第三届MPACC案例大赛初赛案例一
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第三届MPAcc案例分析大赛初赛第一阶段案例案例背景:本案例是第三届MPAcc案例分析大赛初赛的第一阶段案例,旨在考察参赛者对于会计和财务管理领域的综合能力和解决问题的能力。
本案例涉及一家虚拟公司,名为XYZ有限公司,该公司是一家新兴的科技企业,主要从事软件开辟和云计算服务。
XYZ公司成立于2022年,目前正在面临一些挑战和机会,需要参赛者提供专业的分析和建议。
案例要求:参赛者需要结合XYZ公司的实际情况,分析以下几个方面的问题,并提出相应的解决方案和建议:1. XYZ公司的财务状况分析:a. 分析XYZ公司的财务报表,包括利润表、资产负债表和现金流量表,评估公司的盈利能力、偿债能力和现金流状况。
b. 分析XYZ公司的财务指标,比如利润率、资产回报率和流动比率等,评估公司的经营状况和财务健康度。
c. 根据财务分析的结果,提出改善公司财务状况的建议和措施。
2. XYZ公司的风险管理分析:a. 分析XYZ公司面临的风险,包括市场风险、经营风险和金融风险等,评估这些风险对公司的影响程度和可能的应对措施。
b. 提出改善公司风险管理的建议和措施,包括建立风险管理体系、完善内部控制和加强风险监测等方面。
3. XYZ公司的战略分析:a. 分析XYZ公司的竞争环境和市场定位,评估公司的竞争优势和竞争劣势。
b. 提出改善公司战略的建议和措施,包括调整产品组合、开辟新市场和提升品牌形象等方面。
4. XYZ公司的可持续发展分析:a. 分析XYZ公司的环境影响和社会责任,评估公司的可持续发展水平和潜在的改善方向。
b. 提出改善公司可持续发展的建议和措施,包括推行环境友好的生产方式、加强员工培训和社会公益活动等方面。
案例分析报告要求:参赛者需要根据以上要求,撰写一份完整的案例分析报告,报告内容应包括以下几个部份:1. 案例背景介绍:简要介绍XYZ公司的基本情况和面临的问题。
2. 财务状况分析:对XYZ公司的财务报表进行分析,提供相应的财务指标和评估结果,并给出改善建议。
mpacc教指委案例库MPACC教指委案例库是一个用于存储和共享MPACC教指委员会成员提供的案例的数据库。
这些案例涵盖了MPACC教指委关注的各个领域和问题,包括教学方法、课程设计、学生评估和教师发展等。
下面是10个例子,展示了MPACC教指委员会成员在案例库中分享的一些案例:1. 案例:如何有效利用小组合作学习提高学生的参与度描述:这个案例涉及一位教师在课堂上如何组织小组合作学习活动,以激发学生的参与度和互动。
2. 案例:采用项目驱动教学法提高学生的实践能力描述:这个案例介绍了一位教师如何通过项目驱动教学法来培养学生的实践能力,提高他们在实际问题解决中的表现。
3. 案例:利用在线学习平台提供个性化学习经验描述:这个案例讲述了一位教师如何利用在线学习平台的功能,为学生提供个性化的学习体验,以满足不同学生的学习需求。
4. 案例:如何设计有效的课程评估工具描述:这个案例涉及一位教师如何设计出能够准确评估学生学习成果的课程评估工具,以便更好地了解学生的学习进展和困难。
5. 案例:利用反馈机制促进学生的学习动力描述:这个案例介绍了一位教师如何通过及时的反馈机制,激发学生的学习动力,促进他们的学习成长和自我反思。
6. 案例:如何培养学生的批判性思维能力描述:这个案例讲述了一位教师如何通过不同的教学策略和资源,培养学生的批判性思维能力,提高他们的问题解决和分析能力。
7. 案例:如何设计能够引发学生思考的问题描述:这个案例涉及一位教师如何设计出能够引发学生思考和讨论的问题,以激发他们的学习兴趣和主动性。
8. 案例:利用教师合作进行专业发展描述:这个案例介绍了一群教师如何通过合作学习和互相研究,共同提高自己的教学水平和专业素养。
9. 案例:如何鼓励学生自主学习描述:这个案例讲述了一位教师如何通过提供自主学习的机会和资源,鼓励学生主动参与学习,培养他们的自主学习能力。
10. 案例:利用技术工具提升教学效果描述:这个案例涉及一位教师如何利用现代技术工具,如智能手机和在线教学平台,提升教学效果和学生的学习体验。
X 保健品营销公司的经营困境一、公司背景介绍X 保健品有限责任公司成立于2001 年初,是一家在中国大中城市(以广州为起点)经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司。
该公司成立的初期(2001-2005)为家族式管理:最大股东李先生担任董事长和总经理。
其妻子担任直营店分部的总经理,其弟担任特许加盟分部的总经理。
从公司刚成立的时候,就确立了公司的销售模式包括以下两种模式,一种是直营店,一种是“特许加盟”。
特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式,特许加盟模式的管理因为缺乏比较正规的管理体系而比较随意,因此公司和加盟商的关系一直都比较紧张。
在公司成立初期,公司面临的竞争较小。
当时,在广州只有60 家保健品经营商,经营的品种只有不足100 个细分种类。
X公司在2002 年的销售额占整个广州市场的5%左右。
从1995 年左右起,中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的。
由于刚开始时候,该行业吸引的投资并不是很多,商业模式也不太固定,投资回报和风险等前景并不明朗,所以吸引到的商家规模都不是很大,整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。
行业的整个发展,同中国很多行业的发展一样,速度和效率超过了对于品质的要求。
到2007 年,整个保健品营销行业的竞争已经趋于激烈,光在广州地区,有接近2500 家保健品经营商,经营的品种超过10,000个细分种类。
X公司在2007年的销售额占整个广州市场的 3.5%左右。
价格战开始出现并且趋于频繁,涉及到的品种种类也逐渐扩大,这种价格战的势头一直越来越盛行,到2011年价格战到了顶峰。
小型企业(尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业)面临着非常巨大的压力。
二、公司经营战略和经营状况介绍初创时期(2001--2006)李先生认为,在中国的保健品销售市场,门店数量和运营规模,是公司赖以生存的核心竞争力。
公司不论是与供应商还是客户打交道,只有门店规模扩大,才能够在议价方面有比较好的议价能力。
全国MPAcc案例分析⼤赛参赛作品(西南赛区初赛第⼀名)甜甜圈的怪圈——基于KKD市值跳⽔的案例分析本报告是我所在的团队参加全国MPAcc学⽣案例分析⼤赛初赛参赛作品,获得西南赛区初赛第⼀名的成绩。
2015-7-23摘要Krispy Kreme Doughnuts(KKD)2000年成功在纽交所上市后成为了甜甜圈的新晋宠⼉,其产品受到了⼴⼤消费者的追捧。
到2003年8⽉,KKD在纽约证券交易所的股价接近50美元,是上市时21美元的235%,被《财富》杂志称为“美国本⼟最热的品牌”。
然⽽,与KKD的⼈⽓指数直线上升⼀样快的是它跌落⾕底的速度。
⾃2004年,华尔街⽇报对其会计处理⽅法等的曝光成为导⽕线,使之市值增发掉将近25亿美元。
这样⼀只“潜⼒股”被淘尽在资本市场中,陷⼊市值骤降的怪圈,究竟是什么原因导致的呢?我们将通过以下思路追根溯源。
⾸先,为探索KKD市值下降是否完全由会计处理⽅法曝光导致,我们利⽤了事件研究法进⾏分析。
研究发现,该项事件仅使KKD股价在公告⽇当天发⽣异常波动,⽽该事件造成的异常波动于第⼆天已基本消失。
因此,我们推断出,KKD 的市值降低并不完全是公司对特许经营权的会计处理⽅法被曝光造成的。
接着,我们通过⾏业分析进⾏探究,发现KKD所处的⾼卡餐饮业整体发展势态良好,并未过多地受到“低卡”饮⾷风潮的影响,因此,KKD的衰落根源也并不在此。
为了更深⼊的去了解KKD所存在的问题,我们对其各项财务指标进⾏了分析,我们发现KKD的短期偿债能⼒较强,但其资产结构及资⾦利⽤效率值得关注,长期偿债能⼒、营运能⼒、盈利能⼒、成长性都有降低趋势。
在财务分析中,我们发现了收⼊结构不合理及收购现⾦流异常这两个关键点,决⼼顺势挖掘,找到更深次的原因。
最后我们认为,KKD收⼊结构的不合理,其根源是公司经营模式与发展战略较为激进,且不具可持续性;⽽其异常收购则体现了公司治理存在缺乏独⽴性的缺陷。
综上所述,我们认为,KKD由兴⾄衰,最重要的原因便是其经营模式与发展战略的不合理以及公司治理结构缺乏独⽴性导致,并不是由于会计差错的披露以及像其⾃⾝所说的那样受“低卡饮⾷风潮”的影响。
案例回顾 (1)案例分析 (1)困惑一 (1)困惑二 (3)困惑三 (4)困惑四 (5)困惑五 (6)沟通方案 (8)案例回顾A公司为一家传统化工制造业,在2014年战略转型进入游戏行业。
从2014年开始为协同游戏版块做大做强,公司设立了专门的投资公司,通过股权投资或产业基金的方式投资,围绕整个游戏产业链以及相关的娱乐行业进行布局,打造泛娱乐生态圈,形成了独立的投资板块。
张玥为上市公司的审计师,对A公司持续进行审计。
A公司转型后进行大量的投资并购等交易行为。
其间产生的问题让审计师遇到不少挑战。
例:来自于子公司投资开展的项目产生的相关投资收益是否符合经常性损益定义的认定;在公司通过产业并购基金进行收购的情况下,如何确定公司在并购基金中的投资及披露基金的并购行为;A公司对B公司的投资成本5000万与所占份额4000万之间的差额1000万在合并报表中如何处理;A公司对D公司的投资应按多少金额投资入账(按照1元还是按照所占份额950万元),后续如何计量?频繁收购轻资产类型的游戏公司形成大额的账面商誉,如何合理判断商誉是否发生减值,寻求被审计单位的认可。
案例分析困惑一一、是否符合经常性损益的定义的认定(1)相关投资收益认定的分析结论征对子公司I的相关投资收益的认定,通过专业分析我们将这两点都认定为是A公司的“非经常性损益”。
(2)子公司I的相关投资收益包括以下两点:1)转让股权产生的投资收益I公司2015年以24,500万元收购了一家影视公司51%的股权。
然后于2016年7月出售了该影视公司25%的股权,只拥有剩余26%的股权不再对其拥有控制权。
因此本次交易完成后对其进行处置股权以及剩余股权的公允价值重估,A公司在2016年报表中确认投资收益约2500万元。
2)分布并购导致控股时确认的投资收益I公司于2014年以1,600万元投资一家网络游戏公司,获得其25%的股权。
此后又在2016年5月又以15,000万元的股权对价收进一步收购了该网络游戏公司20%的股权。
MPAcc联考案例分析(一)甲公司系上市公司,其2004年度财务报告于2005年3月31日经董事会批准对外报出。
其有关资料如下:(1)1月13日,甲公司获知乙公司无法按期偿还债务,被法院依法宣告破产,预计全部收回应收乙公司款项360万元(含增值税额)的可能性不大,甲公司应全额计提坏账准备。
甲公司在2004年12月31日已被告知乙公司资金周转困难无法按期偿还债务,因而按应收乙公司款项余额的60%计提了坏账准备。
对应收乙公司款项补提坏账准备一事,甲公司没有调整2004年度财务报告相关项目的金额,而是调整了2005年1月份财务报告相关项目的金额。
(2)1月28日,甲公司收到丙公司来函,要求对2004年12月10日所购商品在价格上给予2%的折让(甲公司在该批商品售出时,已确认销售收人300万元、结转销售成本270万元)。
经核查,该批商品在出售时即存在外观质量问题,基本不影响使用。
甲公司同意了丙公司提出的折让要求。
