、万科的后现代企业管理范式
在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外大中型企业的管理范式，以建筑无限生活为核心，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。
1、万科的组织管理模式
21世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作已经离不开网络，现代企业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战，金字塔式加官本位思想的组织模式失去昔日的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才能快速适应新经济时代的市场运营。
（1 ）、组织模式
从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组织架构，详见下图。
★物业管理平台——10多年物业服务经验打造物业管理平台，成就万科全国性品牌基石；
★规划设计平台——万科建筑设计研究中心：项目规划、社区规划设计等；
★虚拟联盟平台——万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网
络化集中采购（内部集团化采购，行业联盟采购）；横向虚拟联盟万科打开新 资源渠道；
★管理平台一一20年打造的万科管理体系；
★融资平台——重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持 续发展扩张的动力； ★全程服务平台一一对客户、员工、股东、合作伙伴（包括供应商、媒 体、金融机构等）全心全意的服务平台。
万科的组织模式
万科的组织模式
（2）、管理架构V/INKE
：
拟联盟 WINKE 1
融资平台
一线公司 子公司
其他
一线公司
一线公司
万科的管理架构万科的管理架构详见下图:
股东大会
董事会 监事会
设计工
程部
总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题，公司管理模式的不断演变是进行时，总部与一线的互动调整也是进行时，并还会继续进行下去。在目前万科的管理模式中，一线与总部的职责和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这一目标展开。
总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价值，总部承担着“规范、监控、支持、弓I导”
的职责。作为全国性发展的管理总部，持续地维护和倡导业已
形成的企业价值观和文化，形成大家认同的企业发展目标和策
略，提高整个组织的持续学习能力，制订集团标准的业务流程，
保证各一线公司向客户提供的产品和服务达到与万科品牌相称的
水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高的目标努力。
总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来，总部保持与一线
公司的及时沟通，主动为一线公司提供服务与管理。总部的职能
部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例总结等手段，来完成
自己服务与管理的双重职能。总部应致力于自我完善与改进，使
整个集团创造价值的能力不断地超越。
一线公司直接进行项目操作，最贴近市场与客户，只有一线公司
才有可能及时对市场作出准确判断，制定灵活的应对策略，生产
出符合市场和客户要求的产品，提供客户需要的服务，从而为公
司创造业绩。因此，经营职责必然由一线公司承担。
一线公司需要在总部的统一管理下，均衡考虑总部各部门的要
求，抓住主要问题，结合自身的实际情况，利用总部在信息、人
才、社会资源等多方面的优势，并始终保持和发挥主动性，均
衡地实现经营管理目标。
(3)、组织管理模式
万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：扁平化、网络联盟化、虚拟化。
■组织模式扁平化
★实现民主化管理，充分运用团队工作；
★具有快速、灵活反应能力，集结企业优势资源，导向企业需求部门，迅速实现公司意志。
万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础，万科的企业文化充分体现人才、客户对企业的重要性，建立BBS 式扁平化组织管理架构，更好的实现
挖掘人才的智慧和潜能，对客户的管理上实现快速、有效的反应，对分支机购形成强势绩效管理。
■组织模式网络联盟化
后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟，打破了现代企业联盟的固定架构，以松散、间续式为主要模式，以企业发展需求为主，整合企业需求资源，结成战略联盟，并视合作或市场发展状况终止或续订合约。在地产业万科是首度采用这种联盟模式实行战略集团采购，实现市场多赢局面。■组织模式虚拟化
经济全球化的整合，使很多企业走向并购或者加盟强势背景集团，达到优势互补及形成规模效应，持续企业竞争能力，而形成虚拟联盟。联盟成员企业高度自治，有自己的企业文化，彼此共享资源、信息等，万科加入华润强强联合，实现资源互补，这种虚拟化组合是一种后现代超速组织模式，实现资源、信息一体化，加速企业运营，增强企业持续竞争能力，形成新经济时代企业竞争强势。
2、产权管理模式
后现代企业产权模式较现代企业更为复杂化，后现代企业的产权模式是经营权与所有权的多元主体合一模式，在后现代企业中，管理层通过多种产权分配方式，获得所有权。不再是现代企业的高度两权分离模式。由于后现代企业股权过于分散，很容易被并购，其并购后的产权模式也是一种多元主体模式，并购后的企业管理在经营权上采取经营与管理分离的模式，即大股东不参与经营，实施软性控制，如战略或者企业文化层面实施软性管理。作为并购后的企业管理者既是经营者又是管理者，所有权与经营权多元主体合一，股东利益、公司利益、个人利益趋向一致性，更重视团队合作，真正实现人力资源价值，人力资本地位在后现代企业得到提升，但企业并不完全依赖管理团队，团队价值只有在团队模式下才能凸显优势。
万科的产权模式是典型的后现代模式，是最早股份化上市企业，最早实
