第2章案例 工资全额浮动为何失灵 0

《组织行为学》教学案例案例1-1 通用与本田汽车公司的管理风格通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。

1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。

据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。

在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。

然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。

在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。

她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。

他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。

但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。

”工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。

通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。

为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。

与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。

在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。

雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。

本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得到了执行。

全国电大工商管理专业案例设计与分析大赛作品选1、湖南广播电视大学刘耀军同学的案例作品株洲化工集团的人本管理作者：刘耀军指导教师：王辉娜株洲化工集团总经理龙兵、书记刘民带领办公室、人事部、财务部以及分厂碱厂厂长钟浩等到碱厂车间召开生产现场分析会。

在工序会议室里，工序主任汇报着情况，正在笔记本上记着要点的刘书记一不留神，手上的笔掉到地上，滚落到身边的桌子底下。

刘书记弯腰下去捡笔，工序主任怕书记没有记上暂停了汇报，刘书记在桌子下面摸索了半天，才直起身来，手里拿着笔和一个烟头。

众人大惊，了解情况的人都清楚，化工厂生产区是严禁吸烟的，上个月厂里开了会，号召全厂开展禁烟运动，今天刘书记就在这会议室找到了一个新抽的烟头。

龙经理怒道：‚公司开展禁烟运动，你们分厂的就是这么执行下去的么？你们到底有没有把禁烟当作一回事来抓？马上派一个检查组，突击检查全厂隐形烟头！‛检查组马上停止其他检查事项，专查全厂各单位隐形烟头情况，结果下午就摆在了龙经理的办公桌上：全厂一共找到了623个烟头，都是在茶缸、方便面盒、易拉罐等地方发现的，其中在某车间操作室的一个茶缸内就发现 110个烟头。

龙经理大怒，下令全部按厂里的奖罚制度执行，每个烟头罚款50元，这下全厂上下炸开了锅。

这罚款可不少，有的单位、车间罚下来的总数就相当于一个职工一个月的工资。

职工们都说这规定太不合情理了。

化工产品具有高温高压、易燃易爆的特点，因此，化工企业对吸烟都制定了较严格的制度，株洲化工集团也不例外。

但从多年来执行的情况来看，所有单位都没能完全杜绝违反制度的吸烟现象，其主要表现是有些工人在夜班时经常趁领导不在，单独或几个人躲在休息室吸烟聊天，以至于出现因空岗而出大事的情况。

如2001年某化工分厂某操作室因值班工人后半夜瞌睡难熬，工作单调，寂寞孤独，集体到厂区专设的吸烟室抽烟聊天，岗位内无人照顾生产，造成成品罐冒顶而未发觉，大量物料越过罐存警戒线冲破视镜而着了大火，给国家财产造成了几十万元损失。

第17章激励17.1课后习题详解一、案例题案例1：工资全额浮动为何失灵?思考题：1．该企业中技术人员的需要层次有何特点?实施工资金额浮动后有什么变化?答：（1）该企业技术人员的需求具有多层次、多种类的特点。

技术人员作为企业中知识和技能较高的一部分，他们有较低层次的需要，即希望通过自己的能力获得较高的物质报酬和福利，同时，他们有高层次的需要，希望能够获得技术的进步，达到自我价值的实现，也同时希望能够获得别人的认可和尊重。

（2）实施工资金额浮动后，技术人员高层次的需要没有了，需要都集中在较低的层次，出现了争抢任务的情况，大家都想搞产值高、难度低的工程，以此获得较高的工资提成。

原本想开发先进技术填补国内空白的彭工，也出于经济的考虑而主动放弃。

2．试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。

答：赫兹伯格的双因素理论把人们动机与行为的因素分为两类：激励因素和保健因素。

（1）保健因素是外在因素，包括企业的政策、工资水平、工作环境、同事关系、福利与保障等。

这些因素没有激励人的作用，但会起到防止人们对工作产生不满的作用。

（2）激励因素是影响人们工作的内在因素，涉及一些较高层次的需要。

如成就、责任、获得他人的赏识、晋升机会等。

借助这些方面的因素，可以激发人的进取心，提高工作效率。

根据双因素理论，很明显，工资是属于保健因素，它没有激励的作用，工资无法保障，将会导致员工的不满。

正如案例中所示，技术人员在工资得不到保障的情况下，高级工程师李工想提前申请退休，而其他几个人也想跳槽，新分配的大学生小王干脆不辞而别。

案例2：EVA薪酬体系改革思考题：1．你认为东风公司实现薪酬改革遭遇阻力的原因是什么?答：东风公司实现薪酬改革遭遇阻力的原因可能有：（1）薪酬改革过程中产生了不公平。

