瑞幸咖啡是不是咖啡？——瑞幸咖啡战略模拟推演及定位解析
全球大搜罗?2018-05-10
瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈。
神州团队做的这款咖啡成了网红——或者“网蓝”。
瑞幸咖啡团队宣称准备了10个亿，要砸3亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡，已经实现半年开店525家，积累客户130万人，售出500万杯咖啡，并扬言在中国超过星巴克……
5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布会现场
瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹，在炸出关注的同时，也迅速分裂着你我的朋友圈：
（1）咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死。根据咖啡行业历史，扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个，最后基本都倒掉了；
（2）也有人指出星巴克卖的根本不是咖啡，而是环境、服务和社交；星巴克前职员则表示，瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克，TA打出的“大师咖啡”概念，分分钟可能被星巴克通过并购秒掉；（3）定位界连续发出两篇文章，指出：瑞幸咖啡违背定位，10个亿投入注定是黄粱一梦；
（4）也有支持者认为，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜，不能用咖啡业的眼光看瑞幸咖啡，而要用互联网的方法论……
在5月8日，瑞幸咖啡品牌战略发布当天，我们发起了一场“瑞幸咖啡磨刀会”，汇聚160多位咖啡界、营销界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、连咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多个咖啡品牌的朋友汇聚一群，对瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈现如下。
（一）确定分析目标、分析视角和分析方法
分析目标决定分析视角，分析视角决定分析方法。
如果分析目标，是为了证明自己是对的、瑞幸咖啡是错的，则分析视角是第三方专家或顾客视角，分析方法是找漏洞法和失败案例类比法，专挑瑞幸咖啡不如别人的地方看。
如果分析目标，是练习或推广自己已经掌握的方法论，则分析视角是第三方专家视角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法论，套在瑞幸脑袋上，一一核验、剖析之。比如后文将用定位分析瑞幸。
以上分析目标和方法无所谓对错。同时，还有一种分析目标值得我们考虑：
识别和学习瑞幸咖啡最有价值的部分，使之为我们所用。
在制定分析目标时，务必要把我们的个人好恶和分析相区隔，也要把瑞幸咖啡最终的商业成败和分析相区隔。
为什么商业成败也要区隔呢？因为胜败由多种因素决定，是综合结果。
而角力中的某些关键因素，其有效性独立于胜败之外。
比如，二战德军战败了，但德军发明或改进的武器、战术，如导弹、坦克、闪电战等，却在后续战争中发挥越来越重要的作用；
再比如，在明朝对满洲的战争中，明朝持续战败，但是明朝的火炮技术却是有效战术手段，火炮技术被满洲掌握后，成为清军取得全国胜利的关键配称之一。
如果以“甄别学习”为目标，用什么视角来分析呢？
大家的本能视角为“顾客视角”，即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行。
第二视角，则是“营销视角”。分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销，乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。
第三视角，则是“咖啡经营视角”。从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。
而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显着不同，为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础，宜用代入视角，站在瑞幸咖啡创始人的鞋子里，通过钱治亚的眼睛看世界，（试图）了解她对咖啡商业机会的认识和思考。
为了有效代入她的视角，我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法，然后再引入定位，验证其主逻辑。
对于钱治亚来说，“辞去神州运营负责人职位”、“首期投入10亿”，“开店500家”，是一个重决策。
既然如此，决策前，她必然已经用自己的方法，贯通了如下逻辑链：
（1）有没有机会？
（2）机会有多大？
（3）把握机会的条件是否成熟？
（4）为什么是我们（瑞幸）来做？
（5）对手是谁，面对何种竞争形势？采用何种战略形式？
（6）如何建立关键配称体系？
（7）在验证期，验证什么？
我们一起来根据公开材料，寻找线索，拼接钱治亚的分析逻辑。
（二）模拟还原钱治亚决策逻辑链
问题1：咖啡市场有没有机会？
回答是：有机会。
引用瑞幸咖啡方面传递的信息及媒体报道信息如下：
（1）市场增速快
数据：中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，而全球增速为2%；
推论：中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。
这一推论成立。
（2）现有市场结构不合理，蕴藏消费升级潜力
数据：
全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国700亿；
从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅占16%；
推论：中国消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。
这一推论也成立。
（3）市场大，但选择少，没有第二品牌
在这里面有大生意。在商海中打拼多年，钱治亚坐不住了。也正是因为骨子里这种商业基因，注定了她不能对这片蓝海视而不见。
“市场这么大，我们想喝咖啡时选择却那么少，这不合理。”“中国的咖啡市场不能只有星巴克。”而除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。
英敏特2017年数据监测显示：
TOP10连锁品牌中，2016年仅星巴克的门店数量有较大增长，新开门店数量净增552家；
其他欧美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增长明显更慢；
而台系和韩系咖啡店品牌（包括上岛咖啡和咖啡陪你）甚至在陆续关闭旗下门店。
注意，这里钱治亚提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占据单一寡头地位，其他品牌规模要小很多，市场格局是“大树+灌木”模式，有老大，没老二。
在定位体系里，“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。
在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等。
尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应，会出现单一寡头，但咖啡并不具备双边网络效应。因此，这一基本推理可判断为成立。
问题2：咖啡市场的机会有多大？
回答是：较大。
钱治亚在公开报道中，给出了她对机会规模的快捷判断法：
