波特的一般竞争战略(new)

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图：一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素
企业基 础建设
人力资 源管理
技术开发
采购
地理位置与 供应商的联
系
内部后勤
学习 工厂规模 工厂技术的 政策选择 购买资产的 时机选择
生产经营
全国规 模
人力资源政策
全球规模
供应链政策与 供应商的联系
订货量与姐 妹业务单元 的相互关系 地区规模
全球购买规模
全国规模 （广告） 买方密度
这五种竞争力能够决定产业的获利能力， 它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资， 也决定了产业结构。
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如图1：产业结构因素
入侵壁垒
规模经济 专卖产品的差别 商标专利性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 政府政策 预期的反击
供方
供方的侃价能力
决定供方力量的因素
投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合相对于后 向整合的威胁
★ 每一种基本竞争战略都意味着取得成功需要不同的技能 和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差 异。 成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最小 化、对规模经济的追求、对学习曲线的贡献以及对节俭、 纪律和细节的注重等等。 eg：沃尔玛、富士康 歧异战略则表现为对鼓励创新、发挥个性及承担风险 等的注重。eg：Google、苹果
竞争的决定因素
新入侵者
新进入者的威胁
产业竞争者
竞争强度
产业增长 固定成本、附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒
买方的侃价能力
买方
决定买方力量的因素
替代品的威胁
替代品
决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向
然而．当人们收入升高后、市场开始偏爱有风 格的、舒适的汽车而不是传统的T型车。而福特公 司曾为把传统车型的生产成本降至最低付出了巨额 投资，福持公司的战略调整面临极大代价。
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第三章 标歧立异
如果一个企业能够提供给顾客某种具有独 特性的东西，那么它就具有了有别于竞争对 手的经营歧异性。
标歧立异战略是要通过价值链为买方创造 价值，即企业借助于高超的质量、非凡的服 务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响 的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢 价”。 Eg：索尼、苹果、耐克、海尔、西 南航空、戴尔
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二、夹在中间
一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自 己的竞争战略，即被称为夹在中间。
通常企业必须在几种战略之间做出选择，否则将陷入夹在中间 的困境。同时获取成本领先和标歧立异的竞争地位，通常是相互 抵触的。因为标歧立异本身通常是成本高昂，成本领先要求企业 产品标准化，降低营销费用等，而不得不放弃歧异性。
四、成本战略的风险
技术进步
改变了经济规模，比如柔性加工系统的出现、电 子商务的出现。
新加入者的模仿
新加入者学习成本低，改变了经验曲线
注意力过分专注于成本
没有发现消费者的需求变化，比如福特汽车
难以和采用其他战略的公司保持足够的价差 反倾销的威胁
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附录：福特汽车的案例
20年代福持公司曾经通过限制车型及种类、积 极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改 型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低 成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。
★ 如果存在多种为客户广泛重视的特质，产业中将可 能不止一种的成功歧异战略。
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3、集聚战略
★集中战略又称目标集聚战略，是指企业或事业部的经 营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部 分或某一细分市场上的一种战略。或者说企业把经营战 略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或 特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。 ★ 两种形式：成本集聚和歧异集聚 ★ 企业的目标市场与其它细分市场毫无差别，那么集聚 战略不会成功：eg.皇冠可乐
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第二章 成本领先战略
在70年代，随着经验曲线概念的普及，成本领 先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成 本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率 的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接 费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面 的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行 大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一 些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本 的任务。
侃价杠杆
买方的集中程度相对 企业的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企 业转换成本 买方信息 后向整合的能力 替代品 克服危机的能力
价格敏感性
价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励
图:产业结构因素
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第二节 相对竞争地位
竞争战略的第二个中心问题是企业在其产 业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利 能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业 结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的 情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的 投资收益率。
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二、成本驱动因素
成本驱动因素，即影响成本的一些结构性因素。若 干个成本驱动因素可以决定一种既定活动的成本。
十种成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它 们是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相 互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构 因素。
没有一种成本驱动因素，如规模曲线或学习曲线等 会成为企业成本地位的唯一决定因素。
企业基 础建设 人力资 源管理 技术开发
采购
出色的人员培训
出色的原料管理与 分类计数专有的质 量的保证设备 进货最可靠的运输
使损失或降级最 小化的投入管理 辅助生产过程的 及时性
内部后勤
高级管理层对于出售增强企业形象的设施的支持出色的管理信息系统
稳定的工作人员政策工 作时间程序的质量吸引 最好的科学家和工程师 的方案
独特产品特征快速的模型引 进独特生产工艺或机器自动 化检测程序
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竞争战略选择的两个中心问题
两个中心问题
1.由产业长期盈 利能力及其影响 因素所决定的产 业吸引力
2.决定该产业内 相对竞争地位的 因素
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第一节 产业吸引力
