美世国际职位评估体系

美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（Mercer International Job Evaluation System）是一种标准化的、可重复使用的工具，用于评估、比较和确定各种工作职位的内在价值。

它以工作职位的要素为基础，通过比较不同工作之间的关键因素，评估其相对价值，由此来确定职位的相对工资等级。

本文将从系统的定义、内容、分析和适用范围等方面对这种评估系统进行探详。

一、定义和内容美世国际职位评估系统是一种标准化的职位评估工具，旨在帮助公司构建一个公正、透明、薪酬管理体系，确定各种工作职位的内在价值，确定薪酬等级。

这种评估工具是基于工作职位的要素和职位所需的知识、技能、经验和职业行为的综合考虑而成的。

主要评估职位的要素包括：责任和影响力、技能和知识、体力要求、工作环境和条件等各部分。

系统中对每个要素都有一组内部等级和评分标准，以此来对不同工作职位的综合要素进行比较和评估。

系统的核心是“点数评估法”，即通过对每个要素的内部等级进行打分，最终得出这个工作职位的总分。

总分最终代表了该职位的内在价值和对其他职位的相对价值，越高则代表其工作职位的价值越大。

二、分析和比较使用美世国际职位评估系统，在公司中对所有职位进行了评估，并比较了它们的相对重要性，这有助于组织管理者作出更公正、一致和透明的决策。

评估过程中，系统对职位要素进行了量化和标准化，根据职位要素的重要性给予了不同的分值，避免了个人主观因素的影响。

定性要素转化为定量的给出了具体的分值，这种标准化的比较有利于公司决策。

在提供公司管理决策基础上，美世国际职位评估系统也能对公司和他们在行业中的竞争对手进行比较和分析。

职位评分可用于计算贡献度、生产率和薪酬，并与同行公司比较。

这有助于公司了解其在行业中的竞争地位，并根据评估结果汇总公司的福利计划和发展战略。

三、适用范围美世国际职位评估系统适用于所有规模的公司和任何行业。

对于大型企业，这种系统通常与其他评估系统和多年的数据进行比较，以确保结果的准确性和可靠性。

WORD 格式可编辑密级：机密 编号：美世国际职位评估体系专业技术资料整理WORD 格式可编辑专业技术资料整理WORD 格式可编辑 职责大小岗位评估要素1 对组织的影响2 管理对组织的影响组织规模下属人数下属的种类 职责范围3 职责范围工作独立性 工作多样性4 沟通业务知识频率能力内、外部联系 工作复杂性5教任育背职景资格工作经验专业技术6 问题解决 资料整理创造力 7 环境条件操作性风险环境WORD 格式可编辑组织规模表 （人民币 000，000）程度1 2 3 4 5表A 销售/生产 （高附加值的）销售额181836367272143143287表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额454590901791793583587176287573717 1,4337573 1,147 1,433 2,86681,147 2,006 2,866 5,01692,006 3,511 5,016 8,77810 3,511 6,145 8,778 15,36211 6,145 10,753 15,362 26,883 12 10,753 18,818 26,883 47,045 13 18,818 28,227 47,045 70,567 14 28,227 42,340 70,567 105,851 15 42,340 63,510 105,851 158,77616 63,510 95,266 158,776 238,164 17 95,266 142,898 238,164 357,246 18 142,898 214,347 357,246 535,869专业技术资料整理表C表D表E表F销售或贸易资产管理公司保险公司（低附加值的）销售额72 143 287 57372 143 287 573 1,1471,147 2,293 4,586 8,026 14,0452,293 4,586 8,026 14,045 24,578总资产358 717 1,433 2,866358 717 1,433 2,866 5,7335,733 11,465 22,930 40,128 70,22411,465 22,930 40,128 70,224 122,892保费收入组织员工总数45104590102590179255017935850 100358717 100 200717 1,433 2,866 5,016 8,7781,433 2,866 5,016 8,778 15,362200 400 800 1,400 2,500400 800 1,400 2,500 4,00024,578 43,012 75,272 112,907 169,36143,012 75,272 112,907 169,361 254,041122,892 215,061 376,358 564,536 846,805215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,20715,362 26,883 47,045 70,567 105,85126,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,0007,000 12,000 18,000 27,000 40,000254,041 381,062 571,593381,062 571,593 857,3901,270,207 1,905,310 2,857,9651,905,310 2,857,965 4,286,948158,776 238,164 357,246238,164 40,000 60,000 357,246 60,000 100,000 535,869 100,000 150,000WORD 格式可编辑19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）根据 表 A—E 得到 的 组织 规模1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201112233- - - - - - - - - - - - -22223344- - - - - - - - - - - -32 3 3 3 4 455 - - - - - - - - - - - 43 3 4 4 4 556677 - - - - - - - - 53 4 4 5 5 566778 8 - - - - - - - 64 4 5 5 6 667788 9 9 - - - - - - 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20专业技术资料整理WORD 格式可编辑对组织的影响（1）程 度1234567-组织的首脑（A-级岗位）8-9-10 11 -12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑13 -受其他组织部分影响的组织首脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务单位 有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）--- 极小的可以忽略的影响--- 小（边缘/边界）影响--- 有限影响---一些影响--- 重要影响-- 有限影响- 主要影响-- 一些影响---重要影响--有限影响-主要影响--一些影响---重要影响--- 主要影响或担任组织副 --首脑---------专家影响- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要 影响 --程度1 2 3 4 5 6 78910 111213 14 15影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%专业技术资料整理WORD 格式可编辑程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。

