比如〞你这么优秀,不用去找工作猎头都会你啊"等等.5.在你自己认可的情况下,最大程度的给他一些经济补偿. 《中国好餐饮》,只做知识分享者.300元一套/6期,双月刊.现在订购--我包邮！Tel：189 **** **** 董老师《中国好火锅》298元/本《中国好酒店》298元/本《中国好快餐》298元/本PS：中成伟业创业真实传记《跑法》68元/本〔不包邮〕扫下方二维码,即可支付如果您从本文获益,可打赏,谢谢中成伟业集团｜金牌讲师董锋微信ID：DF6699长按二维码与董锋互动神秘访客主题：酒店运营管控,把脉问诊时间：提前一周预约地点：各省市酒店自家门店活动规则1.[参加人员]授课时酒店老板与高管必须参加,企业必须高度重视.2.[所需条件]A.提前一周完成酒店问卷调研表；B.单店员工人数不得低于30人;C.该企业在当地信誉良好3.[相关费用]酒店仅负责承担老师来回车旅食宿费用,实报实销.中成伟业中成伟业3月份课程预报1.3月7-8日## 餐饮酒店连锁运营体系的构建2.3月8-9日## 餐饮酒店三效定格管理法3.3月11-12日## 深度厨政管理师4.3月11-15日## 黄埔63期责任胜于能力5.3月14-15日## 营销冠军九X王牌致胜表6.3月15-16日## 餐饮酒店股权激励体系7.3月16-17日X家港五星酒店--国贸大酒店路演班8.3月18-19日## 店长RTT管理管控体系9.3月18-19日## 餐饮酒店4D现场安全管理10.3月21-22日## 餐饮复兴宴会先行11.3月21-22日## 餐饮酒店5+1薪酬绩效考核体系12.3月21-22日## 餐饮酒店店长五线管理法13.3月21-25日## 黄埔64期特训营军命如山执行力14.3月21-23日## 餐饮美食考察探索之旅--##站15.3月20日金钥匙联盟会员沙龙16.3月24-25日中国好餐饮连锁项目对接大会15.3月25-26日## 餐饮酒店531优质服务体系构建16.3月27-29日三标财务与百元配比咨询班17.3月28-29日## 天悦大西洋--利润提升路演班18.3月29-30日## 餐饮酒店4D现场安全管理19.3月29-30日## 营销36计步步为赢20.3月29-31日## 餐饮美食考察探索之旅--##站学制班21.3月8日学制班长期班正式开学22.3月8-28日绩效激励与薪酬设计系统。

第1篇一、背景介绍XX律师事务所成立于2005年，是一家集法律服务、企业咨询、投资管理于一体的综合性律师事务所。

公司总部位于我国一线城市，业务范围覆盖全国，并逐步拓展至海外市场。

经过十余年的发展，XX律师事务所已成为业内知名的法律服务企业，积累了丰富的实践经验，形成了独特的经营理念。

二、案例分析1. 创新经营模式，打造专业团队XX律师事务所自成立以来，始终秉持“专业、严谨、高效”的经营理念，不断创新经营模式，打造了一支高素质、专业化的法律服务团队。

以下是XX律师事务所的创新经营模式：（1）组建专业团队：XX律师事务所根据业务需求，组建了多个专业团队，如公司法务团队、知识产权团队、金融证券团队等，确保为客户提供全方位、专业化的法律服务。

（2）跨领域合作：XX律师事务所积极拓展业务领域，与金融、投资、科技等行业的企业建立合作关系，为客户提供一站式法律服务。

（3）线上线下相结合：XX律师事务所充分利用互联网技术，搭建了线上服务平台，为客户提供便捷、高效的法律服务。

2. 强化风险管理，提升企业竞争力风险管理是法律服务企业的重要任务。

XX律师事务所通过以下措施强化风险管理，提升企业竞争力：（1）建立风险预警机制：XX律师事务所定期对客户业务进行风险评估，及时发现潜在风险，为客户提供风险防范建议。

（2）完善内部管理制度：XX律师事务所建立了完善的风险管理制度，规范律师执业行为，降低执业风险。

（3）加强法律培训：XX律师事务所定期组织律师参加各类法律培训，提高律师的法律素养和风险防范能力。

3. 优化服务流程，提高客户满意度XX律师事务所始终将客户满意度作为企业发展的核心目标，通过以下措施优化服务流程，提高客户满意度：（1）个性化服务：根据客户需求，提供定制化的法律服务方案。

（2）高效沟通：建立良好的沟通机制，确保律师与客户保持密切联系，及时了解客户需求。

（3）及时反馈：在项目实施过程中，定期向客户反馈项目进展，确保客户对项目进展有充分了解。

完整版)管理学15个经典案例分析某家电公司在市场竞争中遭遇困境，销售额不断下滑，市场份额不断缩小。

公司管理层认为，这主要是由于竞争对手的价格战和市场萎缩所致，因此采取了一系列降价促销的措施。

但是，这些措施并没有带来预期效果，反而导致了产品形象下降和利润率的降低。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

