系统思维解决问题并管理者角色

管理专家
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第二部分 什么是问题
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问题的定义
什么是问题？ 是……
问题就是现实与期望之间的差距。
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问题的界定
问题即事情偏离了正常轨道，并这种偏离已经严重到 需要纠正的程度。
表现绩效 应当
改变
表现绩效 应当
表现绩效 实际
偏离
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现在
解决问题的重要性
提高工作的效率 保证同样的问题不会重复发生 减轻工作的负担 对于生活和工作都有帮助
可达成的
Realistic
现实可行的
Timed
有时间限制的
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问题陈述的范例
当前状况:
五星电子有限公司到2006年3月31日为止，电子产品货物从 接到客户订单到发货到客户方平均需要14天，平均成本是 13％的单元销售价。
理想状态:
电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方只需要2天， 平均成本是3％的单元销售价。
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Ⅲ、沟 通 者
一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等
二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通、
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Ⅳ、团 队 领 袖
一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满、
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如何使用？
单独使用 系统使用
什么时候用？
个人使用 对话时使用 会议中使用
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系统使用方式
三种系列的使用
✓ 固定的系列 ✓ 整合的、灵活的使用
✓ 发展中的系列
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提示
要考虑道具体的事件和参与讨论的人员！
在系列的开始避免使用
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第五部分
系统思维解决问题的步骤
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- 有什么其它的方法吗？ - 我们还能够做什么？ - 什么能够帮助我们精品克课件服？
蓝帽子
蓝帽子是对程序的管理。
- 我们的时间安排是怎样？ - 我们的下一步骤是什么？ - 我们在用什么帽子思考？ - 总结我们现在的讨论结果。
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总结
白帽子: 信息、事实和数字 红帽子: 感觉、情绪和直觉 黑帽子: 不利方面，提出警告 黄帽子: 有利方面，强调利益 紫帽子: 创新思考 蓝帽子: 管理思考程序
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你不能决定天气，但你可以改变心情。
推荐： 六顶思考帽子 Edward de Bono’s SIX THINKING HATS
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主要内容
每种帽子的思维方式 帽子的使用方式
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一种思考工具
人不能在将要淹死的时候才学习游泳，也不仅 仅是为了避免被淹死而学习游泳，人们同时为 了娱乐而学习游泳。思维也是……
一个人的关切范围包含所有他 或她关切和担心的事件在内。
一个人的影响范围包括所有 他或她可以影响的事情
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第四部分 解决问题的思维工具
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影响圈与关切圈
主动积极的焦点
被动消极的焦点
影响 范围
影响 范围
精力用于建设 待人以诚、信守承诺 勇于道歉、善意批评 重视回馈、不去控制别人
急于判断 不寻求了解 肆意的批评
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5. 实施方案
注意事项
对执行进行监督和控制 对结果跟踪并随时进行沟通 对结果进行反馈 预防意外 继续提高的区域
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实施解决方案
主要活动
依据行动计划逐步实施 加强交流 收集数据 监控, 记录, 分析
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6. 评价结果
主要活动
确定问题是否解决了 将此过程文件化，回顾 此过程 给出反馈意见 评价结果并在需要时用于其他领域 决定是否启动另一个解决问题的项目
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第三部分 解决问题心态
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以积极心态面对人生
刺激反应理论 认为无法积极心态的三种常见理论 心理学特性的四种特性 影响圈与关注圈
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刺激与反应原理
消极被动行为
刺激
回应
主动积极的行为
刺激
依照价值观做 出自由的选择
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三种决定论
消极被动的人常将自己的态度及行为归因 于他们认为无法控制的事情。 ＊遗传决定论——认为人的本性是祖先遗传而来 ＊心理决定论——强调个性是教养方式的产物 ＊环境决定论——主张环境决定人的本性
复杂性
问题等级示意图
解决问题的方法不仅可用于解决简单 的问题，比如办公程序，也可用于更 复杂的问题，比如软件开发设计。
有些问题可能要用几天时间来解决， 有些问题需要几个月来解决。
但解决问题的基本思想是通用的.
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时间
创新思维解决问题的基本步骤
我考虑问题，然后…… 我决定怎么做。
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创新思维解决问题的基本步骤
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行动带来快乐!
你要求，你得到； 你寻找，你发现； 你敲门，门为你开。
——马太福音七章七节
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人员的同意 确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展
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计划行动
主要工具
Gantt 图 ，即行动计划清单。 风 险 管理
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任务 建造图 获得批准 采购材料 签订劳动合同 清理现场 开始建筑工程 建桑拿 建可换房间 按上桑拿 按上可换房间 验收 开业
Gantt Chart
Ⅰ、规 划 者
一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准
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Ⅱ、管 理 营 运 者
一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定
负责人 建筑师 项目经理 采购经理 人事经理 建筑队 建筑队 建筑队 建筑队 建筑队 建筑队 项目经理 手机部
Dec Jan Feb Mar Apr May
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风险管理
问题/机会 预防/促进 备选方案 预警指标
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工具：
Ga第nt四t 图步：，即计行划动行计动划清单。
风 险 管理
说明：先后使用
集思广义的头脑风暴法 双团队（一小组分成两个子小组） 确定最优解决方案表
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工具：确定最优解决方案表
解决方案 时间
有效性 可行性 成本
时间/有效性/可行性/成本/一览表
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3 - 5 建议
第一个子小组达成一致 提出3个建议
双团队练习
3 - 5 建议
白板
1 |||| 2 || 3 ||||
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头脑风暴式集思广义
数量重于质量. 不对别人的观点进行批评与反对。 在别人的观点上进一步开发出新点子 大家轮流发言，每次一个观点 可以解释，但不要讨论。 欢迎各种离奇的想法 .