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是 产业的吸引力，即竞争战略的选择要着眼于选 择正确的产业和比对手更深刻认识决定产业吸
引力的竞争规律——五种竞争力。
在商业周期中选择 购买时机（经济危机时并购） 控制自主政策：技术投资；避免华而不实 控制地理位置：地理位置最优化 控制机构因素:不要把机构因素视作一成不变
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2. 重构价值链
不同的生产工艺 自动化方面的差异 直接上门推销而不是间接销售 新分销渠道 前向或后向整合 新的广告宣传
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十种成本驱动因素
规模经济：不经济 学习：eg：安排改变、进度改进、劳动效率提高等 生产能力利用模式：eg：季节性 周期性 供求变化 联系：eg：价值链内部联系、企业与供应商之间的联
系 相互关系：eg：姐妹业务单元、专门知识 整合：一项活动的的纵向整合程度可能影响其成本 时机选择：eg:首创品牌、经济周期 自主政策：eg：产品造型、服务水平、交货时间等等 地理因素：eg：劳动力成本 机构因素：政府法规、免税期
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一、差异化战略的适用条件
有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化 是被某些用户视为有价值的。
消费者对产品的需求是不同的。 奉行差异化战略的竞争对手不多。 星巴克、苹果、奔驰
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二、歧异性来源
来源于企业的价值链：实际上任何一种价值活动都是独 特性的一个潜在来源，eg：原材采购和其他投入能够 影响最终产品的性能（喜力、米其林）；发货后勤系统 能够影响发货速度和稳定性（联邦快递）；独特的产品 设计（三星、苹果）
★要求企业成为成本领先者，而不是成为竞争这一地位 的几个企业之一。
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2、标歧立异战略
★ 标歧立异战略又称差异化战略，是指企业凭借自身 的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧 立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西， 比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产 品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手 段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一 般的良好形象。 ★ 歧异经营赖以建立的基础是产品本身、交货系统、 营销渠道及一系列其他因素。 ★ 决不能忽视对成本低位的追求：eg.五谷道场
图：三种基本竞争战略 11
1，成本领先战略：
★成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产 设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管 理费用的控制，以及最大限度减少研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管 理方面加强成本控制，使成本低于竞争对手，获得同行 业平均水平以上的利润。 ★成本领先者不能无视歧异战略。eg:德州仪器、戴尔
一般竞争战略
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一般竞争战略
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迈克尔·波特
Michael E Porter
1. 出生于密西根州 2.1969年，波特在普林斯頓大学获得大气与机械工 程学位 3.七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛 商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他 只有二十六岁 4.1983年，里根政府邀请波特进入「美国产业竞争 力委员会」 5.波特也是许多国家的顾问；印度、新西兰、加拿 大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的 研究
采取集聚策略的企业一旦已经控制了目标市场，往往难以抵制 导致其基本战略含混不清的诱惑力，从而陷入夹在中间的境地。 集聚战略包含故意限制其潜在的销售额。成功可能会使实施集聚 战略的企业忘记了它成功的原因，为了增长的需要而折中其集聚 战略。 eg：拉克航空公司。
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三、产业演化、组织结构和基本战略
★ 结构变化能够改变一个产业内基本竞争战略之间的相对 均衡，因为它能改变一个基本战略的持久性。 eg：汽 车产业（Ford、GM）
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一般竞争战略
竞争战略的选择 成本领先 标歧立异 集聚战略
追求多种基本战略
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第一章 竞争战略的选择
1. 竞争是企业成败的关键。竞争战略是要在竞争 发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地 位，其旨在针对产业竞争的各种作用力建立有 力的，持久的地位。
2. 竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造 的价值，或者在提供同等效益时采取相对的低 价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而 有余。
地方规 模与姐 妹业务 单元的 相互关
系
外部后勤
市场和销售
服务
图：一个耐用消费品生产企业的成本驱动因素
利 润
利 润
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三、成本优势
企业获取成本优势有两种主要方法：
★ 控制成本驱动因素。企业可以在总成本中 占 有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获 得优势
★ 重构价值链。企业可以采用有所不同、效率更 高的方式来设计、生产、分销或销售产品。
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1. 控制成本驱动因素
控制规模： 控制学习：利用学习曲线进行管理；保持学习专有，即控制信息
的传播、保留骨干雇员等 控制生产能力利用率：均衡产量（淡旺季定价、营销活动） 充分利用联系： 控制相互关系：共享适当的活动（多元化企业） 控制整合：系统的考察整合和解散整合的可能性 控制时机：率先行动者和迟后行动者的优势（专利、经营地点）；
来源于活动的广度或竞争空间：（1）广度（花旗银行、 宝洁）（2）竞争空间：在任何地方满足买方需要的能 力；设买方服务点；产品设计的通用性，简化买方的维 护等等（eg：加油站、麦当劳、售后服务中心、T型车）
来源于下游：通过企业的Βιβλιοθήκη Baidu售渠道增强声誉、服务等等，
eg：服装或汽车的专卖直营店
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图：有代表性的歧异来源
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一、 三种基本竞争战略
两种基本形式
低成本 歧异性
三种基本竞争战 略
成本领先 标歧立异 集聚战略
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如图：竞争优势和竞争景框相结合即可导出三种基本竞争战略
狭狭狭狭 竞 争 景 框
狭狭狭狭
狭狭狭狭狭
竞争优势
狭狭狭狭
1. 成 成 成 成
2. 成 成 成 成
3A. 成 成 成 成
3B. 成 成 成 成
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一、成本领先战略的适用条件
市场需求具有较大的价格弹性 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价
格因素决定了企业的市场地位 实现产品差异化的途径很少 多数客户以相同的方式使用产品 用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，
转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的 产品 如：戴尔、富士康、西南航空