美世国际职位评估体系职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。

目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。

职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。

那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。

职位的价值美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。

在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。

ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。

ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。

这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。

●迅速高效●更关注与企业经营方面有关的内容●为组织结构分析提供帮助●链接全球市场数据■ＩＰＥ的构成评估的准备：1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。

2．参考组织结构图3．了解评估岗位的职责4．选择典型职位根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。

5．收集职位数据包括审核公司材料，审核现有职位描述。

评估体系的构成ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。

这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。

每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。

美世国际职位评估体系美世国际职位评估体系，这听上去像是某种高大上的东西，但其实也就是一套帮公司和员工更好地理解职位价值的工具。

说白了，就是让你知道，你在公司里值多少钱，嘿，别小看这点，真的是一门学问啊。

想象一下，自己像个被高高在上评估的明星，心里美滋滋的，知道自己的价值被认可，那种感觉可真是爽到不行！得说说美世这个名字，它可不是随便哪个公司。

它在全球都很有名，专门做这些职位评估，想想就觉得挺牛的。

他们用数据、研究，还有专业知识，给每个职位打个分数，简直就像给每个员工都贴上了价格标签。

别以为这只是数字游戏，其实背后可是一整套科学的评估方法。

就像给你的工作穿上了一件华丽的外衣，让它变得不再平凡。

说到职位评估，大家第一反应可能是薪资吧。

这不只是看工资，里面还有很多花头，比如工作职责、技能要求、市场需求等等。

这就好比你去菜市场，买菜不仅看价格，还得看新鲜程度、颜色、甚至是大小。

职位评估也是一样，综合考虑各种因素，才能给出一个合理的价值。

想想吧，谁愿意为一颗腐烂的西红柿支付高价呢？这套体系也特别适合那些想要跳槽的小伙伴。

你可能觉得自己做的工作值一万块，但实际上，可能就只有八千块。

美世的评估能让你清楚知道自己在市场上的定位，像个方向盘一样，帮你指引方向。

你可以据此去和老板谈判，嘿，谈判可不是一场赌博，而是一场智力的较量，谁更了解自己，谁就赢了。

大家都知道，职场竞争激烈，就像一场没有硝烟的战争。

美世的评估体系就像是你的护身符，让你在这场竞争中多了几分底气。

知道自己值多少钱，就能更加自信地面对各种挑战，和同行业的小伙伴较量时，不至于怯场。

毕竟，谁都希望自己能在职场中发光发热，而这套评估正是你走向成功的一块跳板。

评估也有可能带来一些压力。

有些人一看到自己被评得不高，心里难免会有点小失落，甚至怀疑自己的能力。

