【案例】吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指公司公司将各业务单元全部与人力资源管理有关的行政事务性工作（如职工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新职工培训、职工投诉与建议办理、咨询与专家服务等）集中起来，成立一个服务中心。

该中心为公司全部的业务单元供给人力资源管理服务，业务单元为其支付服务花费。

经过人力资源的共享服务中心的成立提高人力资源的营运效率，更好的服务业务单元。

而公司公司的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实行，令人力资源管理实现战略转型。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的营运实体，引入了市场运作体制，却为公司内部服务。

它经过服务创立价值，它的实质是由信息及网络技术推进的运作管理模式的改革和创新。

建立人力资源共享中心的目的和意义[1]建立人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低营运成本、提高运作效率和供给优良服务。

1、集中服务、降低成本。

公司公司创立人力资源共享服务中心后，公司内全部业务单元的人事行政工作集中起来一致由共享中心来完成。

共享中心不履行人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依照业务单元的需要，供给服务，集中服务有益于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。

2、服务专业化和标准化。

共享服务中心经过集中服务，成立一致的服务标准和流程，经过专业分工，打造专业化的队伍来供给专业服务，减少和防止从前分别在各业务单元中的因人力资源工作标准不一致造成的不公正性和履行标准不一致造成的误差。

从而提高人力资源政策履行的公正性，提高职工满意度。

3、提高效率、聚焦战略。

集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的营运效率，也使公司人力资源部门挣脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于职工能力提高，团队建设和战略绩效的落实。

成立人力资源共享服务中心后，业务单元能够更为专注于中心业务的展开，提高业务单元的营运效率，从而使其更为专业化，更拥有竞争力。

人事共享中心案例某大型跨国公司决定建立一个全球人事共享中心，以提高效率、降低成本并优化人力资源管理工作。

以下是该案例的详细分析。

一、背景某大型跨国公司拥有多个子公司，分布在不同的国家和地区。

过去，各子公司自行处理人力资源管理工作，导致数据不统一、流程繁琐、成本高昂。

为了解决这些问题，公司决定建立一个全球人事共享中心。

二、目标1. 统一人力资源数据管理，确保数据准确性；2. 简化流程，提高工作效率；3. 降低成本，优化资源配置；4. 提高员工满意度和忠诚度。

三、实施方案1. 组织架构调整：将各子公司的人力资源部门合并，成立全球人事共享中心，负责统一管理人力资源数据和流程；2. 标准化流程：制定统一的人力资源管理流程，包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等，确保各子公司遵循相同标准；3. 信息系统建设：建立集中化的人力资源信息系统，整合分散的数据，实现信息共享；4. 培训与沟通：为全球人事共享中心的员工提供培训，确保他们具备执行标准化流程的能力；同时加强与员工的沟通，确保他们理解并接受新的管理模式。

四、成果1. 数据统一管理：全球人事共享中心成功实现了人力资源数据的统一管理和实时更新，提高了数据准确性；2. 流程简化：标准化流程使得人力资源管理工作更加高效，减少了重复和不必要的环节；3. 成本降低：通过集中化管理和标准化流程，公司成功降低了人力资源管理的成本；4. 员工满意度提高：员工对新的管理模式表示认可，认为它提高了工作效率和满意度。

五、总结该案例中，全球人事共享中心的成功建立为公司带来了显著的效益。

通过统一数据管理、标准化流程、信息系统建设和培训与沟通等措施，公司实现了人力资源管理的优化和升级。

这不仅提高了工作效率和员工满意度，还为公司带来了成本降低和资源优化配置的益处。

区域公司人力资源共享服务方案思路一、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC）项目的实施背景（1）区域批发公司公司、区域非批公司、区域事业部企管组织越来越多，各HR 基础工作按业务体系分工，造成人员配比极不均衡；（2） HR 基础事务较多，无法更好熟悉业务、支持业务，为业务服务；（3）集团统一的流程制度操作执行、合同管理归口有待加强，劳动风险监控难度大；（4）人力资源系统 PS数据与员工实际情况不一致，基础数据难以保证及时性、准确性。