东风公司薪酬改革遭遇阻力最根本的原因是在改革过程中出现了不公平。

如干部与普通员工的收入差距扩大，不同分厂之间收入差距过大等。

员工普遍不公平感觉的产生导致他们抵触公司的薪酬改革。

人力资源管理第二章课后案例答案1,分析刘,王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案:答:两个人的工作经历决定思考问题的思路.王斯亮从外部向内观察企业:1)大学毕业分配到机械局,1983年MBA学习.2年毕业,美国企业见习一年.2)8年海外工作经验:合资前期中方代表—东南亚销售点建立—马来西亚合资公司筹建—1993年美国OM工厂工业叶片泵引进技术—半年前回国,任总经理助理,分管美国,马来西亚合资公司.3)在国外认为,脱胎换骨成为现代化的企业 .4)人格特征:锐意,进取,暴风骤雨式改革.缺乏国内工厂生产管理经验.王斯量的建议考虑企业的长远发展,具有前瞻性.过于激进,可能影响工厂的稳定,进而影响销售.刘成从内部向外观察企业:1)大学毕业分配到工厂2)工作经历:生产一线技术工作—助工—工程师—引进项目组长—车间主任—合资中方经理—总经理助理.3)了解企业发展经历及技术情况,结合实际.4)人格特征:刻苦,善于学习,引进先进方法,密切联系一线技术工人.工作作风扎实,受到员工拥护,和风细雨式改革.刘成的建议从企业实际出发,完善国内销售网络,培养内部员工为主.缺乏市场远见,不能尽快解决问题.改革过于缓慢,过于温和.2,你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么答:考虑到90年代中期背景有利因素:资金保证;技术改造加快,引进先进设备,工艺;产品打开市场销路;引进国外管理技术,质量控制技术;税收政策的减免不利因素:没有人员择优录用机制;两个牌子,原班人马;对于现代管理制度没有真正理解和执行;管理层无法满足发展需要;没有人才流动机制.3,你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案为什么答:首先了解公司存在的问题,在提出方案.目前存在问题:1)工资收入差距太小2)合资公司奖金没有自主权3)管理人员缺乏国际市场经验,过于关注产量,工作作风跋扈4)人才引进机制不完善5)员工没有竞争意识,青年员工流失率高,中年员工不思进取6)质量控制不严,成本利润率低7)合资企业凝聚力差我们的建议:既要考虑目前的状况,保持稳定;又要有发展的眼光,放眼未来.1),成立国际业务部,公开选拔管理人员,内部外部同时竞争,明确责权利关系.国际部奖金与效益挂钩,完全按照全新的管理模式建立,实行目标管理制度,树立一个标杆.2),人事部分开始对整个公司进行人员调查写实,按照工作职责设定上岗标准,先培训,再竞争,以岗位定薪水,加大合资公司的奖金比例.逐步取消终身制.3),重新设计薪酬制度,转向以成本为核心的薪金制度,逐步拉开合资企业工资,在企业内部同时拉大差距,侧重技术,管理岗位,使员工意识到只有不断学习,掌握技术,才可以获得高薪水.4),建立员工培训制度.5),建立人才引进机制,对于目前急需人才可以从社会招聘,同时完善内部人才培养计划,考虑企业5年后的发展需要,现在拟订并执行人才计划.6),对于中,高层管理者首先进行培训和竞争考核,明确工作职责,竞争上岗,在工人中起表帅作用.领导三要素:领导者,被领导者,领导环境7),内部核算转为以成本控制为中心,收入直接与成本挂钩.外部销售网络国际,国内同时抓,注重货款回收考核.4,你若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议答:两个建议各有侧重,但是也各有缺点,应该中和考虑,集中优点,明确目标,逐步执行.任总的解决策略:接班人的选用要有整体大局观念,又要了解企业实际情况.具有高管应有的技能.在改革进入稳定期后,轮换刘,王的工作,这样可以更加全面提高他们的业绩,同时也可以全面考核他们.一、你若是总经理，你将怎样舍取这两个建议？答：如果我是总经理，我不会单纯地只要其中一个人的建议而放弃另一个人的建议。

诚信应考 考出水平 考出风格 浙江大学城市学院 2007— 2008学年第 一 学期期末考试试卷 A 《 管理学 》 开课单位： 商学院 ；考试形式：闭卷；考试时间：_2008_年__1_月__18__日； 所需时间： 120 分钟一．单项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分；请将您选择的答案填入下表对应的方格内） 1．张华是某高校的一位中层干部，在学校年终奖考核中，一直以来兢兢业业的他没有被评为优秀，他感到很委屈，认为作为一名中层管理者，自己能够准确及时地向下级传达上级指示和精神，并且及时向上级反馈下级的工作情况，工作认真负责，应该被评为优秀。

你认为张华（ ） A ．是对的，年终考核确实对他不公平 B ．曲解了中层管理者的职责，上传下达只是中层管理者的部分职能 C ．受委屈了，没有功劳还有苦功呢！ D ．太认真了，没必要对考核这么看重 2．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。

