物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。
10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。
由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。
为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。
客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。
但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。
通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。
当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。
管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。
联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。
联邦快递还提供其他服务。
例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。
联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。
使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。
Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。
减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。
有了动力船，大量的简单劳动可以自动完成。
降低日常运营成本客户使用Internet追踪100万个包裹的行踪，现在大约一半追踪电话的是联邦快递的免费电话。
更好的客户服务方式客户也可以选择与公司互动的方式（电话、传真或其他手段），不过将近95万名客户发现通过联邦快递的Web网站联系更加方便和简单。
第二章 IBM的供应链管理供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。
这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链比品牌经营更好的优越性。
戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。
作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。
计算机业面临的另一个问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。
为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。
图2－7是IBM公司在欧洲业务的供应链。
通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到了避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。
日本7－11便利店如何将供应链管理运用到物流系统中去1996年底，7－11在日本已拥有店铺7000家，年销售额达2兆日圆，年入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。
然而，7-11并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。
起初，制造商把不同产品送到批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。
后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心再实行统一配送，以保证对7-11便利店的货物供应。
7-11在物流管理中充分运用供应链管理的思想。
公司认为实现连锁经营的基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。
物流的效率化离不开商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部、加盟店和消费者所形成的供应链的物流情况，争取系统的最优化。
7-11公司的硬件和软件信息系统形成生产---物流---销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。
该系统能根据商品的销售情况定期发出订单，当生产厂家、批发商接到订单后开始制造或筹备所需商品，共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单对不同商店配送商品。
由于向批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期地发送、使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化。
7-11凭借成功的供应链管理，实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售企业的竞争中处于优势地位。
哈雷（Harley—Davidson）摩托车——物流过程的比较1982年美国哈雷（Harley—Davidson）摩托车的主管前往日本本田摩托车设在俄亥俄州的工厂访问。
当时本田在美国重型摩托车市场拥有40%的占有率，是哈雷最强劲的对手。
哈雷本想学学本田的科技，然而结果令他们大吃一惊，因为他们在本田厂内看不到电脑、机器人和特别的作业系统。
哈雷在整个制造过程中却使用电脑化管理。
日本摩托车只有5%会在生产线末端被剔出，而哈雷却有五到六成，光是因为缺乏零件而被剔出的就比日本摩托车的总退件率高好几倍。
问题出在哪儿呢？哈雷的主管们经过苦心研究，对比了二者的生产过程和物流过程，终于发现问题出在供应物流上。
哈雷的零配件供应流程是生产储存装配，本田的零配件供应流程是生产装配。
哈雷的零配件供应商一年只生产几次，每次生产一大批，大量零配件库存积压中哈雷的仓库里，许多零件因为库存时间过长，等到送上生产线时已经生锈，有时只是规格上的小修正就使得零件变成废物。
而本田和供应商每天只生产一点点所需零件，实施即时制（JIT）生产和供应。
公司每年因无库存节省数百万美元的利息，没有零件会因储存而损耗，节省了仓储空间，又简化了整个工厂的作业。
如果发现不良零件，通常也只生产了一两天，很容易更正。
哈雷找出问题之后潜心改进自己的物流过程，重整旗鼓，5年之后在美国重型摩托车市场的占有率从23%增长到46%，销售额也达到了空前的1770万美元。
除了与竞争性供应链比较之外，还可以与非竞争性供应链，即其他行业供应链进行比较，方法同上。
总之，在经过供应链物流效果和物流过程比较之后，企业应当对下列问题有清楚认识：顾客看重哪些服务项目？本企业所处的供应链与竞争对手供应链在物流服务上差距在哪里？二者在成本水平上存在多大差距？二者的物流过程有何不同？供应链的薄弱环节在哪里？亦即产生问题的原因在哪里？如何优化供应链的物流过程，改善物流效果？宝供的供应链物流管理信息系统目前，我国已有第三方物流公司建立了物流管理信息系统，例如广东宝供储运公司。
宝供是提供物流服务的企业，在全国拥有22家分公司，客户有宝洁、雀巢、联合利华、飞利浦等全球最大的消费品制造企业。
物流管理信息系统是宝供最重要的竞争优势之一，在安装了物流信息管理系统后的两年时间内，宝供的客户数量从4个激增到40多个。
苏州飞利浦消费电子有限公司曾这样说：“广东宝供有一套较完善的电脑网络系统，飞利浦和宝供合作的一个很重要原因就是基于这套信息系统。
宝供的信息系统为飞利浦的库存管理带来了很大便利，也带来了一种新的管理模式，促进了飞利浦本身成品管理水平的提高。
摆脱了落后的手工对帐方法，而替之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理。
”宝供的物流信息系统如图2-14。
宝供公司总部建立了基于Intranet的局域网络系统，各分公司采用Internet拨号上网。
总公司通过强大的综合查询表，可以查到各个分公司在任意时间段内用各种运输方式（铁路、公路、水路等）运输不同客户货物的状况（包括接单、发运、到达、签收四个阶段的信息），还能根据不同选项组合查出未发运、未到达、超期发运、超期到达、分批发运、签收残损、签收换箱等业务数据。
另外还能根据备货托运表号、业务流水号、产品批次号、运输工具号等进行查询。
通过仓储综合查询表，可以查出针对不同客户的不同种类货物，各个分公司、各个仓库在任意时间段内从不同来源地的进仓数量和发往不同目的地的出仓数量以及现有库存数量，也可以具体查询某张进仓单、出仓单、某个产品代码或产品批次的仓储状况。
由于采用了先进的基于Internet/Intranet的网络技术，因此客户也可以像宝供分公司一样通过拨号上网，经过身份验证等安全系统后进行客户查询程序，共享物流信息。
在友好的查询界面下，能获得任意时间段内该客户货物的各种运输和仓储信息。
客户还可以采用加密的电子邮件（类似EDI）将备货托运表发给宝供，经确认后自动进入宝供物流信息系统数据库中，从而省略人工取单和手工录入。
第三章青岛啤酒的物流系统目标青岛啤酒企业集团与1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。
当时青岛啤酒的年产量不过30多万吨，但是库存就高达1/10，维持在3万吨左右。
这么高的库存，引发了几个问题：①占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；②需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。
当时的仓库面积有7万多平方米；③库存数量大，库存分散。
就经常出现局部仓库爆满，具备仓库空闲的问题，同时没有办法完全是实现先进先出，是一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。
青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标。
这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要的是面向消费者的实际需要，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，达到解决库存问题的目的。
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