二、区域公司人力资源共享服务中心（HRSSC）项目实施的目的及意义目的：以同一区域（办公区域）为基础，将人力资源基础事务（员工入离调转、员工培训、薪酬核算、五险一金）剥离，通过建立区域HR 共享服务组，整合区域公司、区域非批公司、区域事业部基础人力事务，提高HR 事务服务效率，促进区域人力资源部门承担和发挥 BP 功能，更好地服务业务，进行战略转型。

意义：（1）通过梳理、优化现有人力资源工作流程，建立标准化工作流程并运行，优化人力资源工作环节，提升员工工作效率；（2）通过持续维护 PS系统，实现系统有效运行， BI 与 PS直接关联输出报表，提高数据一致性、准确性；（ 3）为区域公司、区域事业部人力资源部提供连接业务的空间。

三、 HRSSC项目的实施举措（一）目前可以共享的工作内容（1）员工异动服务员工入职服务、员工调动服务、员工转正服务、员工离职服务、员工档案管理、职务管理、新员工入职培训。

（2）薪酬福利服务员工薪酬核算代发、员工保险服务、员工健康服务。

（3）风险控制管理PS系统数据维护、数据共享、员工咨询服务、员工投诉服务。

（4）文化活动管理文化活动组织、管理是否加上：（ 2）员工招聘甄选（二） HRSSC服务范围以工作区域进行划分，对在办公区域的区域批发公司、区域非批公司、区域事业部进行人力资源部基础人事工作进行统一整合，人员整合、组织架构整合。

成立区域公司共享服务组，服务共享范围内全部员工的基础人力事务。

HRSSC,不是“共享”那么简单人力资源共享服务中心（以下简称“HRSSC”）是基于计算机信息系统及网络技术产生的一种人力资源管理模式，通常由人力资源服务中心、人力资源业务伙伴和专家中心三部分组成。

集团型企业构建HRSSC可以有效结合各业务单元需求，重新定位人力资源管理，减少各级人力资源管理部门从业人员数量，优化组织机构设置，整合事务性工作，完成流程梳理和流程再造，实现工作标准统一、服务标准一致的目标。

然而，建立HRSSC并不是将具有重复性、可标准化的事务性工作简单合并的过程，而是一项庞大繁杂、需要长期优化发展的系统工程。

聚焦六大关注点S集团是一家特大型石油、石化集团，下属公司110余家。

由于各下属公司均设有自己的人力资源部门，重复设岗导致企业产生大量结构性冗员。

再加上各下属公司人力资源部门各自为政，管理范围、管理权限、流程标准化和程序化等方面不尽相同，致使集团层面对人力资源工作的协调和管控难度加大，难以保证政策执行的公平性、规范性和一致性，增加了集团管控风险。

为了解决传统人力资源管理带来的一系列弊端，S集团决定构建人力资源共享服务中心，对人力资源事务性业务进行集中处理。

在建设初期，S集团借鉴其他企业的成功经验，结合自身人力资源管理现状，重点关注以下内容：办公地点选址：HRSSC办公地点的选取不是件简单的事，需经全面调研，分析HRSSC覆盖范围、运营模式、战略规划，还要考虑被纳入服务平台的下属企业的分布情况，科学地测算和规划HRSSC的办公地址。

服务水平协议：建立HRSSC的过程其实就是优化组织机构、精简和规范人力资源管理流程的过程，需要调整不同类型企业的人力资源管理模式，制订统一的人力资源管理制度、服务标准和流程、操作手册、表单以及审批权限等，消除各下属企业在人力资源业务流程中的差别。

最终，HRSSC 能为企业提供怎样的服务是受明确的服务水平协议约束的，其内容包括服务范畴、服务流程的设计、服务的时间段、责任和服务的支持程度、服务提升程序等。

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

人力资源共享服务中心建设在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于提高运营效率、降低成本以及提升人力资源管理的专业性和战略性越来越重视。