由于此合同对公司发展关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？（ ）A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。

B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。

C．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。

D．若该助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。

3．南方某厂订立有严格的上、下班制度并一直遵照执行。

一天深夜突降大雪，给交通带来极大不便，次日早晨便有许多同志上班迟到了，厂长决定对此日的迟到者免于惩罚。

对此，企业内部职工议论纷纷。

在下列议论中，您认为哪种说法最有道理? （）A．厂长的决定应该征询厂里大部分职工的意见B．规章制度不是厂长一人订的，厂长无权随便变动C．制度都是人定的，没有必要把制度看得那么严肃D．制度是实现组织目标的一种手段，特殊情况可以酌情处理4．著名的“霍桑试验”提出了（)A．劳动分工理论 B.学管理理论C．一般管理理论 D.非正式组织理论5．大奇公司自成立到现在，已经走过了十余年的历程，随着企业规模的日渐扩大，企业管理中的问题也越来越难驾御。

薪酬设计失败案例分析与教训总结在组织管理中，薪酬设计是极其重要的一环。

薪酬制度的设计合理与否直接关系到企业的员工激励与绩效管理等方面。

然而，有时候一些组织的薪酬设计出现了失败，导致员工不满、绩效下降、员工流失等问题。

本文将通过分析现实中的薪酬设计失败案例，总结出相关的教训，以期能够避免类似问题的发生。

案例一：公司A的薪资结构不合理公司A是一家新兴科技公司，薪酬设计初期采用了基本工资和绩效奖金相结合的模式。

然而，由于薪资结构过于简单，导致了一些问题的出现。

首先，薪资结构过于平均化，没有区分不同岗位的特点和重要性，导致高绩效员工的激励不足。

其次，奖金的发放标准不明确，员工对绩效考核的科学性表示疑虑，因此缺乏主动性与积极性。

针对此案例，我们应该明确薪资结构需要根据不同岗位的特点和重要性来进行合理设计，以更好地激励员工的工作表现。

此外，明确绩效考核的标准和流程，让员工明确绩效与奖金之间的直接关系，提高员工的工作积极性。

案例二：公司B的薪酬福利不平衡公司B是一家传统制造业企业，长期以来采用较为保守的薪酬设计模式，但随着市场和竞争力的变化，员工对薪酬福利的期望逐渐提高。

然而，公司B并未及时调整薪酬福利政策，导致员工不满和离职率的增加。

比较明显的问题是公司B的薪酬福利较为简单，只包括基本工资和年终奖，并未提供其他激励手段。

对于这个案例，我们可以得出的教训是，薪酬设计不能停留在表面，要根据员工对薪酬福利的期望进行不断的调整与适应。

可以考虑引入股票期权、员工持股计划等激励方式，以满足员工对更高福利的需求。

案例三：公司C的薪资保密制度公司C是一家拥有众多员工的大型企业，薪资保密制度是他们一直以来坚守的原则。

然而，由于薪资保密制度的存在，员工无法了解到其他同事的薪资水平，导致了员工对薪酬公平性的怀疑，加剧了内部不和谐氛围。

针对这个案例，我们可以得到一个重要教训是，在合适的情况下，适当开放薪资水平是有益的。

透明的薪酬体系可以提高员工对薪酬公平性的认同感，增强员工的归属感和积极性。

《管理学原理与方法》（第四版）编著：周三多陈传明鲁明泓目录第一篇总论第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质第三节管理者的角色与技能第四节管理学的对象与方法案例：百年老院的现代管理启蒙第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想第二节西方传统管理思想第三节西方现代管理思想的发展第四节中国现代管理思想的发展案例；自我改善的柔性管理第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征第二节系统原理第三节人本原理第四节责任原理第五节效益原理第六节伦理原理案例：1 人为本、争第一、零起点2 文化病变：人性与责任第四章管理的基本方法第一节管理的方法论第二节管理的法律方法第三节管理的行政方法第四节管理的经济方法第五节管理的教育方法案例：西安杨森的人性化管理第二篇管理的前提和本质第五章管理伦理第一节有关伦理的几种观点第二节伦理管理的特征和影响伦理管理的因素第三节改善伦理行为的途径第五节伦理行为的具体表现案例：1 南京冠生园事件2 荣事达的自律宣言第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的基本要素第三节组织文化的功能第四节塑造组织文化的主要途径案例：1 TCL的企业文化2 华为基本法第七章管理信息第一节信息概述第二节信息系统第三节其他信息技术案例：上海港龙吴港务公司信息化管理第八章管理决策第一节决策的定义、原则和依据第二节决策的类型与特点第三节决策的理论第四节决策的过程与影响因素第六节决策的方法案例：一个决策成功的案例第三篇计划第九章计划与计划工作第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程案例；“A胶囊”商业计划书（纲要）第十章战略性计划第一节远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择案例：战略决策是成功之母第十一章企业资源计划第一节物料需求计划及制造资源计划第二节企业资源计划概念及其管理思想第三节企业资源计划的构成第四节企业资源计划的实施过程第五节业务流程再造月企业资源计划案例洛阳轴承集团ERP实施第十二章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术案例目标管理第四篇组织第十三章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权案例渤海液压公司的组织结构变革第十四章人员配备第一节人员配备的人物程序与原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训案例红桃K给员工补血第十五章组织力量整合第一节正式组织与非正式组织第二节直线与参谋第三节委员会案例员工为什么会不满意第五篇领导第十六章领导与领导者第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术案例1 