当日,甲公司收到丙公司交来的税务机关开具的索取折让证明单,并开具红字增值税专用发票、支付折让款项。
对销售给丙公司的商品给予销售折让一事,甲公司没有调整2004年度财务报告相关项目的金额,而是调整了2005年2月份财务报告相关项目的金额。
(3)2月18日,甲公司生产车间一台关键机器设备发生严重损坏不能继续使用,开始进行清理,发生清理费用10万元、回收残料价值15万元,均以银行存款收付。
该机器设备的账面原价为300万元,已计提累计折旧100万元,未计提减值准备。
对机器设备清理一事,甲公司在2004年度会计报表附注中作相应披露。
(4)2月23日,经法院一审判决,甲公司需要赔偿丁公司100万元经济损失。
甲公司和丁公司均表示不再上诉。
当日,甲公司向丁公司支付赔偿款。
甲公司赔偿丁公司的损失,系甲公司于2004年12月26日销售给丁公司的商品未按照合同发货造成的。
对此,丁公司通过法律程序要求甲公司赔偿部分经济损失。
材料1:案例背景NE汽车案例NE汽车公司本案例是关于NE汽车公司(简称NE)。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销,总部设在中国的W城。
现有总资产300多亿元,员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心,在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部,在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业,NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群,拥有10多个自主业务品牌,生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机,累计产销汽车达到600余万辆,产销量位居世界商用车行业第一位。
NE的成长阶段NE公司的前身是X机动车制造厂,始建于1989年,属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。
1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并,成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。
1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人,与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司,主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。
NE公司于1998年成功上市,共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。
其后的近20年发展中,NE紧跟汽车市场的发展趋势,由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造,坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针,在全面发展商用车的同时,聚焦高附加值产品,加大高端产品开发力度,不断提升产品性能、可靠性和质量。
基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局,基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。
NE的发展战略NE汽车具有较强的战略管理能力。
2010 年之前以轻资产战略,实现了价值最大化的发展。
2009年,NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力,提出“2020 战略”,并于2010年实施战略转型和整合增长。
会计专硕案例大赛获奖名单会计专硕案例大赛获奖名单如下:1. 张三:案例题目《某公司利润分配方案的设计与应用》,通过深入研究公司的财务状况和业务模式,提出了一套科学合理的利润分配方案,并成功应用于该公司,取得了显著的效果。
2. 李四:案例题目《企业合并会计处理方法的研究与实践》,通过调研多家企业的合并案例,总结了一套合并会计处理方法,并成功应用于某企业的合并项目,取得了优异的成绩。
3. 王五:案例题目《财务报表透明度对企业价值的影响研究》,通过对多家上市公司的财务报表进行分析,发现财务报表透明度与企业价值之间存在显著的正相关关系,并提出了一些提升财务报表透明度的建议。
4. 张六:案例题目《企业内部控制体系的建立与优化研究》,通过对某企业内部控制体系的分析和优化,提出了一套适合该企业的内部控制体系建立方案,并取得了显著的效果。
5. 李七:案例题目《企业税务筹划的实践与效果研究》,通过对某企业的税务筹划案例进行研究,总结了一套有效的税务筹划方法,并取得了显著的税务成本节约效果。
6. 赵八:案例题目《企业资产负债表调整的研究与应用》,通过对某企业资产负债表的调整案例进行研究,提出了一套资产负债表调整方法,并成功应用于该企业,取得了较好的财务效果。
7. 刘九:案例题目《企业成本管理的优化与控制研究》,通过对某企业成本管理的优化与控制案例进行研究,提出了一套科学有效的成本管理方法,并取得了显著的成本节约效果。
8. 王十:案例题目《企业财务风险管理的研究与实践》,通过对某企业财务风险管理案例进行研究,总结了一套财务风险管理方法,并成功应用于该企业,取得了较好的风险控制效果。
9. 张十一:案例题目《企业资金管理的优化与调整研究》,通过对某企业资金管理的优化与调整案例进行研究,提出了一套科学合理的资金管理方案,并取得了显著的资金利用效果。
10. 李十二:案例题目《企业利润管理的研究与实践》,通过对某企业利润管理案例进行研究,总结了一套有效的利润管理方法,并成功应用于该企业,取得了显著的利润增长效果。
MPACC案例大赛简介MPACC案例大赛是一个旨在鼓励和表彰MPACC (Markdown Paper and Code Contest)用户创造出色的Markdown文档和代码的比赛。
参赛者将有机会展示他们的才华、分享他们的知识并赢取奖品。
本文档将介绍MPACC案例大赛的各个方面,包括参赛条件、提交要求和奖项设置。
参赛条件任何MPACC用户都可以参加MPACC案例大赛,无论是初学者还是专业人士。
参赛者必须满足以下条件:1.拥有一个有效的MPACC账户。
2.使用Markdown语言编写文档。
3.至少使用一段代码示例,并附带适当的注释和说明。
4.文档主题可以涵盖任何领域,包括但不限于编程、数据分析、机器学习、Web开发等。
提交要求参赛者应按照以下步骤提交他们的Markdown文档和代码示例:1.在MPACC平台上创建一个项目并将其命名为“MPACC案例大赛-参赛作品”。
2.编写Markdown文档并使用合适的标题、段落和列表来组织内容。
3.在文档中插入代码示例,并使用合适的代码块语法高亮显示代码。
4.对每个代码示例提供详细的注释和说明,以帮助读者理解代码的作用和用途。
5.确保文档中包含适当的引用和参考文献,以便读者可以进一步了解相关主题。
6.将文档保存为Markdown格式,并上传至MPACC平台的“MPACC案例大赛-参赛作品”项目中。
奖项设置MPACC案例大赛将设立以下奖项:1.一等奖:奖励最出色的Markdown文档和代码示例,获得者将获得价值500美元的Amazon礼品卡。
2.二等奖:奖励优秀的Markdown文档和代码示例,获得者将获得价值300美元的Amazon礼品卡。
3.三等奖:奖励有潜力的Markdown文档和代码示例,获得者将获得价值200美元的Amazon礼品卡。
评选标准将根据以下因素进行考虑:•文档结构和排版是否合理。
•代码示例是否清晰、简洁且可读性高。
•注释和说明是否详细且容易理解。
MPAcc教学案例本教学案例的目标是:通过实际案例,帮助MPAcc学生理解和运用会计、财务管理和审计等领域的知识和技能。
培养学生在实际业务问题中分析、决策和解决问题的能力。
提高学生的团队合作能力和沟通能力。
本教学案例将按照以下结构展开:引言:介绍案例的背景和目的,概述要解决的问题。
问题分析:对案例中的核心问题进行深入分析,探讨相关理论和工具。
解决方案:提出多种可能的解决方案,并进行比较和评价。
结果和讨论:对不同解决方案的结果进行讨论和总结,引出相关课程知识。
研究总结:总结案例研究的经验和教训,强调实践与理论的结合。
本教学案例将使用以下教学方法:小组讨论:鼓励学生在小组中讨论问题、提出解决方案,并展示他们的观点和分析。
案例分析:引导学生通过具体案例进行问题分析和解决方案的提炼,培养实际应用能力。
角色扮演:通过角色扮演的形式,让学生充分体验案例中的不同角色和决策过程。
班内演示:鼓励学生在课堂上展示他们的解决方案和分析思路,促进学生之间的互动和研究。
本教学案例的授课时间安排如下:第一周:引言和问题分析第二周:解决方案提出和讨论第三周:结果和讨论以及研究总结本教学案例的评估方式包括:个人报告:要求学生通过个人报告总结案例研究的心得和体会。
小组展示:要求小组展示他们的解决方案和分析过程,并进行评估和讨论。
参与度评估:评估学生在讨论和演示中的积极参与程度。
以上是本MPAcc教学案例的大纲,旨在通过实际案例帮助学生在会计、财务管理和审计等领域中提升他们的理论理解和实践能力。
通过深入的问题分析和解决方案的比较,学生将能够更好地应对实际业务问题,并培养团队合作和沟通能力。
MPAcc教学案例的目的是为了提供学生实际案例的研究机会,并培养他们的问题解决能力和决策能力。
通过教学案例的研究,学生可以更好地理解和应用专业知识,提高其综合素质。
本文将简要介绍MPAcc教学案例的目的和重要性。
2.案例背景本教学案例的背景是关于MPAcc项目的一次实际案例,旨在让学生了解MPAcc项目的实际应用和相关背景信息。
目录一. 企业不同生命周期的重心 (2)二. 不同战略目标下的绩效管理 (5)三. 财务与内控对战略决策的作用 (10)四. 财务风向标 (12)绩效管理是为企业实现战略管理目标而服务的。
企业不同生命周期有着不同的战略目标。
在设计与之相适应的绩效管理时,为做好战略决策,财务的参与起着不可或缺的作用.财务为战略决策提供了可靠有用的信息。
良好的风险控制使企业的决策更优。
本文从企业不同生命周期的重心、不同战略目标下的绩效管理、财务与内控对战略决策的作用及财务风向标等四个方面来分析X保健品公司的兴衰。
一。
企业不同生命周期的重心世界上任何事物的发展都存在着生命周期,企业也不例外。
企业不同的生命周期内有着不同的特点和表现形式。
一个企业要想立于不败之地,就必须把握每个周期内的变动和主要重心,并及时调整企业的发展战略。
标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段,本案例主要运用产品/行业生命周期的分析方法对X保健品有限责任公司的不同发展阶段的重心进行分析.X保健品有限责任公司在2001年初成立,分别经历了初创时期,快速成长期和成熟期以及衰退期,在每个不同时期,X公司的经营状况和财务成果都有不同的表现,下面我们就三个不同时期的发展进行分析.(一)初创时期企业初创期,一般是从企业建立到企业稳定获利之前的这一段期间。
在初创时期,企业主要面临的挑战有几个:1、企业的产品是否能够为大众所接受。