人力资源共享服务中心（HRSSC）作为一种创新的人力资源管理模式应运而生。

人力资源共享服务中心是将企业内分散在各业务单元的日常性人力资源事务集中起来，建立一个服务中心来统一处理。

这一模式旨在通过标准化、专业化和信息化的手段，为企业提供高效、优质和成本效益高的人力资源服务。

一、人力资源共享服务中心的重要性1、提高效率通过集中处理人力资源事务，如员工的入职、离职、薪资核算、福利发放等，能够实现流程的标准化和自动化，减少重复劳动和人为错误，从而大大提高工作效率。

2、降低成本集中化的运作模式能够实现规模经济，减少人力资源部门在各业务单元的重复投入，降低运营成本。

3、提升服务质量专业的团队专注于特定的人力资源事务，能够提供更专业、准确和及时的服务，提升员工满意度。

4、释放人力资源专业人员的精力使他们能够从繁琐的日常事务中解脱出来，专注于更具战略性的人力资源规划、人才发展等工作，为企业的发展提供更有力的支持。

二、建设人力资源共享服务中心的关键步骤1、明确目标和需求企业需要明确建设人力资源共享服务中心的目标，是为了提高效率、降低成本还是提升服务质量，或者是多个目标的综合。

同时，要深入了解各业务单元的人力资源需求，为设计服务内容和流程提供依据。

2、进行组织架构设计确定人力资源共享服务中心的组织架构，包括岗位设置、职责划分和人员配置。

要确保架构合理，能够满足服务需求，同时实现高效运作。

3、流程优化与标准化对现有的人力资源流程进行梳理和优化，去除繁琐的环节，制定标准化的操作流程。

这不仅有助于提高效率，还能保证服务的一致性和准确性。

4、信息系统支持选择合适的人力资源信息系统，实现信息化管理。

系统应具备员工信息管理、薪资核算、绩效管理等功能，能够与其他业务系统进行集成，提高数据的准确性和及时性。

hr三支柱工作流程HR三支柱工作流程。

HR三支柱模型包括人力资源共享服务中心（HRSSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）和人力资源专家中心（HRCOE），它们各自有着独特的工作流程呢。

一、人力资源共享服务中心（HRSSC）HRSSC就像是HR的大管家，做着很多基础又重要的事情。

它的工作从员工入职就开始啦。

要给新员工办理各种入职手续，比如准备合同、收集资料、录入信息等。

这个过程可不能马虎，要是合同上的信息填错了，那可就麻烦啦。

就像给新员工的欢迎礼物包，要是包破了个洞，多影响心情呀。

日常工作中，HRSSC还负责处理员工的考勤。

它得盯着打卡系统，看看谁迟到了，谁早退了。

不过有时候员工可能是因为特殊情况，像路上突然堵车堵得死死的，这时候HRSSC就要人性化一点，听员工解释，不能一竿子打死就记旷工。

它还得管理员工的薪酬福利发放呢。

计算工资、奖金、社保、公积金这些，每一项都关系到员工的切身利益。

要是工资算错了，员工肯定会不开心的，就像本来期待着一大份蛋糕，结果拿到手只有一小口，多失望呀。

HRSSC也要处理员工的离职手续。

当员工要离开公司的时候，要把各种手续办得妥妥当当的，确保公司和员工之间没有遗留的问题。

这就像送别一位朋友，要把最后的事情都安排好。

二、人力资源业务伙伴（HRBP）HRBP就像是深入到各个业务部门的小天使。

HRBP要非常了解自己所负责的业务部门。

比如说销售部门，HRBP得知道销售的旺季、淡季，销售的目标是怎么定的，销售团队的人员构成特点。

因为只有这样，才能在人力资源方面给他们提供合适的支持。

如果销售部门要拓展新市场，HRBP就要提前考虑到是不是需要招聘新的销售人员，是从内部培养还是从外部引进。

这就像是给要出远门的小伙伴准备行李，得根据目的地的情况来准备合适的东西。

HRBP还要在业务部门和HR其他部门之间搭建桥梁。

当业务部门有特殊的人力资源需求的时候，比如想要开展一个新的培训项目，HRBP就要把这个需求准确地传达给HRCOE，然后再把HRCOE给出的方案用业务部门能听懂的话解释给他们听。