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”2选举风波第十七章激励第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励实物案例：1 工资全额浮动为何失灵？2 EV A薪酬体系改革第十八章沟通第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判案例高智力人群的管理防止小道消息传播的圆桌会议第六篇控制第十九章控制与控制过程第一节控制原理第二节控制的要求第三节控制过程案例施贵宝公司内部控制制度第二十章控制方法第一节预算控制第二节非预算控制第三节成本控制案例华润公司运行6S管理体系第七篇创新第二十一章管理的创新职能第一节创新及其作用第二节创新职能的基本内容第三节创新的过程和组织案例小天鹅的“末日管理”第二十二章企业技术创新第一节技术创新的内涵和贡献第二节技术创新的源泉第三节技术创新的战略及其选择案例青岛澳柯玛的发展道路第二十三章企业组织创新第一节企业制度创新第二节企业层级结构创新第三节企业文化创新案例美特斯邦威：温州的虚拟企业《管理学》（第二版）编著：芮明杰目录第一篇管理的内涵第一章管理的概念第一节管理的定义与特性第二节管理的目标与基本手段第三节管理的创新本章小节复习思考题案例合并的烦恼第二章管理的基本问题第一节资源与资源配置第二节管理中的人性假定第三节环境变动与管理模式选择本章小节复习思考题案例沃利科公司的“第二个模式选择”第三章管理理论的发展第一节科学管理的兴起第二节行为科学的产生第三节管理科学的发展现代管理理论的进展本章小节复习思考题案例抱定服务大众的经营理念……彭奈连锁店的经营哲学第四章管理主体第一节管理者的角色第二节管理主体的心智模式管理主体的能力结构本章小节复习思考题案例经营企业需要演而不苛……医海工艺美术厂厂长王毅的教训第五章组织体系第二节组织目标第三节组织设计本章小节复习思考题案例董事长的五年目标第六章组织结构第一节部门化第二节岗位设定第三节管理层次第四节基本结构科层制与组织结构再设计本章小节复习思考题案例宏伟建筑设计研究院的组织结构第七章非正式组织第一节非正式组织的特征第二节非正式组织的影响和作用非正式组织的引导本章小节复习思考题案例：“行动惯性”造成企业失败第八章组织运行第一节组织制度第二节组织协调第三节组织运行机制第四节组织运行过程本章小节复习思考题案例新上任的销售部王经理第九章组织变革与发展第一节组织发展方向第二节组织变革的动因及阻力组织发展方式本章小节复习思考题案例美国银行企业的组织结构调整第二篇管理的过程第十章决策第二节决策责任与流程第三节集体决策与个人决策决策的方法本章小节复习思考题案例如何走出企业面临的困境第十一章计划第一节计划的性质与意义第二节计划体系第三节计划的事件和跨度计划流程和方法本章小节复习思考题案例明年的生产计划方案该怎么走第十二章领导第一节领导与权力第二节领导的内容领导的风俗本章小节复习思考题案例哪种领导类型最有效第十三章激励第一节激励的特性第二节激励的相容第三节激励的行为激励的制度本章小节复习思考题案例鄂尔多斯的激励金字塔第十四章控制第一节控制的系统第二节控制模式第三节控制过程第四节对控制者的监控本章小节复习思考题案例巴林银行的倒闭的教训第三篇管理的方式第十五章塑造共同愿景第十一章组织的共同愿景第十二章建立共同愿景的方式和途径第三节构建共同愿景的基础及步骤本章小节复习思考题第十三章案例圆500强之梦：挑战国际市场第十六章实施目标管理第一节目标与目标管理第二节目标管理的方式第三节目标管理的实施本章小节复习思考题案例目标考核管理第十七章改进人际沟通第一节人际沟通的过程模式第二节正式的人际沟通第三节非正式的人际沟通第四节人际沟通的改进本章小节复习思考题案例惠灵顿保险公司：员工沟通第十八章创新工作流程第一节流程的特性和功能第二节组织流程的构造和内核第三节再造工作流程的基本路径本章小节复习思考题案例施乐公司的流程再造第十九章以人为本的管理第一节人本管理的概念和原则第二节人本管理的核心内容第三节人本管理的方式本章小节复习思考题案例注重管“人”的英国组合国际电脑公司管理学教程（新版）编著：周建临目录第一章管理的挑战学习目的与要求第一节组织与管理第二节组织人员与管理人员的工作第三节管理人员的知识和技能第四节学习做一个正直的管理者本章提要复习思考题第二章古典管理思想的演进学习目的与要求第一节早期的管理思想第二节泰罗第三节法约尔第四节韦伯本章提要复习思考题第三章现代管理理论的发展学习目的与要求第一节行为管理理论第二节管理科学理论第三节现代管理理论丛林本章提要复习思考题第四章组织环境和组织文化学习目的与要求第一节组织环境第二节组织文化第三节组织对文化和环境的影响第四节社会责任和管理伦理本章提要复习思考题第五章计划工作与目标的设置学习目的与要求第一节计划和计划工作第二节计划工作的基础第三节计划工作的常用工具和方法本章提要复习思考题第六章战略管理学习目的与要求第一节战略性思考第二节战略管理过程第三节公司战略第四节业务战略第五节职能战略第六节战略管理的新趋势本章提要复习思考题第七章有效的决策学习目的与要求第一节决策的性质第二节决策的种类第