美世评估工具

美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（Mercer International Job Evaluation System）是一种标准化的、可重复使用的工具，用于评估、比较和确定各种工作职位的内在价值。

它以工作职位的要素为基础，通过比较不同工作之间的关键因素，评估其相对价值，由此来确定职位的相对工资等级。

本文将从系统的定义、内容、分析和适用范围等方面对这种评估系统进行探详。

一、定义和内容美世国际职位评估系统是一种标准化的职位评估工具，旨在帮助公司构建一个公正、透明、薪酬管理体系，确定各种工作职位的内在价值，确定薪酬等级。

这种评估工具是基于工作职位的要素和职位所需的知识、技能、经验和职业行为的综合考虑而成的。

主要评估职位的要素包括：责任和影响力、技能和知识、体力要求、工作环境和条件等各部分。

系统中对每个要素都有一组内部等级和评分标准，以此来对不同工作职位的综合要素进行比较和评估。

系统的核心是“点数评估法”，即通过对每个要素的内部等级进行打分，最终得出这个工作职位的总分。

总分最终代表了该职位的内在价值和对其他职位的相对价值，越高则代表其工作职位的价值越大。

二、分析和比较使用美世国际职位评估系统，在公司中对所有职位进行了评估，并比较了它们的相对重要性，这有助于组织管理者作出更公正、一致和透明的决策。

评估过程中，系统对职位要素进行了量化和标准化，根据职位要素的重要性给予了不同的分值，避免了个人主观因素的影响。

定性要素转化为定量的给出了具体的分值，这种标准化的比较有利于公司决策。

在提供公司管理决策基础上，美世国际职位评估系统也能对公司和他们在行业中的竞争对手进行比较和分析。

职位评分可用于计算贡献度、生产率和薪酬，并与同行公司比较。

这有助于公司了解其在行业中的竞争地位，并根据评估结果汇总公司的福利计划和发展战略。

三、适用范围美世国际职位评估系统适用于所有规模的公司和任何行业。

对于大型企业，这种系统通常与其他评估系统和多年的数据进行比较，以确保结果的准确性和可靠性。

美世国际职位评估法美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）人力资源资料：/add/hr.asp什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

美世职级评估工具介绍管理序列职级体系搭建工具介绍 美世国际职位评估工具（InternationalPosition Evaluation System，IPE系统）是国际上最通用的两套职位评估方法之一 ，这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度。

评估的结果可以分成48个级别。

这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge），这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

ContributionImpactOrganizationImpact贡献影响属性组织规模InnovationComplexityInnovation创新程度复杂性KnowledgeTeamsBreadthKnowledge知识深度下属团队知识宽广度CommunicationFrameCommunication沟通属性沟通框架一、影响因素•经济收入•在职人数•交付性，1分•操作性，2分•战术性，3分•策略性，4分•远见性，5分•有限的，1分•部分的，2分•直接的，3分•显著的，4分•首要的，5分102至少1千万3至少3.64千万4至少7.28千万5至少1.46亿6至少2.91亿7至少5.82亿8至少11.64亿9至少23.29亿Delivery交付性Operational操作性Tactical战术性Strategic策略性Area of Impact 影响区域Job Area职位区域Job Area (s)相关职位区域Business Unit/Function业务单元／部门Organization组织Corporation集团=公司决策层部门负责人个体工作者基层管理者1分2分3分4分一、影响因素：贡献Contribution to Organisation’s Strategy 对组织战略的贡献Limited 有限Some 部分Direct 直接Significant 显著Major 首要Hard to discerncontribution toachievement of concrete results 难于辨別对完成具体结果的贡献Easily discerniblecontribution thatusually leadsindirectly toachievement of results容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steer the course ofaction thatdetermines theachievement of results指引行动路线，导致结果的取得Quite markedcontribution withauthority of afrontline or primarynature 第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominant authorityin determining theachievement of keyresults 对于主要结果的取得起着決定性权威作用1分2分3分4分5分二、沟通因素频率很重要：•偶尔，一个月几次，减0.5•正常，比较频繁、经常发生•持续，每天发生，加0.51分2分3分4分5分传达交互、解释影响谈判策略性谈判在不能行驶指挥权的情况下通过劝说来引发变化通过讨论和妥协控制沟通，达成协议组织层面战略性问题说明：•内部共享：基本上一切的内部交流都属于内部共享，除了用工纠纷等。

美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (13)岗位评估要素6：问题解决 (14)岗位评估要素7：环境条件 (15)岗位评估点数与级别转换表 (16)岗位评估表 (17)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 影响2 管理➢职责范围3 责任范围4 沟通➢工作复杂性5 任职资格6 问题解决7 环境条件业务知识面环境岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币000，000）岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。