人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP) 能力建设企业的发展对人力资源管理的角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。

和致在本文里阐述了在人力资源共享服务模式下人力资源业务伙伴的队伍建设，重点分析了HRBP开展工作的组织架构、任职资格、绩效考核、人才培养的方式方法。

角色定位(一)角色转化首先需要对目前的HR人员进行角色定位的转化，明确业务伙伴在共享模式中的定位，确立业务伙伴(HRBP)与专家中心(CoE)、共享中心(HRSSC)的角色关系。

只有当目前的人力资源管理者从日常的事务性工作中释放出来，重新明确新的定位，才可能有精力和权限来承担业务伙伴的角色。

业务伙伴是人力资源部门与业务部门的桥梁，负责公司战略目标在业务端实施的推进、为业务端的人力资源活动提供专业支持。

整体工作职责范围界定和致建议业务伙伴的职责应该包括但不限于以下活动：1、业务战略伙伴，及时调整HR的战略，以应对外界变化；2、理解公司发展对人才的需求，确立培养储备计划；3、针对业务需要，确立人员配备的方案；4、评估追踪员工的工作态度与员工沟通公司文化，组织公司政策与流程的培训；5、处理应对紧急事件，对业务经理或员工提出的问题能迅速给与答复和解决方案；6、为HR项目提供专业支持，负责落实业务端的项目执行进度；8、领导力发展计划和职业发展计划实施；9、提供员工关怀服务，开展员工健康及保健计划管理；10、及时对业务端人力资源现状进行反馈，协助专家中心（COE）对人力资源管理规划进行有效的优化。

一、建立业务伙伴岗位体系根据对业务伙伴的角色定位及整体职责界定，考虑所服务的对象不同，划分不同层级，建立业务咨询伙伴的岗位体系，具体包括：1、建立标准职位根据岗位职责与任职资格要求，对于不同层级的业务伙伴设置标准职位，统一建立业务伙伴中心岗位体系。

考虑业务伙伴所服务人员层级的不同以及服务部门业务的差异，需对业务伙伴进行层级划分。

人力资源共享服务中心SSC建设方案为满足公司管理改革和高质量发展的要求，推进人力资源改革创新，将流程化、操作化、标准化的工作和服务统一，提高人力资源管理工作效率，协助人力资源部进一步向人力资源专家中心、人力资源业务合作伙伴、共享服务中心（人力资源管理“三支柱”）转型靠近，更好地为企业内部服务，将人力资源部从事务性的工作中解脱出来，提升人力资源整体服务水平，聚焦于战略性人力资源管理，实现人力资源成功扮演企业战略的业务合作伙伴角色。

由此建立人力资源共享服务中心（HRSSC）,即员工服务中心。

员工服务中心主要承担员工日常入转调离手续办理、劳动关系管理、员工福利管理、五险两金管理、老干部管理、退休人员社会化等工作，以及管理改革、项目动态管理、两级总部机构精简过程中产生的富余人员的调配、上岗培训等职能，构建员工服务保障站、人才交流中转站、员工心理疏导站、上岗再就业帮扶站，建立健全整体规划、分级管理的员工服务体系。

一、目标定位（一）总体定位。

员工服务中心作为人力资源部的下设机构，在人力资源部的领导下，依据公司相关人力资源管理制度开展工作，为员工提供标准化、人性化的服务，协助人力资源部盘活人力资源、激发员工活力，为公司改革发展助力；（二）当前目标。

一是将人力资源部相关事务性工作平移到员工服务中心，如员工入转调离手续办理、社会保险、住房公积金、企业年金相关业务办理、员工劳动关系管理、政策性福利管理等工作；二是承担公司总部管理改革过程中富余人员的安置，并指导二级单位开展管理改革以及因项目动态管理过程中产生的富余人员安置工作；三是延续老干部服务管理、退休人员社会化管理工作；（三）规划目标。

