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一个好的管理者在于发现和发挥员工优势
在我们的传统思想中，取长补短是一个人要持之以恒的修炼。或许也因此，木桶理论在管理界长盛不衰。主管们总是相信，员工最短的那块板最终决定了他在团队中能发挥的价值，并因而把思考的落脚点放在一个重心上：如何补足这块短板？
庄)
在某种程度上主管是决定下属是否可以发光的试金石优势，
怎么就难得发光？
庄晓/文
情境一：“金子何时才能发光？”
我从小就受“是金子，总会发光”这句话的影响。一旦有点怀才不遇感觉的时候，都会时常这样安慰自己。这么多年，自己也以这种心态过得很快乐。
不过，工作得越久，我越觉得自己这种想法很可笑。作为一个脾气好却无甚个
的工作，因此也不能充分展现自己的优势，这就进入了一个恶性循环——自己的优势不被发现，而优势也越来越不明显。
我该怎么办呢？能不能改变现状呢？
情境二：优势如何有地放矢？
我做主管三年多了，也一直在摸索管理经验。人人都说，主管要多了解下属，才能知人善任。但我也发现，有些时候，对于下属越了解，反而越会让我陷入两难境地，这让我很苦恼。
情境三：打个颠倒，发现“有才”员工
我是国内一家着名电子公司营销部的负责人，手下有上百名员工，也算一个不小的队伍了。这么多人来自五湖四海，年龄各异，自然各有特点。也许在别人看起来很混乱，不过在我眼中，他们每个人身上都有不可小视的优势，也正是这些优势，
成就着公司的事业。
常常听身边的朋友抱怨，“为什么下属总有这么多毛病”？其实我以前也是这样，总觉得下属用起来不顺手，自己累得身心俱疲。但后来我偶然发现，其实只要改变一下思路，你的员工远比你想像得要“有才”。
户。
我也留意他的工作方法，其实就是坚持不懈地去与客户沟通。甚至有客户告诉我，每天他接到的第一个电话，都是小陈打的。不少客户就是被他的诚意和坚持所
打动，并因此更加信赖我们公司。
接下来，小陈的变化就更大了。他的自信心大有改善，而且愈发努力和勤奋。两年后，小陈已经成为了我们河北分公司的副总经理了。
对于我的知遇之恩，小陈充满了感激。他说，他也要像我一样，做一个能够挖
荷
荷
地，同时在这一过程中，将员工个人的特长转化为实际的业绩。
这注定是一个皆大欢喜的结局：员工在自己本来就擅长的领域工作，游刃有余、愉悦轻松，甚至不需要激励；经理人因为知人善任，收获更多尊重和认可，以及整
体部门的高工作效率和业绩。
那么，现在让我们先从结局回到开始，作为经理人，该怎样来认识员工的优势，怎样去发现员工的优势？
相信每个人都有所长
而忽略了其现有的优势？要知道，和那些必须经过开发才能具有的优势相比，显然，现有的优势更容易快速转化为效率和业绩。
研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。当一个人对某项事情怀有热情，并且做起来行云流水，无师自通，就证
明这是他的优势所在。所以，经理人如果能深入去观察和了解员工，准确地找出他的优势并非难事。比如有人擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣，有人总能预感冲突并擅长化解纠纷，还有些人，看上去总是运气超棒，能那么容易地赢得他人的信任。一旦发现某个员工具有这样的能力，千万不要再让他痛苦地去改正缺点或培养什么潜能，立刻利用就好。
你就会得到一笔惊人的财富。”在很长时间里，也有不少经理人非常关注发掘员工的潜能，但却普遍不得法。和显在优势不同，潜在优势不是仅仅通过观察就能发现的，经理人需要提供更多机会让员工去尝试，并允许他在尝试中犯错误。这既包括对本职工作的创新做法，也包括本职工作之外的新的挑战机会。
当然，挖掘员工潜能不是个简单的单一环节，经理人还需要去激励员工愿意做新的尝试，以及，在发现其潜能苗头之后去投入精力乃至财力帮助其开发，放大潜在优势。如果没有这个决心和准备，就不要抱怨员工没潜能。管理
庄责任编辑：晓
州
因此，在利用员工优势的时候，也不能无视他的弱点。一个很好的解决办法是将能力互补的员工形成合作搭档，既相互支持又相互制约。比如：有的员工服务意识很强，但常常无原则，那么就需要请原则性强的员工与他搭档，会使得既服务周到又兼顾双方的利益。
如何优化“工作狂”
“工作狂”型员工，其优势通常是具有很强的成就意识和执行力，同时也通常都具备很强的技能和才干。首先，主管要让他感觉到：“我很重要。”不要害怕你时常让他加班他会不高兴，这样的员工通常喜欢忙碌，如果闲下来则会产生不安全感。
对于这类员工，主管还要有意寻求他的能力优势，比如：专注度、学习能力、服务意识(通常这类员工还会有这些优势)。可以让他们去做一些员工的辅导员、客户服务之类的工作。
由于这类人通常是灵活多变的人，因此他们的弹性也非常大。主管不妨交给他们一些需要调整和持续改善的工作，并且让他们将经验总结下来。
如何优化“知心人”
这类员工，通常都是非常善于沟通、善于建立社会关系的人。无论是对内部同