小影响3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。

对工作领域有限影响岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。

美世国际职位评估工具IPE3介绍IPE3包括了五个主要的评估因素，分别是知识技能、学历背景、经验要求、职责范围和团队合作。

这些评估因素涵盖了职位的各个方面，可以帮助企业全面而系统地评估职位的要求和特点。

IPE3采用了一种量化的评估方法，通过对各个评估因素进行综合评分，可以得出一个客观的评价结果。

这种量化的评估方法可以帮助企业更加科学地确定职位的级别和薪酬，避免主观因素对职位评估的影响。

同时，IPE3还可以帮助企业比较不同的职位，找出各个职位之间的关联和差异，为企业的组织架构和人力资源管理提供参考依据。

除了量化的评估方法，IPE3还采用了一种综合的评估技术，将各种评估因素综合考虑，并进行权衡和平衡。

这种综合的评估技术可以更好地反映职位的实际要求和特点，为企业提供更准确的评估结果。

IPE3还具有一些其他的特点和优势。

首先，它是一种标准化的评估工具，能够为企业提供一种统一的评估标准和方法，避免不同评估者之间的主观偏差。

其次，IPE3是一种灵活的评估工具，可以根据企业的实际情况和需要进行定制化，适应各种不同的行业和组织类型。

最后，IPE3还是一种高效的评估工具，可以帮助企业节省时间和成本，提高职位评估的效率和准确性。

总的来说，美世国际职位评估工具IPE3是一种科学、客观、综合、标准化、灵活和高效的评估工具，可以帮助企业更好地了解、分析和评价各种职位的内容和要求，为企业的组织架构和人力资源管理提供参考依据。

IPE3已经在许多知名企业中得到应用，获得了良好的评价和口碑，是企业进行职位评估的理想选择。

IPE3的应用范围非常广泛，适用于各种不同类型的企业和组织。

无论是制造业、服务业、金融业、医疗健康行业还是科技行业，都可以通过IPE3来进行职位评估。

通过IPE3，企业可以更好地确定岗位的级别和薪酬水平，帮助企业建立科学合理的薪酬体系。

在人才招聘和选拔方面，IPE3也可以为企业提供参考依据，帮助企业更好地匹配人才与岗位，确保岗位与人才的匹配度。

美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 ................................................................ 2 岗位评估要素 .......................................................................... 2 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ......................................... 8 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ....................................... 10 岗位评估要素 2：管理 .......................................................... 12 岗位评估要素 3：职责范围 ................................................... 13 岗位评估要素 4：沟通 .......................................................... 15 岗位评估要素 5：任职资格 ................................................... 16 岗位评估要素 6：问题解决 ................................................... 19 岗位评估要素 7：环境条件 ................................................... 20 岗位评估点数与级别转换表 .................................................. 22 岗位评估表 ........................................................................... 23点因素法岗位评估体系岗位评估要素 职责大小 1 影响对组织的影响组织规模 模2 管理下属人数下属的种类 职责范围 3 责任范围工作独立性工作多样性业务知识面4 沟通频率 内、外部联系技巧 工作复杂性 5 任职资格6 问题解决教育背景工作经验创造性 复杂性7 环境条件风 险环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）表A表B表C表D表E表F程 销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数度 （高附加值的） /装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入1184572358451021836459072 143 358717459010253367290 179143 287 717 1,43390 1792550472 143 179 358287 573 1,433 2,866 179 35850 1005143 287 358 717573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,0001,270,21663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,06207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,31795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,59310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,8692,857,9571,593 857,39065 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,8031,286,0 4,286,9857,3908448 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,4 22803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 根据 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 表 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - A— 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - E 得到 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）组织的首脑对整个组织有影 对职能部门/业务 对工作领域有影响程（A-级岗位）响单位有影响（D-级岗位及以专家影响程度度 1234567-8-9-10 -（B-级岗位）（C-级岗位）下）---有限影响-一些影响- 有限影响 - 一些影响-重要影响-主要影响-- 极小的可以忽 -1略的影响- 小（边缘/边界） -2影响- 有限影响-3-一些影响- 某一领域有 4一些影响- 重要影响-某一领域有重 5要影响- 主要影响-某一领域有主 6要影响-- 对某一职能 7部门/业务单位有一些影响--对某一职能部 8门/业务单位有重要影响--对某一职能部 9门/业务单位有主要影响-- 对 组 织 的 业 10绩有一些影响11 --重要影响---对组织的业绩 11有重要/主要影响12 - 受 其 他 组 织 强 - 主 要 影 响 或 担 ---12烈 影 响 的 组 织 首 任组织副首脑脑13 -受其他组织部分 ----13影响的组织首脑14 - 组织首脑----1415 - 组 织 首 脑 及 董 ----15事会主席影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.极小影响6 执岗人对职能部门/业务 单位的业绩的负有有限影 响。