通过人力资源事务性工作流程梳理、信息平台的协助，以员工需求为中心，以信息系统为支撑，关注员工体验度，实现一站式员工服务中心的搭建，高效反馈问题解决方案，快速处理事务请求，逐步面向全体员工，整合内部人力资源，为内部单位、部门和员工提供统一、高效、专业、标准化的服务。

浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心现场改善摘要随着企业的不断发展，员工需求不仅越来越多样化，对服务质量的要求也变得越来越高。

为了改变上述现状。

人力资源服务作为组织重要资源之一，也随着生产概念的扩大，人们在继续研究制造业的同时，开始把服务业的问题作为生产系统的一个重要方面加以研究。

将凡是有投入（Input）-转换（Transformation）-产出-（Output）的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构。

故可以将工业工程所学到的知识及逻辑方式运用到了服务业。

本文作者以浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站为例，运用工业工程现场改善的思维逻辑提出、分析、解决了目前突出问题，具体研究内容如下：首先对人力资源共享服务中心这一新的模式进行了介绍与分析，提出目前共享中心所需要解决的问题，与传统的人力资源模式进行了对比。

分析了一下共享中心的未来前景，并与工业工程现场改善的一些建模思路和逻辑进行结合。

对主要工具价值流图、大规模定制思想进行了介绍与可行性分析。

然后针对浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站具体问题进行讨论分析，对主要工具，价值流图、大规模定制思想进行了介绍与可行性分析并实际运用，最后解决问题，改善前后统计数据进行对比。

现代工业工程现场改善的思想和技术运用到了浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站针对于其他服务流程引起的前台问题与服务比例较大的新员工入职一系列服务流程中去，从而降低了成本；提高了效率；减少了浪费，取得较好的效果。