不过，听我一句劝，这可不是终点，而是一个新的起点。

像打游戏一样，升不了级也不能气馁，得总结经验、找到差距，继续努力！这才是王道嘛。

美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）目录[隐藏]• 1 什么是美世国际职位评估法？• 2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的• 3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素• 4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成• 5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析o 5.1 因素一影响▪ 5.1.1 维度一：组织规模▪ 5.1.2 维度二：影响层次▪ 5.1.3 维度三：贡献o 5.2 因素二沟通▪ 5.2.1 维度一：沟通性质▪ 5.2.2 维度二：沟通架构o 5.3 因素三创新▪ 5.3.1 维度一：创新要求▪ 5.3.2 维度二：创新的复杂性o 5.4 因素四知识▪ 5.4.1 维度一：知识要求▪ 5.4.2 维度二：团队角色▪ 5.4.3 维度三：应用宽度• 6 美世国际职位评估法的应用•7 IPE系统的评估原则•8 IPE系统的评估步骤•9 IPE 系统的评分手册(第三版)o9.1 因素１：影响o9.2 因素2：沟通o9.3 因素3：创新o9.4 因素4：知识•10 相关条目[编辑]IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

美世国际职位评估法美世国际职位评估法（MERCER International Position Evaluation，简称MERCER IPE）是一种常用的职位评估方法，被广泛用于世界各地的企业和组织中。

该方法以职位的工作内容为基础进行评价，可以对不同的职位进行比较，从而制定合理的薪资和晋升方案。

本文将简要介绍MERCER IPE方法的评估原理、步骤和应用场景。

评估原理MERCER IPE方法的评估原理基于职位的内部功效和外部竞争两个方面。

内部功效指职位本身所具备的工作内容、技能要求和工作条件等因素，外部竞争则包括市场上该类职位的供需情况、竞争激烈程度和薪酬待遇等因素。

通过这两个方面的因素综合评价，可以得出一个相对公正的职位价值评估结果。

评估步骤MERCER IPE方法的评估步骤通常包括以下几个步骤：1.职位描述：首先需要对职位的工作内容进行描述，包括工作目标、职责和技能要求等方面的信息。

2.评估要素：将职位的工作内容分解成若干个评估要素，例如技能、责任、复杂性等方面的因素。

3.要素权重：根据职位所处的行业和企业的实际情况，对每个评估要素进行权重分配，即决定每个要素相对于其他要素的重要性。

4.分值赋值：根据评估要素的权重，对每个要素进行分值赋值，例如每个要素的分值范围可以是0-10分等级。

5.加权总分：将每个要素的分值乘以其权重，得出每个要素的加权分值，然后将所有要素的加权分值加总得出绝对分值。

6.相对分值：将绝对分值和其他职位进行比较，得出相对分值，即该职位在相对价值中所处的位置。

应用场景MERCER IPE方法广泛应用于企业的薪资管理和职位结构制定等方面。

具体应用场景包括：1.薪资管理：通过对各个职位的相对价值评估，企业可以制定合理的薪资水平和晋升方案，以激励和留住优秀员工。

2.组织设计：通过对不同职位的工作内容和价值进行评估，企业可以优化组织结构，合理分配人力资源和职责。

3.招聘管理：通过对职位的价值评估和市场薪酬分析，企业可以制定合理的招聘标准和薪资待遇，提高招聘效率和成功率。

了解和认识美世国际职位评估体系第三版美世国际职位评估体系第三版是一个由美国美世国际公司研发出来的职位评估标准，通过这个标准，可以对不同职位的工作内容和要求进行评估，用以确定薪资水平和绩效奖金等。