1）从案例中可以看出，该公司所处的内外部环境都发生了变化。

市场竞争激烈，竞争对手采取了价格战的策略，导致市场萎缩。

同时，消费者的需求和消费观念也在不断变化，对产品形象和品质的要求越来越高。

2）因此，该公司应该重新审视自身的竞争优势和核心价值，重新定位产品和品牌形象。

具体措施可以包括：加强产品研发和创新，开发符合消费者需求的高品质产品；提升品牌形象和品牌价值，加强品牌营销和品牌推广；加强渠道建设和销售网络的拓展，提高销售效率和市场占有率；注重售后服务和客户体验，提高客户满意度和忠诚度。

同时，该公司也应该加强内部管理和组织建设，提高员工素质和团队协作能力，为公司的发展提供有力支持。

某地方的一个传统工艺品企业随着我国对外开放政策的推进逐渐发展壮大，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上，员工数量也从不足200人增加到了2000多人。

然而，企业仍然采用过去的直线型组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。

最近企业发生了一些事情，让XXX应接不暇。

首先，生产基本上是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。

碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。

虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔。

其次，以前企业招聘人员人数少，所以XXX一人就可以决定。

现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。

第三，过去总是XXX临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做已经做不了做不好了。

凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

从案例中可以看出，企业采用的直线型组织结构已经无法适应企业的发展需求。

企业合规管理操作指引与案例解析企业合规管理是指企业按照法律法规和行业规范要求，制定和实施相应的合规制度和管理措施，保障企业各项经营活动的合法性和规范性。

合规管理不仅有利于企业合法合规经营，还可以提升企业的声誉和竞争力，降低法律风险和经营风险。

一、企业合规管理的重要性企业合规管理的重要性体现在以下几个方面：1.法律合规要求各国家和地区均有一系列法律法规规定企业的经营行为，这些法律法规要求企业合法合规经营，违反法律法规将面临处罚和法律风险。

企业合规管理能够帮助企业了解适用于自身业务的法律法规，并制定相应的合规制度和管理措施，以确保企业的行为符合法律要求。

2.规避经营风险企业在经营过程中面临各种风险，包括合同风险、劳动法风险、环境保护风险等。

合规管理可以帮助企业识别和评估各类风险，并制定相应的管理措施，以降低风险的发生概率和影响程度，保障企业的持续经营。

3.提升企业声誉合规管理不仅能够保证企业合法合规经营，还可以提升企业的声誉。

合规管理下的企业能够更好地履行社会责任，树立诚信形象，赢得社会的认可和信赖，从而提升企业的品牌价值和竞争力。

二、企业合规管理操作指引企业在进行合规管理时，可以遵循以下操作指引：1.建立和完善合规管理制度企业应建立和完善各项合规管理制度，包括合规组织机构、合规职责分工、合规流程和合规要求等。

制度应根据企业的实际情况和行业特点进行调整和完善，确保各项合规要求得到有效执行。

2.开展合规风险评估企业应通过开展合规风险评估，识别和评估潜在的合规风险。

评估过程应覆盖企业的各项业务活动和关键环节，分析风险的发生概率和影响程度，确定优先处理的风险，以便制定相应的管理措施。

3.制定合规管理措施企业根据合规风险评估的结果，制定相应的合规管理措施。

措施可以包括建立相应的合规培训计划、加强合规监督和检查、完善合规报告制度等。

同时，企业应建立相应的处理机制，以应对合规违法行为的发生。

4.加强合规培训与宣传企业应加强合规培训与宣传，提高员工对合规管理的认识和理解。

五星工厂案例分享企业的工厂是企业发展和壮大，成为世界知名品牌的重要基础。

我们所处的行业和企业对工厂有着独特而深刻的理解和认识，并付诸实践，从而促进经济发展和社会进步。

企业拥有了先进的工厂，才能提高生产效率、扩大产品规模、降低成本，并最终将自身打造成为世界知名品牌。

一个好的工厂是企业的灵魂所在，只有生产出满足消费者需求的产品，才能为产品赢得更大市场。

在中国经济飞速发展、制造业不断升级的今天，我们应该以高质量发展理念为指引，努力提升制造能力及制造品质。

在众多制造企业中，我们选取了以精益生产为理念且能够提供高效管理与执行系统案例分享给大家。

精益制造是一种全新理念与生产方法、组织模式和管理思想深度融合与全面协调统一进而产生较大效益的技术手段。

精益制是在传统制造业生产方式的基础上进行全面改革和创新而形成的新生产方式。

对促进中国制造业高质量发展、实现“中国制造2025”宏伟目标具有重要作用。

1、提高企业内部管理水平在该项目中，我们首先引入了信息技术，并实现了 IT和 OA系统对接。

从组织架构上来看，由于系统对企业中的人员结构进行了调整，使得不同岗位的员工都能通过该平台实现在线信息交互与共享。

整个系统由“7 S”(:7 S环境）、“PID”(:: Personal ID)、“ERP”三大管理软件组成。

在信息技术和 HR模式的作用下，工厂内部管理已经发生了巨大变革。

在传统的制造方式中，管理者往往需要花费大量时间精力去协调生产资源与顾客需求之间的关系，但这种方式效率低下且生产过程中浪费了大量原材料和能源。

采用精益生产模式后，将为用户提供一种先进、高效、准确的工厂及供应链管理方式。

企业在日常生产环节中需要做一些准备工作以应对新阶段的变化，比如对物料、能源以及人员等需求做出及时反应。

而系统则能将这些内容以可视化形式展现给用户，并能够提供专业帮助和咨询。

企业还可以通过“PID”等工具实现对每一步工作环节的高效跟踪管控和指导与支持。