使企业在竞争日益激烈的环境下，拥有了更多占据市场的筹码。

关键词：人力资源共享服务中心；现场改善；价值流图；大规模定制；AbstraceWith the continuous development of enterprises, the demand of employees is not only more and more diversified, but also higher and higher for the quality of service. In order to change the status quo. As one of the most important resources of an organization, human resources management has entered a new stage. Many multinational enterprises have begun to implement the new mode of human resources sharing service center, and gradually applied it to daily management and strategic planning. With the expansion of the concept of production, great changes have taken place in the orientation and content of production management research. While people continue to study the production management of manufacturing industry, they have begun to study the service industry as an important aspect of the production system. The activities of organizations with input - Transformation - output - Output are included in the scope of their research, including not only industrial manufacturing enterprises, but also services, social welfare organizations and municipal government agencies. So we can apply the knowledge and logical way of industrial engineering to the service industry.Taking the Hangzhou Service Station of the Human Resources Sharing Service Center of Zhejiang Geely Holding Group as an example, the author puts forward, analyses and solves the outstanding problems by using the thinking logic of improving the industrial engineering site. The specific research contents are as follows: Firstly, the author introduces and analyses the new mode of the Human Resources Sharing Service Center, and puts forward the problems that need to be solved by the current Sharing Center. Compared with the traditional human resources model. This paper analyses the future prospects of the shared center, and combines it with some modeling ideas and logic of industrial engineering site improvement. The main tool value stream diagram and mass customization idea are introduced and feasibility analysis is carried out. Then it discusses and analyses the specific problems of Hangzhou Service Station of Zhejiang Geely Holding Group Human Resource Sharing Service Center, introduces the main tools, Value Flow Map and Mass Customization, and makes practical use of them. Finally, it solves the problems and compares the statistical data before and after improvement.The idea and technology of field improvement of modern industrial engineering have been applied to a series of service processes in Hangzhou Service Station of Human Resources Sharing Service Center of Zhejiang Geely Holding Group, aiming at front-end problems caused by other service processes and new employees with large proportion of service, thus reducing costs, improving efficiency, reducing waste and achieving better results. In the increasingly competitive environment, enterprises have more chips to occupy the market.Key words: Human Resource Sharing Service Center; Field Improvement; Value Flow Map; Mass Customization;目录摘要Abstract第1章绪论 (1)1.1选题背景及意义 (1)1.2选题可行性分析 (1)1.3选题主要研究内容与丞待解决的主要问题 (2)1.3.1主要研究内容与丞待解决的主要问题 (2)1.3.2论文的主要工作和结构 (3)第2章相关文献回顾与评述 (5)2.1 人力资源共享中心的相关研究 (5)2.2 人力资源共享服务中心与工业工程之间的联系 (8)2.3 现场改善的相关研究 (8)2.3.1现场改善的内涵 (8)2.3.2现场改善工具使用介绍 (11)第3章基于价值流思想对杭州服务站新员工入职流程分析与改善 133.1吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站服务流程分析 (13)3.1.1浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心发展现状分析 (13)3.1.2新员工入职运转流程分析 (18)3.1.3服务生产线现状分析 (18)3.1.4吉利新员工入职流程现状价值流图分析 (19)3.2吉利控股集团杭州服务站针对新员工入职服务流程进行改善 (21)3.2.1服务工序时间平衡 (21)3.2.2服务流程线布置 (22)3.2.3使新员工入职的服务流程从推动变拉动 (23)3.3改善方案效果分析及未来价值流图 (24)第4章基于大规模定制下成组模块化思想对杭州服务站其他服务内容分析与改善 (26)4.1基于成组模块化思想针对于杭州服务站现场分析 (26)4.1.1吉利控股集团杭州服务站研究服务内容的数据统计 (26)4.1.2服务大规模定制成组模块化思想针对前台问题应用分析 (27)4.2成组模块化针对于杭州服务站问题的应用与改善 (28)4.2.1杭州服务站所提供服务产品族设计 (28)4.2.2产品族将服务内容模块化分类并提供新程序设计逻辑 (29)4.2.3员工使用新程序的操作流程步骤设计 (29)4.2.4使用自主服务订单系统效果分析 (38)3.3改善之后的对比分析 (39)3.3.1改善前后效果图分析 (40)3.3.2改善后线上数据统计 (43)第五章总结 (48)参考文献 (50)致谢 (52)第1章绪论1.1选题背景及意义共享服务这一概念自从在上世纪90年代出现，便成为了现代研究的一个新主题。

吉利控股集团的人力资源管理案例一谈起吉利控股，就想到了吉利汽车。

可你要知道，这家成立于1986年的企业，在开始之初的十年间并不是做汽车的，而是生产电冰箱、电冰柜的，直到1997年，它才进入汽车行业。

作为一家民营企业，不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。

它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单，2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。

它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。

今天，为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例，希望能让大家获得有益的启发。

吉利控股简介吉利控股集团总部设在杭州，集团下属五个子集团：吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团（新业务）和铭泰集团。

集团员工人数超过了77,000人。

它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂，产品销售及服务网络遍布世界各地。

人力资源管理变革之路2009年之前，吉利内部人力资源管理是粗放式的管理，没有人力资源管理体系，各子公司都是各自为战，根据自己的需要找人。

企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要，人力资源管理急需进行变革。

2009-2013年，吉利集团花费四年的时间，逐步搭建了现代人力资源管理体系，整个体系包括了若干子模块，招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。

通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。

2014年，HR三支柱模式席卷大江南北。

吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。

为了配合集团未来的发展战略，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。

HRBP一开始，吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才，实际上还是常规的HR事务。

人力资源共享服务（HRSSC）模式建设项目案例分享1.项目背景A集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