什么是职位评估体系职位评估是指确定一个职位相对于其他职位的价值和地位。

职位评估的目的是帮助公司根据职位的价值和应得的报酬，来吸引和留住有才华有能力的员工，同时也有助于员工之间的公平，提高工作任务的准确性和职位的连贯性。

职位评估体系是通过制定标准和方法对不同职位进行评估，以确保每一个职位都有一个准确的评估结果，评估出的结果可以作为公司在制定薪酬和福利政策时的依据。

职位评估体系的使用可以帮助公司减少发生工作岗位重复和职责不明确的情况。

美世国际职位评估体系第三版的特点美世国际职位评估体系第三版在设计上遵循了一些非常重要的特点，这些特点让它成为了比较优秀的职位评估体系。

独立性美世国际职位评估体系第三版并不受任何公司或其他组织控制或影响。

这意味着该评估体系中的每一项评估结果都是依据该系统内部的特定标准和评估准则，而不是受到公司的影响。

具有全球适用性美世国际职位评估体系第三版是一个全球通用的评估工具。

该工具考虑了地域和文化上的差异，以确保它在世界范围内的适用性。

简便易行评估流程简单易懂，不受制于工作岗位的复杂性或规模的大小，使用该评估体系可以减少公司的人力成本和时间成本。

灵活性和精度美世国际职位评估体系第三版使用了一种独特的方法来评估职位的复杂性和要求，该方法是一种量化的方法，可以使评估结果更准确和可靠。

美世国际职位评估体系第三版的应用美世国际职位评估体系第三版主要应用于三个方面：薪资调整美世国际职位评估体系第三版通常会与员工的薪酬体系结合使用，用以确定职位的薪酬水平。

工作流程管理该评估体系也可以用于管理职位之间的关系，确保工作流程的正确性和有效性。

绩效评估美世国际职位评估体系第三版也可以作为绩效评估的一项标准，通过检查工作成果和实际工作完成情况，来确定员工的绩效，这对于公司的员工激励和奖励是非常有用的。

分分钟让你了解美世的IPE职级体系？一、职级体系的必要性：美世的职级体系，叫IPE，全称就是国际岗位的评估法。

这套评估体系从上个世纪中期诞生以来，已经在全球范围内得到了较为广泛的应用。

是公司薪酬体系设计中设计与级别相联的薪资结构的常用工具。

二、美世职位评估系统概述：大家有可能平时在工作当中也会接触到各种各样的岗位的级别。

比如说在我们中国的话比较有特色就是职称，这是一个职称体系。

在有些国家或者是有些类型公司里面还有一些级别的岗位的级别体系。

这些体系都是我们所谓的职级体系。

企业和咨询公司通过对一个岗位的具体工作的要求的理解和把握，根据不同纬度进行打分，从而得出这个级别的最终的分值。

大家应该也会接触过职位评估，比如说大家可以试想一下如果我们的公司是一比较小型的公司，我们一般会觉得我们公司有这十个职位，有可能我们会人为给这些职位进行一个评分，评估一个优先次序。

比如按照重要性的先后次序来进行一个评定。

这种评定的方式就是我们一般所称做主观评估法，也就是说我们通过人为的一些判断，对这个岗位进行一些评估。

美世的IPE评估方法就是我们所谓客观评估法也叫因素评分系统。

因素评分系统指的是什么？也就是说我把一个职位从各个方面来进行分别看待，比如说这个岗位他的他需要有什么样的能力和真实水平，他在决策和管理方面有什么样的要求。

我们把一个职位通过不同的方面进行分别考察。

美世的IPE对于所有企业用的是四个因素和十个纬度的打分，这四个因素和十个纬度它的测量标准各个企业里面都是一样的。

换句话说我们同样的尺子测量不同的岗位，测量的标准是一样的，最后的结果就有可比性。

美世职位体系通过把这个岗位分成了四个因素和十个纬度，从这十个方面同时看待一个岗位。

就这十个纬度和这些方面对这个岗位进行打分，最后汇总成一个总分。

考察完所有的方面之后，每个方面我分别进行打分，最后把这个分数进行加总。

最后这个总分就会对应到这个岗位的级别。

这种处理的方式它的好是在哪里？第一点也就是说它是一个非常客观的评定系统。

美世国际职位评估法IEP四因素维度法1. 简介美世国际职位评估法（International Position Evaluation, IEP）是一种用于评估职位的方法。