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Pareto 法则 - 80:20 法则
在投入和产出, 原因和结果中间都 存在着比例上的不平衡.
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鱼骨图
我们解决问题，不是仅仅驱除发生问题的原因， 即使原因依然存在，我们也要通过设计一种方 法来解决它。
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白帽子
信息、事实和数字
- 什么是有效的信息？ - 我们还应该掌握什么信息? - 我们需要如何寻找这些信息?
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红帽子
感觉，情绪和直觉
- 我现在的感觉是什么? - 我的直觉告诉我什么?
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四种人类天赋潜能
四大潜能 自觉
良知 想象力 独立意志
定义
理解
检验思想、情绪及行为 明辨是非，遵循正直
发掘过去的经验 过分强调失败的创伤 是我们做事的指引
超越现实及经验的思考 不受外力影响的行动
是我们突破极限,发 挥无限潜能的工具
是执行想象力所带来 的决心
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影响圈与关切圈
关切范围
影响 范围
4 | 5 |||| | 6 |||
选出2-3个经投票 通过的解决方案
第二个子小组达成一致 提出3个建议
3 - 5 建议
5
3
1
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3 - 5 建议
双团队
确定最优解决方案表
第三步：制定方案
说明：前两个工具并列使用，然后
用第三个工具
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4. 计划行动
注意事项
形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的
我考虑问题， 找到问题的原因，然后…… 我决定怎么做， 我开始行动。
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系统化解决问题的6步法
评价结果
确定问题
实施方案
61 52
43
要因分析
计划行动
制定方案
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第一步：确定问题
对于所发生的问题有清楚的描述
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确定处理事情的优先顺序
影响/严重性：与其它问题相比 紧急程度/时间性：最后期限 发展趋势：恶化、不变、消亡
系统思维解决问题
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课程主要内容
管理者六个角色 什么是问题 解决问题的积极心态 解决问题的思维工具 系统思维解决问题的步骤
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第一部分 管理者六个角色
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由内向外的个人修练
Personality
个人魅力
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个人品 德
业务骨干 教练员
规划者
管理者 角色
营运者 沟通者
团队领袖
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工具：确定事情的优先顺序表
序号
问题
影响 紧迫 趋势 排序
1－3 1－3
1－3
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第一步：确定问题
对于所发生的问题有清楚的描述
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问题的描述的必备因素
差距
谁
什么
问题
哪 时间
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黄金原则----SMART原则
Specific
明确具体的
Measurable
可衡量评估的
Attainable
写出问题, 并画出一条水平线做为鱼的脊 柱 分类, 4Ms + E (Men, Methods, Materials, Machines, and Environment) 主要的原因加在主干下面, 其他在它下面. 画出最有可能的原因
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原材料
鱼骨图
方法
问题
人员
机器
环境
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Why ?
问题陈述 (确定差距)
黑帽子
思考不利因素，提出警告：
非常用有的帽子，因为它可以帮助我们找到 更好的方法，并提出警告。
- 它可能带来什么问题? - 有可能遇到什么问题? - 会有什么风险?
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黄帽子
思考积极的方面，强调带来的利益。
- 有什么好处? - 有什么价值？ - 有什么吸引人之处？
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紫帽子
“创新思考”之帽！
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Ⅴ、教 练 员
一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工、
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Ⅵ、骨干员工
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准
自我实现
骨干员工
执行层 专项事务
事 作业技能 个人成绩
技术专家
管理者
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队成绩
Why - Why 图
Why ?
表面原因
Why ?
表面原因
表面原因
根本原因
根本原因
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工具：
头脑风暴式的集思广义
P第are二to 步图 ：要因分析
鱼骨图 - 原因/结果图 Why-Why图及 5 Why's
说明：四个工具并列使用
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3. 制定方案
前提
关键点
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开发解决方案
主要工具
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工具第：一步：确定问题
确定事情的优先顺序表 SMART原则
说明：两个工具先后使用
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第二步：要因分析
目的：找到根本解, 避免症状解的处 理，即找出问题的主要原因或达成 目标的重要因素。
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要因分析
工具
头脑风暴式的集思广义 Pareto 图 鱼骨图 - 原因/结果图 Why-Why图及 5 Why's
问题/差距陈述:
五星电子有限公司将在30天内（5月15日）把电子产品的发 货时间从14天缩短到2天，（发货时间是指从接到客户的订 单到客户接到货物）成本从现在的13％降为不超过3％的单 元销售价。
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确认问题在工作中的方法
收集并分析信息和数据 和熟悉该问题的人谈话 尽可能掌握问题的第一手资料 确认所有的发现