于2010年收购瑞典沃尔沃轿车公司100%的股权。

不仅拥有汽车制造销以及汽车零部件等主要业务，集团也涉足高等教育等板块。

为突破发展瓶颈实现发展战略，A集团在业务战略上强化生产管理提高产品品质，收购海外公司加强整车研发能力，提升品牌在市场上的定位。

集团在组织管理上相继做出一系列变革举措为业务发展提供保障支持。

人力资源作为重要的战略资本，打破以职能划分的传统管理模式，建立以专家中心（CoE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三个中心（如图1）运营的人力资源共享服务模式。

以减少缩短业务流程、统一管理标准、优化资源配置、数据准确有效，充分发挥人力资本效能。

图1：人力资源共享服务模式人力资源共享服务模式提供了实现事务性工作管理的规模经济，不仅降低了运营成本，同时业务流程标准化和服务专业化也带来了服务交付质量的提高。

因此，进行合理的人力资源运营模式设计与业务梳理规划对实现有效运营至关重要。

（如图2）图2：基于共享服务的人力资源运营模式2.A集团人力共享服务模式实现的目标：对人力资源组织结构和职能的分析，整体规划设计共享服务模式，并实现以下目标：1.人力资源实现标准化、规范化、专业化的集约式管理，聚焦集团业务战略；2.角色重新定位，人力资源部门成长为集团战略伙伴，参与企业战略目标经营；3.确立搭建共享服务模式下的集团管控模式，将海外公司纳入到共享体系中；4.对数据进行准确收集、精准分析为战略目标制定提供参考；5.通过知识转移和能力培养，打造专业的人力资源队伍；6.同时，使人力资源业务在信息化的基础上实现移动化、自助化功能；3.项目内容A集团共享服务模式建设以人力资源业务为起点，系统实施为着陆点，支持集团战略目标达成为持续点。

“人力资源共享服务中心（HRSSC）”系列——HRSSC的由来及建立目的相信大家已经了解到智享会的“中国人力资源共享服务中心价值大奖”参评正在火热报名中，那么除了有很多成熟的人力资源共享服务中心（HR SSC）积极踊跃的参评之外，还有很多HR也告诉我们对于HR SSC希望有更多的了解，那么我们近期将推出一系列关于HR SSC的相关介绍，让各位好学的同仁们能够对HR SSC有更深层次的认识和了解哦！那么本期将就HR SSC的由来及建立目的切入，为大家详细介绍何为HR SSC。

进入新时代的人力资源，已不仅仅被视为支持部门。

它被赋予更多提供创新方法和解决方案的职能，为公司当前面临的一些问题提供解决之道，比如人才的吸引和保留等。

同时，也为企业提供附加价值更高的服务。

比如作为战略性的合作伙伴，参与到更多的一线工作。

或者作为共享的服务资源，帮助企业高效快速地发展。

显而易见，人力资源已开始转变为战略性人力资源，实现人力资源的“云转型”。

“云转型”一词起源于“云模式”，与“云计算”一样，实质就是对资源的一种灵捷整合方式，而资源的整合方式往往决定了生产效率，自然也决定了企业的未来。

在管理学中，“云转型”在人力资源中的运用首当其冲。

众所周知，人力资源管理的主题永远是高效整合员工能力以形成相应的组织能力。

很显然，这直接体现在了组织模式的塑造上。

理论和实践发展至今，组织模式大约经历了三个阶段的演变。

从传统的金字塔结构到纵向管理层消减的扁平化阶段，再到立体化的网络阶段。

而如今在立体化网络阶段背景下，战略端和资源端都受到高度关注，“战略性人力资源管理”和“基于能力的人力资源管理”被频繁提及。

在这种管理方式中，人的主观能动性被最大程度地调动，开始形成一种纯粹的“自组织”。

而这种企业内的协作方式，会更加的网络化，也更加的注重“柔性”。

人力资源共享服务中心作为一种新的网络化管理模式，开始走入管理者们的视线，应运而生。

人力资源共享服务中心的由来和建立目的人力资源共享服务中心的定义David Ulrich在《Shared services: from vogue to value》一文中对共享服务中心的概念进行了详细阐述。

吉利人力资源共享服务项目（HRSSC）案例吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。