三节决策过程第四节定量决策技术本章提要复习思考题第八章组织工作基础学习目的与要求第一节组织的性质第二节组织理论的基石第三节组织设计的基本形式第四节机械组织与有机组织第五节职务设计第六节工作制的选择本章提要复习思考题第九章组织变革学习目的与要求第一节变革的基础第二节变革应考虑的因素第三节变革与压力第四节企业再造本章提要复习思考题第十章人力资源管理学习目的与要求第一节人力资源管理的意义第二节人力资源管理的基础第三节人力资源管理的获得与配置第四节培训与开发第五节考绩、晋升与报酬本章提要复习思考题第十一章管理与领导学习目的与要求第一节领导者与管理者第二节领导特性理论第三节关于人性的理论及有关新学说第四节关于领导方式的理论第五节现代情景理论第六节领导理论的新观点本章提要复习思考题第十二章激励学习目的与要求第一节激励的性质第二节激励与行为理论第三节激励技巧本章提要复习思考题第十三章沟通学习目的与要求第一节沟通概述第二节个人行为因素和沟通方式第三节组织沟通的类型第四节组织沟通的障碍及其改善方式第五节沟通的原则和方法本章提要复习思考题第十四章控制学习目的与要求第一节控制概述第二节控制的基本过程第三节控制的基本类型第四节有效控制的特征第五节控制技术和方法本章提要复习思考题第十五章创新学习目的与要求第一节企业家精神第二节创新理论第三节创新实践第四节创新技术列举本章提要复习思考题第十六章新世纪的管理学习目的与要求第一节国际管理第二节学习型组织第三节全面质量管理第四节新的生产率挑战本章提要复习思考题《管理学》（第七版）斯蒂芬·P·罗宾斯中国人民大学出版社2004年1月第1版目录Ⅰ篇绪论1章管理与组织导论谁是管理者什么是管理管理者做什么什么是组织为什么要学习管理本章小结思考题2章管理的昨天和今天管理与其他研究领域的联系管理的历史背景科学管理一般行政管理理论管理的数量方法理解组织的行为当前的趋势和问题本章小结思考题Ⅱ篇3章组织文化与环境：约束力量管理者：万能的还是象征性的组织文化环境本章小结思考题4章全球环境中的管理谁是所有者你持有怎样的全球观理解全球环境组织如何走向全球化在全球环境中进行管理是否会由您担任全球性职务本章小结思考题5章社会责任与管理道德什么是社会责任社会责任和经济绩效以价值观为基础的管理管理的“绿色化”管理道德最后的思考本章小结思考题创业单元Ⅲ篇计划6章制定决策：管理者工作的本质决策制定过程决策的普遍性作为决策者的管理者本章小结思考题7章计划的基础什么是计划工作为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划计划工作当前面临的问题本章小结思考题8章战略管理战略管理的重要性战略管理过程组织战略的类型本章小结思考题9章计划工作的工具和技术评估环境的技术分配资源的技术现代计划技术本章小结思考题创业单元Ⅳ篇组织10章组织结构与设计组织结构的定义组织设计的决策常见的组织设计本章小结思考题11章管理沟通与信息技术理解管理沟通人际沟通过程组织中的沟通理解信息技术本章小结思考题12章人力资源管理为什么人力资源管理很重要人力资源管理过程人力资源规划招聘与解聘甄选员工培训薪酬与福利职业发展人力资源管理当前面临的问题本章小结思考题13章变革与创新什么是变革变革的力量变革过程的两种不同观点变革管理变革管理中的新问题激发创新本章小结思考题创业单元Ⅴ篇领导14章行为的基础为什么要了解个体行为态度人格知觉学习本章小结思考题15章理解群体与团队理解群体行为使群体转变为高效的团队开发和管理高效的团队本章小结思考题16章激励员工什么是动机早期的动机理论当代动机理论当代动机问题从理论到实践：激励员工的一些建议本章小结思考题17章领导管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题创业单元Ⅵ篇控制18章控制的基础什么是控制控制为何重要控制过程控制的类别对管理者的意义当代控制问题本章小结思考题19章作业及价值链管理作业管理及其为何重要价值链管理当前作业管理的问题本章小结思考题20章控制组织绩效组织绩效监控和衡量组织绩效的工具在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色本章小结思考题创业单元《现代企业管理》傅贤治轻工出版社2003年8月第一版目录第一章企业与企业制度第一节企业系统第二节企业制度第三节现代企业的法人治理结构第二章管理理论的演变与发展第一节管理学的产生第二节现代管理理论的主要流派第三节管理理论发展的新探索第四节管理的本质第三章计划与控制第一节计划工作的概念和作用第二节计划工作的类型第三节计划工作的基本程序第四节目标管理第五节控制原理和控制类型第六节控制的步骤和原则第七节控制的技术与方法第四章组织与激励第一节组织概述第二节组织结构设计第三节集权、分权与授权第四节激励第五章市场营销第一节市场营销学的基本认识第二节市场营销观念第三节市场营销环境第四节市场营销管理程序第五节市场营销策略第六章人力资源开发与管理第一节人力资源规划第二节人员的招聘与选拔第三节人员的培训与开发第七章新产品开发第一节新产品的概念与分类第二节新产品开发的原则与方式第三节新产品开发程序第四节新产品开发策略第八章生产管理第一节生产管理概述第二节生产组织形式第三节生产计划与控制第四节网络计划的优化第五节生产过程优化方法第九章质量管理第一节质量管理概论第二节质量管理常用方法第三节质量认证与质量审核第四节ISO9000族标准第十章财务管理第一节财务管理概述第二节财务分析第三节流动资金和短期负俩管理第四节长期投资与长期融资第五节成本分析与控制第十一章战略管理第一节战略管理概述第二节企业战略环境分析第三节企业内部条件战略分析第四节企业的竞争战略第十二章企业文化第一节企业文化概述第二节企业文化的内容和结构第三节国内外著名企业的企业文化探寻第四节企业形象设计----CIS第十三章企业信息管理第一节信息管理第二节管理系统和信息系统第三节管理信息系统第四节管理信息系统开发。