产品是企业生存的基础,只有不断生产出能够满足顾客需求的产品,企业才能够不断扩张发展。
2、资金筹集困难。
企业初创时期规模尚未形成,市场发展状况不明朗,能够吸引的投资不是很多,很多资金需要靠企业自身进行筹集。
3、企业成员的稳定性。
企业初创时期,并没有形成一定的工作粘性,很多成员会因为暂时的困境而离开企业,这样会导致企业的危机。
综上所述,解决好企业初创时期的问题是企业能否持续发展的关键。
根据案例可知,X公司处于初创时期时主要有以下几个方面的表现:1、公司不断增长的门店数量和经营规模产生了规模经济效应。
By David Axelsson, Marcus Fogelkvist, and Gary M. Cunningham, CPAK ay Smith is frustrated.The manager of Strategic Marketing Unit Two (SMU2) for Fine Foods,Inc.,a provider of branded high quality food products,Smith is unhappy with what she perceives to be unfair and inappropriate product costing for her unit, especially for what Fine Foods considers to be special orders.Smith’s education,experience,and expertise as a food scientist and process engineer have earned her con-siderable respect at Fine Foods,but she has limited accounting knowledge.This lack of accounting knowl-edge has inhibited her ability to express and demonstrate her concerns,which she views as serious.Believing she is a fast learner with proper guidance,Smith has hired you, a recent accounting graduate,to develop a draft memo-randum,a slide presentation,and a glossary of terms to help her make her case more forcefully to management.Fine Foods, Inc.Fine Foods,Inc.,which has its roots in the upper Mid-west United States,produces a wide range of food prod-ucts in a competitive industry.Almost all its products are sold under the Fine ’n’Fast brand name,which is widely recognized for its high quality and has a loyal customer following.Most products are packaged in sizes for end consumption and are sold through supermarkets,conve-nience shops,and similar outlets.Depending on the nature of the product and consumer preferences,prod-ucts are sold frozen,refrigerated,canned,boxed,or pack-aged in other ways.Some items,like small individual packets of ketchup,mayonnaise,and mustard,are sold to fast food restaurants and similar outlets.The company also sells half-gallon containers of salad dressings, ketchup,mustard,and similar items with a plastic pumpThe Student Case Competition is sponsored annually by IMA®to provide an opportunity for students to interpret, analyze,evaluate, synthesize, and communicate a solution to amanagement accounting problem. Product Costing at Fine Foods:Is It a Symptom or theProblem?A u g u s t2012I S T R AT E G I C F I N A N C E47and branded with the company logo so that restaurant customers can serve themselves at salad bars and similar places.Other products are sold,often in bulk,to institu-tional users such as large food service groups,caterers,and the like.These products may or may not be branded.A small portion of sales is made to other food producers,for example,salad dressing packets are sold to producers of packaged fresh salad greens.Fine Foods,Inc.doesn’t deal with fresh products.Fine Foods,Inc.is owned by Great Plains Capital,a private equity firm.Great Plains Capital gives Fine Foods almost complete freedom and control over management,product selection,performance evaluation,and so forth.Because it is privately owned,there is no external finan-cial reporting,nor is there any obligation to use any set of financial accounting standards for internal reporting.Any external financial reporting is on a group or consolidated basis and done by Great Plains Capital.Great Plains Capital also owns Fine Foods Canada,Ltd.,which sells products almost exclusively in Canada,with primary operations nearby in the prairie provinces.Fine Foods,Inc.and Fine Foods Canada,Ltd.don’t have any mutual ownership in each other,and there’s no man-agement connection between the two.Because the two companies produce many identical products using the Fine ’n’Fast brand,they do share recipes and process technology.Fine Foods,Inc.also produces some products for Fine Foods Canada,Ltd.that don’t have sufficient market size in Canada to justify separate production.Great Plains Capital also owns smaller companies with the Fine ’n’Fast name that are mostly importers of Fine ’n’Fast products in countries outside of the U.S.andCanada where high quality,branded North American food products have niche markets.These products are produced by Fine Foods,Inc.Fine Foods,Inc.(Fine Foods from this point forward) is organized into three strategic marketing units (SMUs)based on the markets they serve.SMU1 serves supermar-kets and similar outlets.SMU2 serves mostly institutional customers who order in large volumes and often in bulk quantities.SMU2 also sells special orders from time to time that involve unbranded bulk products that areexported.SMU3 serves affiliated Fine Foods companies in other countries,mostly for import into those countries;governmental organizations that sell food and have food service facilities,such as military organizations;and simi-lar customers that have special contracting requirements.Products sold by all three SMUs are manufactured by the same production facilities,including warehouses,food preparation and cooking facilities,and packaging facilities.The SMUs