它通过对职位的工作内容、责任和条件进行评估，以确定职位的相对价值和等级。

IEP方法采用四因素维度法，分析工作的知识和技能要求、思维要求、体力要求和工作环境要求，给予每个要求不同的权重，从而得出综合评估结果。

2. IEP四因素维度法的要素IEP四因素维度法将职位的要求分为四个维度，分别是知识和技能要求、思维要求、体力要求和工作环境要求。

2.1 知识和技能要求知识和技能要求是指职位对员工所需的专业知识和技能的要求。

这些知识和技能可能包括学术背景、专业技能、行业经验等。

在评估职位时，需要考虑职位对员工的学历要求、专业要求以及相关的工作经验和培训经历。

评估时还需要考虑员工在该职位上所需的特定技能，例如编程能力、沟通能力、领导能力等。

2.2 思维要求思维要求是指职位对员工的思维能力和解决问题能力的要求。

这些要求可能包括分析能力、创造力、决策能力等。

在评估职位时，需要考虑职位对员工的思维方式和解决问题的能力的要求。

评估时还需要考虑员工在该职位上所需的分析能力、创新能力和决策能力，并给予这些要求相应的权重。

2.3 体力要求体力要求是指职位对员工体能的要求。

这些要求可能包括工作强度、动作灵活性、体力耐力等。

在评估职位时，需要考虑职位对员工身体健康状况和体力要求的要求。

评估时还需要考虑员工在该职位上所需的体力耐力、工作强度，并给予这些要求相应的权重。

2.4 工作环境要求工作环境要求是指职位对员工工作环境的要求。

这些要求可能包括工作地点、工作时间、工作条件等。

在评估职位时，需要考虑职位对员工工作环境的要求。

评估时还需要考虑员工在工作环境中所需的适应能力、工作灵活性等要求，并给予这些要求相应的权重。

3. IEP四因素维度法的评估过程IEP四因素维度法的评估过程包括以下步骤：3.1 收集职位信息首先，需要收集职位的相关信息，包括职位描述、工作内容、责任和条件等。

职位评估美世国际职位评估体系(IPE)评估工具使用美世国际职位评估系统（IPE）－包含4个因素10个维度因素1.影响因素2.沟通因素3.创新因素4.知识沟通性质沟通情境创新要求复杂性知识层次团队角色应用宽度贡献度影响层次组织规模1.影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献度作为修正以确定职位对组织经营成果的影响大小。

首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、显著还是首要。

贡献度12345影响层次职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响显著对于结果的取得，具有显著的或根本的影响首要对于结果的取得起着决定性的作用1交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，交付工作结果，偶尔需要一定的指导依据标准独立交付工作成果，工作通常是一组多方面的事务或任务。

工作结果对本工作单元的结果有影响独立交付工作成果，在工作范围内，对于更广泛的操作目标有主要影响2运作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在日常性、事务性的工作目标下交付工作成果，对本工作单元有可察觉的影响基于日常性的目标，独立交付工作成果，对本工作单元有一定影响基于一个较长周期的目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元整体结果有影响基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元有显著影响或控制团队的活动基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响3战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划为支持组织经营策略的达成，参与新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有可察觉的影响为支持组织经营策略的达成，致力于新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有一定程度的影响为了支持组织经营策略的达成，开发新产品、流程、标准或操作计划，工作结果对所处工作单元的整体结果有直接影响基于经营策略，在定义新产品、流程、标准或操作计划的方向时作出显著贡献，工作结果对所处工作单元的整体结果有显著的中期影响基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响4战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远(典型的为3-5年)的公司级的中长期战略在本职位的领域内，为集团业务单元或组织的经营策略的制定提供建议在本职位的领域内或综合其他职位的意见，为集团业务单元或组织的经营策略开发提供主要的建议在整体集团战略的框架内，对集团业务单元或组织的经营策略开发有直接影响在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响5远见性领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有影响组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有指导组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，负责并有权决定组织的远领导一个独立的组织，或集团内部的多个组织或多个集团业务单元。