管理学试题一、单项选择题1、20世纪20年代末30年代初，（）等人进行了有名的“霍桑实验”，出现了行为管理学派。

A．梅奥B．法约尔C．孔茨D．艾伦2、泰勒被尊称为（）。

A．管理过程之父B．科学管理之父C．组织理论之父D．行为科学之父3、最早提出管理五项职能的人是（）。

A．亨利·艾伯斯B．赫伯特·西蒙C．亨利·法约尔D．F.W.泰勒4、人际、概念和技术技能是合格的管理者必须具备的三项基本技能，但不同层次的管理者三者组合比例不同。

根据下表中数据，标明左栏中相应的管理层次是什么？（）中层，（3）低层C．（1）中层，（2）高层，（3）低层D．（1）低层，（2）高层，（3）中层5、下述关于决策的描述中，正确的是（）。

A．大多数管理人员都愿意冒险B．大多数管理人员都讨厌风险C．应用定量决策法可以排除决策中的人为因素D．对风险的态度因人而异6、有位先生想买辆小轿车，拟在甲乙丙三个品牌中作出选择。

他购买考虑的主要方面是价廉、省油、可靠和舒适，并认为这四点重要性程度是均等的。

经过一番考察，他对三种品牌汽车作出了如下评价：A．甲品牌B．乙品牌C．丙品牌D．不确定7、“根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出未来一定时期内所达到的目标以及实现目标的途径“这句话描述的管理职能是（）。

A．组织B．计划C．决策D．领导8、长期计划是指时间跨度在（）以上的计划。

A．一年B．三年C．五年D．十年9、目标管理的目标转化过程，是一个（）的过程。

A．自上而下、自下而上B．从高到低、从低到高C．从左到右，从右到左D．从前到后，从10、要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（）项工作。