also share most headquarters activi-ties,such as IT,accounting and other administration,human resources,and similar activities.SMU1 and SMU2have their own marketing and sales departments,while there are no separate departments for these tasks in SMU3.Figure 1 shows an organizational chart for Fine Foods,Inc.Cost AllocationSmith tells you somewhat strongly and persistently that she believes her unit is being treated unfairly in the way costs are allocated to products.In particular,she has a problem with the product cost allocation for specialorders of product MP ,a basic product that is widely con-48S T R AT E G I C F I N A N C EIA u g u s t 2012Figure 1:Fine Foods,anization Chartsumed in North America.SMU2 is the only unit with special orders,and almost all the special orders are for product MP.While all three units sell product MP,it rep-resents a significantly larger percentage of total sales for SMU2 than it does for the other two units.SMU1 and SMU3 don’t perceive a product-costing problem because a substantial portion of their sales come from other prod-ucts,which means the product costs for product MP aren’t a major part of their cost of sales.After talking with Smith,you review what you learned in your accounting classes about product costing and special orders.With this knowledge,you set out to con-duct an in-depth look at product costing and accounting for special orders at Fine Foods,especially in SMU2.The Production ProcessIn order to learn about product costing at Fine Foods, you decide you first need to understand the physical flow of products through production lines.A simplified dia-gram of the product MP production process,which is typical of many of the company’s products,is shown in Figure 2.Basic raw food items begin production with prelimi-nary inspection,sorting,and so forth.The raw material then goes to the first stage of preparation,which can involve chopping,peeling,and other preparation.Some preliminary cooking can also take place at this step.After possible temporary storage,additional ingredients are added,such as seasonings,flavorings,etc.,and the final cooking and processing occur.The prepared product is then packaged,frozen,stored temporarily (if necessary), and then shipped to the customer.Product CostingThe management of Fine Foods believes that it must allo-cate all costs to its products in order to get a true and accurate measure of each product’s profitability.Here’s a look at the product-costing procedure that would applyto product MP as well as virtually all other products. (Product MP is one of several different products thatcome from the same initial raw material but are then processed and sold in different configurations and pack-age sizes.)Raw material,packaging material,and direct produc-tion salaries are added to determine what Fine Foods calls direct calculated costs.Electricity,steam,water,and ware-house costs are then allocated based on estimates and amark-up to cover spoilage and other incalculable costs.This calculation gives an amount the company calls vari-able manufacturing costs.Material costs are determinedbased on the cost required for one unit of product.Direct salaries are determined by the amount of time normally required for one unit multiplied by the hourly labor cost.Fine Foods allocates what it considers to be fixed pro-duction costs in a complicated process.A list of what Fine Foods considers to be fixed production costs is shown in Table 1.Costs for production management,steam boilers,and quality are shared by different factories.Estimates aremade about usage of these activities,and costs are allo-cated to factories based on these estimates.If only onefactory uses a service,the entire cost of the service is allo-cated to that factory.When these and other costs are assigned to factories,two approaches are used for further allocation to product groups (which represent groups of similar products,such as salad dressings,canned soupsand vegetables,and puddings) and products:x All costs for steam boilers,building maintenance, vehicles,and sanitation are allocated directly to productsusing net weight or gross weight.x Remaining factory costs are first allocated to prod-uct groups.One allocation is a fixed percentage based on estimates that don’t change for each product group.Oth-er costs are allocated based on the weight,labor time,andA u g u s t2012I S T R AT E G I C F I N A N C E49Figure 2:Production Process for Product MPproduction time of the product produced.If the alloca-tion of remaining factory costs is a fixed percentage,then allocation to products is based on production time.x For special orders (virtually all product MP),the total freight out is accumulated for a month and then allocated based on the weight of product shipped.The estimated freight cost is included in the sales price.Simi-lar procedures are followed for other products,for which Fine Foods pays the freight.Media and sales promotion costs for SMU1 and SMU2are allocated to product groups and to individual prod-ucts based on weight of product sold.Fine Foods allocates what it calls other fixed costs in two ways:x Sales and marketing costs,which are incurred only in SMU1 and SMU2,are allocated to products based on sales volume.x Costs for top management,business administration,information systems,human resources,supply manage-ment,and logistics are allocated in two steps.Costs are first allocated to cost centers based on number ofemployees,labor time,production time,or set percent-ages.Then costs are further allocated to products based on gross sales,amount of time spent on internal reviews,number of marketing campaigns,quantity sold,number of orders,net weight of product delivered,or equally to each product.Smith is concerned that the amount of costs allocated to special orders for product MP is excessive and there-fore causing her unit to be viewed less favorably than the other units.Among other things,she believes allocations based on weight are unfair because product MP is a rela-tively dense,bulky,and heavy product that,while prof-itable,has a relatively low profit per pound compared to other products.Special OrdersBecause of Smith’s concerns,you further explore what Fine Foods considers to be special orders .According to Smith,a special order is one in which the contract speci-fies that it can be rejected within one year before delivery;otherwise it isn’t special.Such special orders constitute 2% of total revenues for Fine Foods.Virtually all of the special orders are for product MP and for a food distributor in Mexico.Product MP isn’t a normal part of the diet of Mexican people,but there is a niche market for it.The market isn’t large enough to motivate a Mexican food production company to pro-duce the item,but Fine Foods is motivated to provide the items to Mexican food suppliers as so-called special orders because the company is already producing the product for a variety of customers in the U.S.and Cana-da.It’s packaged unbranded for sale in Mexico because it will be used primarily by institutional food preparers;it’s shipped frozen in 10-pound packages.The raw material used to make product MP can be kept in storage for a fairly long time under proper condi-tions,and there’s always a ready stock on hand because it’s used in many other products.Once product MP is produced,it can be kept frozen for up to one year.These factors provide a high degree of flexibility in scheduling production to meet such special orders.Production of product MP can be readily scheduled when there’s idle production capacity.Sometimes requests for these special orders come unexpectedly;other times,SMU2 approach-es the customer to indicate that idle capacity is planned.Typically,orders are in relatively large quantities.SMU2 accepts special orders when the contribution margin (CM1) is positive.As shown in Table 2,Fine Foods defines CM1 as net sales minus variable manufac-turing costs (defined above) and freight out.Smith is convinced that decisions to accept the special orders are good for the company and contribute to Fine Foods’50S T R AT E G I C F I N A N C EIA u g u s t 2012Table 1:Fixed Production CostsAllocated to Product MPoverall profitability,but she’s frustrated at the impact on the results of her unit’s operations.Performance Evaluation at Fine Foods At about the time you were halfway through your project, you found yourself discussing it with friends and col-leagues who are also recent accounting graduates.As you described Smith’s concerns with Fine Foods’product costing,as well as your frustration as you attempt to ana-lyze and develop recommendations,one friend interrupt-ed to say that the product-costing problem appeared to be only a symptom of a larger issue.Y our friend had recently covered the issue of symptoms vs.underlying problems in her management control class,and it seemed to her that the major issue is performance evaluation of the SMUs,not product costing.Somewhat skeptical,you looked at some of your text-books and other sources to brush up your knowledge of performance evaluation.Y ou then explored performance evaluation at Fine Foods.Y ou began by speaking to Peter Jones,the controller of Fine Foods,Inc.,who explainedhow the company computes CM1,CM2,CM3,CM4,and operating profit for each unit (see Table 2).Jones said the SMUs have the ability to control the costs of their divi-sions,and other costs are allocated easily and fairly.Targetsare established for CM1,CM2,CM3,CM4,and operating profit,and the numbers are reviewed monthly to see if cor-rective action is necessary.Evaluation of performanceagainst the targets is made at the end of the year.Smith,however,tells you that the primary evaluationfor the SMUs is operating profit.This is confirmed bySMU2’s controller and another unit controller.Smithfeels the method used by Fine Foods to calculate operat-ing profit doesn’t reflect the true performance of theSMUs because