A．计划B．控制C．领导D．组织11、责任、权利、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。

这就是组织工作中的（）原则。

A．责权利相结合B．分工协作C．目标任务D．集权与分权12、广告企业，工程建设企业等采用（）组织结构形式，效益比较明显。

高层管理人员薪酬纠纷案例分析一、案例背景介绍近年来，高层管理人员薪酬纠纷案例频发，引起广泛关注和社会舆论。

薪酬作为一种重要的激励方式，直接影响到企业的运营和发展。

然而，在现实中，由于各种原因导致的高层管理人员薪酬纠纷屡见不鲜。

本文将通过一个具体案例，分析造成高层管理人员薪酬纠纷的原因，并提出相应解决方案。

二、案例分析某公司是一家国内知名大型企业，在市场领域处于领先地位。

然而，最近几年，该公司在高层管理人员薪酬方面出现了一系列问题以及相应的纠纷。

据了解，在过去几年中，该公司的业务规模迅速扩张，取得了可观的利润增长。

但是与此同时，高层管理人员却对自己的薪酬产生了疑惑和不满。

三、原因分析1. 缺乏透明度在这个案例中，公司缺乏对高层管理人员薪酬政策的透明度，没有公开明确的标准和基准。

造成薪酬分配有失公平，难以合理确定高层管理人员的工资水平。

2. 绩效考核不合理高层管理人员的薪酬通常与公司绩效表现有关。

然而，在这个案例中，公司绩效考核制度存在问题，无法客观、公正地评估高层管理人员的表现。

这导致了一些优秀的高层管理人员在薪酬上得不到应有的回报。

3. 薪酬差距过大根据案例调研结果显示，高层管理人员之间的薪酬差距过大，一些高管的薪酬远远超过其他同级别高管。

这种巨大的薪酬差距给予了部分高层管理人员强烈不满和投诉。

4. 没有规范合同在签订劳动合同时，双方未能明确规定好高层管理人员的薪酬待遇，并未设定合理解约条款等。

这为后期出现纠纷埋下了隐患。

四、解决方案1. 建立透明的薪酬制度公司需要建立明确的薪酬体系和标准，确保高层管理人员的工资待遇是公平、合理的。

同时，要对外公开，并接受股东、员工等利益相关者监督和审查。

2. 合理设定绩效考核指标公司应制定科学合理的绩效考核指标，量化评估高层管理人员的工作表现。

优秀者应得到更好的回报。

3. 控制薪酬差距公司需适当缩小高层管理人员之间的薪酬差距，确保薪酬分配更加公平合理，既能激励优秀员工，又能防止薪酬不公问题。

领导科学与决策案例分析(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--用友公司VS金蝶公司案例分析1.用友公司领导属于家长式领导，而金蝶公司则是参与式的民主领导。

两者我更喜欢民主式领导。

家长式领导，即是一种表现在人格中的、包含强烈的纪律性和权威、包含父亲般的仁慈和德行的领导行为方式。

家长式领导表现出权威领导、仁慈领导、德行领导行为，相对应的是部属表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。

Redding(1990)经过深入研究，认为家长式领导具备以下特征：在心态上，下属必须依赖领导者；偏私性的忠诚使得下属愿意服从；领导者会明察下属的观点，据以修正自己的专断；当权威被大家认定时，不能视而不见或置之不理；层级分明，社会权力距离大；没有清晰的权威或严格的制度，领导者的意图并不明确表达出来；领导者是楷模与良师。

并指出这种领导方式的确普遍存在于华人家族企业中。

后来有学者发现，家长式领导不只存在于华人社会，有证据表明在一些具有集体主义和高权力距离文化特征的非西方国家和地区也存在家长式领导。

从家长式领导的角度来分析，一位领导可以是“高威权”或“低威权”，“高仁慈”或者“低仁慈”，“高德行”或“低德行”。

由此推演，我们可将领导分成了八种类型，也就是家长式领导的八种形式。

首先是高威高仁高德的“明主型”，其次就是高威高仁低德的“帮主型”，以此类推，最后是低威低仁低德的“庸主型”。

可见，家长式领导方式导致组织对领导者的依赖度相当高，甚至会因为领导者个人因素影响到组织生死存亡。

民主式领导者是和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。

民主式领导者是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长和影响权和影响下属的领导者。

其主要特点是民主式领导的主要特征是对将要采取的行动和决策同下属商量，并且鼓励下属参与决策。

这种领导方式的具体特点是：（1）各种决策都是由领导者和下属共同协商讨论决定的，是领导者和其下属共同智慧的结晶；（2）分配工作时，尽量照顾组织每个成员的能力、兴趣和爱好；（3）对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；（4）主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从；（5）领导者积极参加团队活动，与下属无任何心理上的距离。

工资全额浮动为何失灵？【关键词】薪酬管理 浮动工资 建筑行业WH 建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。

铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。

为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。

决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。

经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。

实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。

如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0．27％提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。

当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。

分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。

组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。

然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。

彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。

李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。

实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。

9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。

他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴 78元。

虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。

MBA管理学案例集第一章管理与管理学（案例）百年老院的现代管理启蒙1[①]北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。