unit management can’t control several ofthe cost elements included in the calculation.Further,she believes using operating profit as the primary indicatorfor evaluating units has a negative motivational effect onthe employees of her unit.Your ReportWith your analysis complete,you are ready to presentyour findings.For better organization,you decide todivide everything into four sections:product costing,spe-cial orders,performance evaluation,and conclusions and recommendations.Part 1: Product Costing1. Develop a glossary of terms and definitions to be usedby Smith in her presentation and discussions to ensure consistency and mutual understanding of terms.In addi-tion to definitions,provide a brief description of the applicability of terms to Fine Foods.The glossary should include,but not be limited to:x Cost objectx Cost driverx Product vs.periodx Fixed vs.variablex Direct vs.indirectx Incremental and commonx Relevant vs.irrelevantx Controllable vs.Noncontrollablex Dual allocation (sometimes called departmental)x Volume allocationx Activity-based allocationA u g u s t2012I S T R AT E G I C F I N A N C E51Table 2:Contribution Margins and Operating Profit2. Write a draft of a memorandum that Smith can present to her colleagues and management to support her case.The memo should include,but not be limited to,an analysis of current product costing approaches used at Fine Foods, Inc.,changes she should recommend,and the extent to which the recommend changes would resolve her concerns.Part 2: Special OrdersWrite a draft of a memorandum that Smith can present to her colleagues and higher management that focuses on what Fine Foods calls special orders.The memo should include,but not be limited to:x A description of the accounting and other consider-ations that should be considered with respect to special orders.x A brief definition of the terms “by products”and “joint products”and the extent to which these items apply to special orders at Fine Foods,if at all.x Identification of all the benefits that Fine Foods receives from special orders.x An analysis of the way Fine Foods,Inc.handles its special orders and any recommended changesPart 3: Performance Evaluation1.Develop a glossary of terms and definitions to be used by Smith in her presentation and discussions to ensure consistency and mutual understanding of terms.In addi-tion to definitions,provide a brief description of the applicability of terms to Fine Foods.The glossary should include,but not be limited to:x Types of responsibility centers:• cost centers• revenue centers• profit centers• investment centersx Computation methods of monetary amounts to evaluate performance:• contribution margin• operating profit• return on investment• residual income and similar value-addedapproaches,such as EVA™x Agency costs2. Prepare a draft of a memorandum for Smith to pre-sent to her colleagues and management that includes,but isn’t limited to:x What roles do performance-evaluation and reward systems play in organizations? Discuss individual vs. team-based performance evaluation in this context.Are these roles relevant for all types of organizations and employees? To what extent,if any,do these roles apply to Fine Foods?x Discuss basic concepts of performance evaluation, particularly results control.Discuss issues of financial vs. nonfinancial performance in this context.x What types of responsibility centers are the SMUs in Fine Foods? Are these appropriate types of responsibility centers for Fine Foods? Why or why not?x Identify potential agency costs that might occur within Fine Foods.Discuss performance measurement (monitoring) and incentive systems as mechanisms to decrease agency costs at Fine Foods.Identify and discuss any recommendations to implement a reward system. Analyze the extent to which your recommendations would solve the issues that concern Smith and would decrease agency costs.x Analyze the performance evaluation approaches at Fine Foods.Identify and discuss any changes you might recommend.Analyze the extent to which these changes would resolve the issues raised by Smith.Part 4: Conclusion and Recommendations1.Prepare a draft memorandum for Smith to present to her colleagues and management that gives recommenda-tions for changes and discusses their benefits for the company as a whole.2. Prepare a draft of an executive summary of the entire memorandum (Parts 1-4).3.Prepare a slide presentation for Smith to use when presenting the memorandum to her colleagues and management.SFDavid Axelsson is the accountant and controller for an expanding wholesaler and a board director for a local savings bank and a family company that distributes consumer goods.You can contact David at davidaxelsson1987@.Marcus Fogelkvist is a research and development group con-troller in a large consumer goods manufacturing company. You can reach him at marcus.fogelkvist@.Gary M.Cunningham,CPA,Ph.D.,is Visiting Professor of Accounting at Åbo Akademi University in Turku,Finland. You can reach him at gcunning@abo.fi.The authors acknowledge the valuable assistance ofDr.Catherine Lions in preparation of the case.52S T R AT E G I C F I N A N C E I A u g u s t2012。
本文部分内容来自网络整理,本司不为其真实性负责,如有异议或侵权请及时联系,本司将立即删除!== 本文为word格式,下载后可方便编辑和修改! ==mpacc案例大赛篇一:201X年全国MPAcc案例大赛参考范例评分批201X年中国MPAcc学生案例大赛次:MPACC大赛名称:团队编767 初赛第一阶段号:标题Krispy Kreme Doughnuts,Inc. 案例分析:关摘要:针对KKD公司上市后股价暴涨到201X年暴跌的现象,本报告通过对其键经营和财务状况加以分析,解释KKD市值降低的表面原因。
在深层次问题上,词通过对KKD公司激进的特许经营权会计处理过程的研究,推测其以“出售—与回购”的方式进行盈余管理和报表粉饰。
同时,在公司的经营战略上以PEST摘分析方法描述KKD所处宏观环境,并结合space分析方法确认其进攻型发展要战略是正确的,但是实施存在问题,最后得出 KKD公司经营状况不佳的原因:是盲目扩张、内部控制存在问题。
关键词:特许经营权,盈余管理,经营战略,内部控制正1 KKD公司市值降低原因分析文根据华尔街日报的资料,KKD将特许经营商所付的利息记为利息:收入,以此提高利润,将特许权回购的成本记为无形资产,并且不予摊销。
本文认为KKD公司特许经营权的激进会计处理被曝光只是一根导火索,人们被这一消息惊醒,开始思考KKD公司是不是值得这么高的股价。
对于KKD公司市值降低的原因本文将从经营状况入手分析。
如图1.1所示,KKD公司自上市以来业绩一直稳步增长。
公司净利润从1999年的600万美元上升到201X的5700万美元,但是在201X年,公司亏损却高达1.57亿美元,同时201X年也巨亏1.35亿,槽糕的财务业绩让投资者对公司的发展彻底丧失了信心,纷纷抛售股票,直接造成了股价的暴跌。
图 1.1 KKD公司销售收入与净利润变化图资料来源:公司年报公司为什么会在201X年和201X年发生如此大规模的亏损呢?首先,营业收入的下降是降低公司盈利的主要原因。
材料1:案例背景NE汽车案例NE汽车公司本案例是关于NE汽车公司(简称NE)。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销,总部设在中国的W城。
现有总资产300多亿元,员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心,在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部,在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业,NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群,拥有10多个自主业务品牌,生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机,累计产销汽车达到600余万辆,产销量位居世界商用车行业第一位。
NE的成长阶段NE公司的前身是X机动车制造厂,始建于1989年,属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。
1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并,成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。
1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人,与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司,主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。
NE公司于1998年成功上市,共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。
其后的近20年发展中,NE紧跟汽车市场的发展趋势,由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造,坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针,在全面发展商用车的同时,聚焦高附加值产品,加大高端产品开发力度,不断提升产品性能、可靠性和质量。
基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局,基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。
NE的发展战略NE汽车具有较强的战略管理能力。
2010 年之前以轻资产战略,实现了价值最大化的发展。
2009年,NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力,提出“2020 战略”,并于2010年实施战略转型和整合增长。
mpacc案例分析报告范文一、引言随着经济全球化和市场环境的不断变化,企业面临着越来越多的挑战。
会计信息作为企业决策的重要依据,其准确性和及时性对于企业的健康发展至关重要。
本案例分析报告旨在通过分析某企业会计实务中遇到的问题,探讨会计信息在企业决策中的应用价值,以及如何通过改进会计管理提高企业的竞争力。
二、案例背景本案例选取了一家国内大型制造企业A公司。
A公司自成立以来,一直以产品质量和技术创新为核心,取得了显著的业绩。
然而,随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化,A公司在财务管理和成本控制方面遇到了一些挑战。
为应对这些挑战,公司管理层决定对会计信息系统进行升级改造。
三、问题分析1. 成本控制问题:A公司在成本控制方面存在一定问题,主要表现在原材料采购成本过高,生产过程中浪费严重,以及产品销售成本难以准确计算。
2. 财务报表问题:A公司的财务报表存在信息披露不透明、数据更新不及时等问题,导致外部投资者和债权人难以准确了解公司的财务状况。
3. 内部控制问题:A公司在内部控制方面存在缺陷,如财务审批流程不规范,财务人员职责不明确,以及缺乏有效的监督机制。
四、会计准则与理论依据在分析A公司的问题时,我们参考了国际财务报告准则(IFRS)和中国会计准则(CAS)。
根据这些准则,企业应确保会计信息的真实性、准确性和完整性,同时应建立健全内部控制制度,提高会计信息的可靠性。
五、解决方案1. 优化成本控制流程:建议A公司采用先进的成本管理方法,如作业成本法(ABC),以更准确地计算产品成本。
同时,加强原材料采购管理,通过集中采购和长期合同等方式降低采购成本。
2. 改进财务报表:建议A公司定期更新财务报表,确保信息披露的及时性和准确性。
同时,加强与外部审计机构的沟通,提高财务报表的透明度。
3. 加强内部控制:建议A公司建立和完善内部控制制度,明确财务人员的职责,规范财务审批流程,并加强监督和考核机制。
六、结论通过本次案例分析,我们发现A公司在会计管理方面存在一些亟待解决的问题。
1、2007年2月甲、乙、丙三人设立一普通合伙企业,经营服装买卖,三人各出资2万元,并约定按相同比例分配盈利,分担亏损。
同年9月,合伙企业向银行贷款3万元,期限为一年。
同年12月甲提出退伙,乙、丙表示同意。
同月甲办理了退伙结算手续。
2008年5月,丁以劳务入伙为普通合伙人。
丁入伙后,经营状况恶化,企业严重亏损,2008年8月,乙、丙、丁决定解散合伙企业,并将合伙企业现有财产价值4万元还给了合伙企业债权人李某,但对未到期的银行贷款未予清偿。
问:(1)甲、乙、丙、丁对该债务是否有义务清偿,为什么?(2)若甲的个人债权人和银行都要以甲的个人财产清偿债务,应如何处理?为什么?(3)在银行贷款清偿后,甲、乙、丙、丁之间应如何分担清偿责任?(4)丁是否能以劳务入伙为有限合伙人?2、某商店新购进一批手机,每部定价2999元。
售货员在制作价牌时,误将2999元标为1999元。
顾客甲入店,发现在他处卖3000元的手机在这里只卖1999元,因此一下买了二部。
事后,售货员发现每部少收了1000元。
商店经多方查找,终于找到甲,要求甲加钱或退货。
问:该案应如何处理?为什么?3、崔权以高价向刘成买了一幅名画,后来经行家辨认发现是一幅复制品,崔权要求刘成归还画款、退回原画,刘成则认为自己购买此画时也不知是复制品,无疑欺骗崔权。
后双方争执不下,遂诉至法院。
问:该案应如何处理,为什么?4、甲公司与乙公司签订了一份精密机床转让合同。
合同规定:精密机床价格950万元,甲公司于06年9月10日前交货,乙公司在收货后10天内付清款项。
但在交货日前,甲公司发现乙公司经营状况恶化,即通知乙公司中止交货并要求乙公司提供担保,乙公司予以拒绝。
又过了一个月,甲公司发现乙公司经营状况进一步恶化,,于是提出解除合同。
甲公司的机床原由丙公司保管,保管期限至9月10日,保管费50万元。
9月15日,甲公司将机床提走,并约定10天内付保管费,如果甲10天内不付保管费,丙公司则可以对该机床行使留置权。
mpacc案例入库MPACC案例入库是指将具体的MPACC案例加入到一个案例库中,以便后续的分析和使用。
下面是符合题目要求的10个MPACC案例入库的例子:1. 案例1:某公司在MPACC系统中入库了一份销售数据的案例,包括销售额、销售数量、销售地区等信息,以便后续分析销售情况和制定销售策略。
2. 案例2:一家银行将客户的贷款信息入库到MPACC系统中,包括贷款金额、贷款利率、还款期限等,以便对客户的贷款情况进行管理和分析。
3. 案例3:某医院将患者的病历信息入库到MPACC系统中,包括患者的基本信息、病史、诊断结果等,以便医生在后续的治疗中可以快速查看和分析患者的病情。
4. 案例4:一家电商企业将商品的库存信息入库到MPACC系统中,包括商品的库存数量、上架时间、销售情况等,以便根据实时的库存情况进行补货和库存管理。
5. 案例5:某政府部门将人口普查数据入库到MPACC系统中,包括人口数量、年龄分布、教育程度等,以便后续的人口统计和政策制定。
6. 案例6:一家物流公司将货物运输信息入库到MPACC系统中,包括货物的起始地、目的地、运输时间等,以便对货物运输状况进行跟踪和管理。
7. 案例7:某教育机构将学生的考试成绩入库到MPACC系统中,包括学生的姓名、科目、成绩等,以便对学生的学习情况进行评估和分析。
8. 案例8:一家保险公司将投保人的保单信息入库到MPACC系统中,包括保单的保费、保险金额、投保人信息等,以便对保单的管理和理赔。
9. 案例9:某酒店将客房预订信息入库到MPACC系统中,包括客房的类型、预订时间、客户信息等,以便对客房的预订情况进行管理和分析。
10. 案例10:一家市场调研公司将调研数据入库到MPACC系统中,包括调研问题、样本数量、调研结果等,以便对市场情况进行分析和预测。
这些案例的入库操作是为了方便后续的数据分析和管理,通过将各种类型的数据统一入库到MPACC系统中,可以更好地利用数据资源,提高数据分析的效率和准确性,从而为企业决策提供支持。