目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。

内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。

根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。

2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。

更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。

同仁显然是同行中的先知先觉者。

2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。

同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。

目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。

但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。

这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。

同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。

树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。

管理案例分析不同命运的三家啤酒厂不同命运的三家啤酒厂：20世纪80年代以来，在我国北方某大城市，人们主要引用拜节，1．从七星啤酒厂由胜而衰的过程中，我们可以看出(D.品牌是一种特殊的资产，必须加以精心呵护)2．北京啤酒厂最有可能奉行的是哪种战略？(B．密集性战略)3．下列哪一项最有可能是七星啤酒厂陨落的主要原因？(C．联营策略不当)4．燕都啤酒厂所奉行的最有可能是哪种竞争策略？(A．无差异战略)5．从啤酒高份额的变化来看以下哪一种说法是正确的？(C．消费者对品牌的忠诚不是无条件的)6．七星啤酒厂走出困境的当务之急应当是(C．调整经营战略，重塑企业形象)7．北京啤酒厂如果要进一步发展，应当优先考虑(C．改变经营战略，调整市场目标)8．燕都啤酒的成功说明(A．战略选择是赢得应征的重要因素)忙碌的生产部长1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员(B中层和基层的) 王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？(C．生产部长，责任的不可下授原则3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：A．_计划___ B．_领导___ C．_组织___ D．_非管理工作_ E．_组织___ F．_控制___4．依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，半年的盈利状况将会怎样？(A.上半年获得利润 0 万元，下半年利润将增加到 990 万元)5．劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？(A．人际技能)6．产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有哪些要求？(D．技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能)7．打电话请供应厂商来换一台目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是(B．人际技能和技术技能) 2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?答：生产部长应负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。

看完这个案例，一系列的问题会涌现出来：该企业中技术人员的需要层次有何特点?其主导动机是什么? “工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制?彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目?如何理解技术人员需要和动机的变化?李工为什么想提前退休?工资全额浮动是否合理?发现问题后，领导应采取什么对策?在分配政策改革之前，由于WH建筑装饰工程公司是一级企业，实力雄厚，经济效益好，因此技术人员收入较高，并无经济上的后顾之忧，需要层次较高。

以彭工为代表的中青年技术人员具有强烈的自我实现的需要，成就动机突出。

工资全额浮动是基于“经济人假设”的管理措施，认为经济杠杆是激发员工积极性的最有效手段。

实行“工资全额浮动”之后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。

技术人员的经济报酬完全与其设计工作量挂钩。

如果其工作量达不到相当的程度，就会发生“经济危机”，促使技术人员的需要和动机发生变化。

按照阿德福的“挫折——回归假设”，当一个人追求高层次需要的满足而受挫折时，他就可能退求其次，即追求较低层次需要的满足。

在本案例中，彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，然而三个月后，他的工资收入落在了他人之后，再坚持下去可能会面临生存危机，且心理上极不平衡，只好自动放弃排烟窗开发项目，通过承接设计任务而获得自己应得的报酬。

赫兹伯格指出，影响工作积极性的因素包括保健因素和激励因素。

保健因素是由于工作环境带来的令人满意的因素，如公司的制度和政策、上下级关系、工资、福利待遇等；激励因素是工作本身带来的令人满意的因素，如工作令人感兴趣、能获得成就感等。

保健因素的运用能预防和减轻员工的不满意感，但并不能调动人的工作积极性；激励因素能提高员工的工作满意感，从根本上激励工作积极性。

工资全额浮动的初衷是调动二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，但工资既不是技术人员的优势需要，也不属于激励因素，它并不能有效地达到激励的效果，反而因保健因素不足而增强了技术人员的不满意感，挫伤了他们的工作热情。

全面实行工资全额浮动以后
谁当经理更合适
1、李厂长工作精力充沛，善言谈，好交际，独立性强，有开拓精神，大胆改革并取得显著成效。

但情绪易波动、急躁、骄傲自满，与上级和兄弟单位关系不融洽等。

属多血质气质，在性格上属情绪型,个性属外向高忧虑型。

能力上，李厂长重技术、重人才、重视广告宣传，事业性强，业务、管理能力强，活动能力和交际能力都很强。

2、王厂长对工作细心谨慎，善于思考，三思而后行，对事务的感受性强，敏感多虑，内向不太愿交际，人缘倒挺好。

但显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、不得罪人，求稳怕变，按部就班。

属抑郁型气质，在性格上属理智型, 个性属内向低忧虑型。

能力上，王厂长个人业务能力很强，精于企业管理，尽职尽责，善于做思想工作，重视人才培养。

3、作为一个统帅十几个工厂的公司总经理，在性格上要求具有理智、外倾、独立的特征；善于思考问题和与人相处，决策果断，具有改革和创新精神，同时对公司事业抱积极负责的态度；在气质上能控制不良的情绪；精力饱满，沉着而不呆板，外倾性明显；在能力上不仅具备一定的专业技术能力，而且有较强的企业管理能力，深思远虑，善于领导所属部门进行有效的工作。

4、根据以上分析，李厂长与王厂长相比较更适合担任公司总经理职务。