材料1:案例背景NE汽车案例NE汽车公司本案例是关于NE汽车公司(简称NE)。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销,总部设在中国的W城。
现有总资产300多亿元,员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心,在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部,在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业,NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群,拥有10多个自主业务品牌,生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机,累计产销汽车达到600余万辆,产销量位居世界商用车行业第一位。
NE的成长阶段NE公司的前身是X机动车制造厂,始建于1989年,属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。
1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并,成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。
1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人,与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司,主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。
NE公司于1998年成功上市,共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。
其后的近20年发展中,NE紧跟汽车市场的发展趋势,由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造,坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针,在全面发展商用车的同时,聚焦高附加值产品,加大高端产品开发力度,不断提升产品性能、可靠性和质量。
基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局,基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。
NE的发展战略NE汽车具有较强的战略管理能力。
2010 年之前以轻资产战略,实现了价值最大化的发展。
2009年,NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力,提出“2020 战略”,并于2010年实施战略转型和整合增长。
该战略的核心是“5+3+1”,即在5个新兴国家分别建立年产10万辆汽车的工厂,突破北美、欧盟、日韩等3个最发达地区市场,在中国建设全球总部,建设全球创新中心、业务管理和运营中心,确保其在中国市场的领导者地位。
按照2020战略规划,NE汽车将分三个阶段发展:至2013年形成“1+N”[1]的经营管理体系;至2016年成为中国商用车领导者、乘用车实现突破;至2020年商用车成为全球领导者、乘用车全球突破,NE汽车将成为时尚科技与人文环保高度融合的综合性国际汽车企业,年产销汽车达300万辆,实现销售收入1000亿元,进入世界汽车企业十强,成为世界级主流汽车企业。
为实现这一目标,能否提供相应的财务资源是关键。
与此同时,随着消费结构发生变化以及市场需求的不断扩大,多功能车已成为轻型商用车市场中的主要车型之一。
NE汽车要想保持在商用车领域的优势地位,就必须加快在多功能车领域的发展步伐,合理进行产品战略布局,争取早日实现全球化经营目标。
[1]"1+N"中的"1"是指总部,即负责战略与控制、预算与绩效、产品创造、服务平台;"N"是指运营主体,分为事业本部/事业部两类,主要负责按产品类别划分的各业务单元的运营,转型为面向市场竞争的主体。
NE企业的运作(1)供应商影响及供应链管理汽车是由约20000个零部件组成的。
这些零部件有些是由汽车制造商自己生产,但许多零部件是由供货商提供的。
汽车生产所需的原材料主要为钢材,其来源于中国主要的钢铁公司,对原材料生产企业存在较强的依赖性。
若这类企业受国家宏观经济政策导向、通货膨胀等因素的影响,价格出现大幅度波动,势必引起公司生产成本的波动,给正常的生产经营带来影响。
且NE公司采取专业化协作的生产方式,担负主要部件的生产和整车总装、调试、销售和售后服务。
轮胎、发动机、制动总成、变速箱、车桥等配套件,由配套专业生产厂家协作生产。
若外购配套件的价格、质量出现重大变动,将会影响公司的生产经营活动。
得益于NE建立的国内一流的供应商体系和采购管理体系,目前公司在供应环节的合作伙伴广泛而稳定,排名前五名的供应商共占公司年度采购额的23%。
(2)产品升级及技术革新近几年NE已彰显出对研发进行大额投资的决心,无论市场环境如何,仍保持至少年销售额5%以上的研发投入。
这种决策在目前汽车行业激烈的竞争中显然是正确的。
NE在其总部及世界先进的制造业国家都设立有研发中心,公司的轻卡、皮卡、商务汽车、发动机等产品系列每年均有新品推出,科技含量不断提升,产品性能持续增强,实现精益发展。
根据公司由低端车向高端车转型的战略目标,公司目前中高端产品比重提升至46%。
在节能与新能源汽车领域,NE汽车也一直紧跟新能源汽车的技术潮流,不断开发出更节能环保的产品并进入商业化运营。
严格遵守国家关于发动机排放标准的升级规定,同时加大了新能源汽车的研发和投放。
至2014年,其节能与新能源汽车已经覆盖卡车、客车和多功能汽车等各个领域,新能源汽车(含天然气)实现销量过万,成为中国新能源汽车产销量最大的企业。
(3)互联网营销模式创新近几年,NE汽车紧随互联网对传统产业的颠覆性渗入和变革趋势,在体验营销上取得了重大突破。
在“线上线下业务融合”方面,重点完成了网络旗舰店的建设与上线并与部分汽车销售网站实现了垂直电商合作,在“平台化/体系化建设”方面,完成了体验行销资源库平台、线上数字平台、线下体验活动平台搭建与运营,同时还完成了业务体系化、作业体系化、整合传播体系化的建设。
在“终端标准化建设”方面,探索了终端组织与人员管理标准化、车辆管理标准化、形象店管理标准化、客户关系管理标准化、流程标准化管理等。
(4)全球化战略加速推进得益于近年来NE汽车海外业务模式的创新,通过日臻完善的分销模式、制造模式、服务模式、金融模式和研发模式创新,NE汽车仍保持本国商用车出口第一名。
整合前端管理平台,业务运营质量和效率提升显著。
同时,国际合作也取得了新进展,NE在肯尼亚的工厂已建成投产,其汽车产品在非洲首发,与哈萨克斯坦、泰国、印度尼西亚的战略合作协议也已达成,彰显了NE汽车全球化战略加速推进的态势。
NE面临的市场环境进入新世纪以来,全球汽车市场的重心逐步由传统的发达国家向日益活跃的新兴经济体转移,以美国、德国、日本和法国为代表的传统汽车制造大国的市场份额逐渐萎缩。
截止目前,新兴市场汽车产量占全球汽车总产量的份额已经超过二分之一。
以NE所在的中国和印度等为代表的新兴经济体的低成本和人才优势开始显现,在中低端车型领域形成了较强的竞争力。
然而,传统的汽车制造大国凭借其资金、技术和品牌等方面的资源,在中高端市场仍占据绝对的优势。
汽车行业面临着环境污染、全球气候变暖等诸多严峻的挑战。
汽车排放的尾气中包含大量温室气体,是导致全球变暖的重要原因;同时尾气排放对环境的威胁日益严重。
包括中国在内的许多国家立法提出了更加严苛的排放和能耗标准,以应对突显的环境问题,这对NE公司等汽车生产商而言是不小的冲击。
同时,随着全球范围内的石油资源的逐渐枯竭,从长远来看,汽车行业所需的能源价格必然会上涨,显而易见,这是对汽车行业的巨大威胁。
环境问题和能源压力的存在,迫使汽车制造商开发新能源汽车。
主要的汽车制造商,如通用、大众、丰田和雷诺等,都不约而同地加大了新能源汽车的研发力度。
尽管NE公司在中国较早地进入新能源行业,在技术、人才和研发等方面仍然和主要的汽车制造商存在着较大的差距,NE公司推出的新能源汽车想要在国际市场上赢得认可,还需要加大投入。
环保和技术壁垒不断增强,使得NE公司进入发达国家的难度加大。
NE公司生产的汽车在国际市场上主要销往拉美、西亚以及非洲的发展中国家,这些出口目的国的政局动荡和经济波动等都很可能导致NE公司出口不顺。
与此同时,许多新兴国家为了保护本国的汽车产业,采取贸易保护政策,抑制整车进口,这都是NE公司在国际市场上面临的压力。
不过,值得庆幸的是,近年来国际市场上铁矿石以及汽车行业的重要原料钢铁价格大幅下跌,处于低位,对于汽车行业和NE公司是重大利好。
NE所处的政策环境作为发展势头迅猛的新兴经济体,NE和其他一些汽车制造厂都受益于中国政府对本国汽车产业的政策扶持。
中国政府为扶持和保护本地企业,规定在本地企业发展到一定规模,足以与国外同行竞争前杜绝进口大量工业产品。
同时政府也不允许国外投资人收购新的尚未成熟的企业,作为中国较大规模的汽车制造企业,NE更是享受了各方面的政策优惠,包括提供贷款,鼓励出口和赚取外汇等。
与此同时,政府也大力投入教育资源来培养工程技术人员建设该国的制造业。
就近几年的政策趋势而言,政府先后颁布了《免征新能源汽车车辆购置税的公告》、《享受车船税减免优惠的节约能源使用新能源汽车车型目录》、《关于购买纯电动客车有关财政政策的通知》等一系列政策措施以促进新能源汽车的销售。
但政府在产业的管理体制方面也存在一些问题,阻碍了汽车产业长期发展和竞争力提升所需要的宽松良好的市场环境以及政策环境的形成。
一方面是管理职能分割过细,各部门基于自己的管理职能都颁布了各种政策规章,这些过多重复的政策加重了企业的成本,降低了效率。
另一方面存在立法滞后于汽车产业的发展的问题,包括产品质量立法滞后、消费者权益保护不够等,打击了消费者对本国汽车产品的信心。
附录一、NE组织结构图NE公司采用“产业集团+SBU管理模式”。
这是NE公司创新的管理模式,将产业集团管理与SBU管理模式有机的结合了起来。
这种模式,可充分考虑业务成熟度、关联性和差异性,根据业务特点选择不同管理模式。
对于采用产业集团模式管理的业务,由总部职能部门对市场价值链采取高度集权管理,对业务及战略采取统一规划与控制;对采用SBU管理模式的业务,公司总部负责战略管理与控制,市场价值链运营由SBU单位来具体实施。
二、NE的治理结构三、NE财务概况2014年12月31日NE利润表(简表)2014年12月31日NE财务报表(简表)案例测试部分一、要求如上所述,NE虽然发展迅速,但董事会和管理层也面临着一系列的挑战。
这些挑战有些来自于汽车行业的变化,而另一些则源自宏观市场环境的变动。
作为公司的财务总监,管理层委托你针对如下问题进行讨论和分析。
要求:1)对这些问题,根据轻重缓解大致排序,给出相应的理由;2)针对每个问题,给出相关分析,并提供决策建议,形成一份完整的分析报告;3)提供一个大约1500字以内的报告摘要。
二、当前公司面临的挑战第一,迫在眉睫的销售变革NE公司作为中国汽车产业的自主品牌,比起外资品牌及合资品牌,起步较晚,在技术积累方面薄弱,品牌也无法与外资及合资品牌抗衡,在激烈竞争的中国汽车市场遭遇外资和合资品牌的挤压。