美国3M公司的创新激励

企业创新激励机制一、引言如今，企业面临着激烈的竞争和快速变革的市场环境。

为了保持竞争优势，并不断创新发展，企业需要采取有效的激励机制来激发员工的创新潜能。

本文将探讨企业创新激励机制的重要性以及实施的具体方法。

二、创新激励机制的重要性创新是企业长期发展的关键驱动力之一。

通过引入新技术、改进业务模式和开发新产品，企业可以不断适应市场需求并实现增长。

而创新激励机制可以有效地激发员工的创新意识和积极性，推动企业不断迈向成功。

1. 激发员工积极性创新激励机制可以激发员工的积极性和动力，使他们主动提出新的想法和建议。

通过给予奖励或者其他形式的鼓励，员工会更加投入工作，积极寻求创新，提高工作效率和质量。

2. 增强员工参与感通过建立创新激励机制，员工可以更加有机会参与到企业的决策和发展过程中来。

他们会意识到自己的价值和作用，从而更加主动地为企业创新做出贡献。

3. 引发团队合作创新激励机制可以促进员工之间的团队合作和协作。

当员工知道他们的创新成果将受到认可和奖励时，他们更愿意与同事分享和合作，共同努力实现企业的创新目标。

三、企业创新激励机制的实施方法为了实施有效的企业创新激励机制，企业需要根据自身的特点和目标来选择适合的方法。

以下是几种常见的创新激励机制：1. 奖励制度建立奖励制度是一种直接激励员工创新的方法。

企业可以设立创新奖励基金，通过评选和发放奖金、股权或其他形式的奖励来鼓励员工提出创新想法和实施创新项目。

2. 晋升机会提供晋升机会是一种间接的激励手段。

企业可以设立创新岗位或者项目组，让员工参与到创新项目中并获得更多的职业发展机会。

3. 创新培训与发展通过组织创新培训和发展计划，企业可以提升员工的创新能力和知识水平。

培训可以包括创新思维方法、技术应用等方面，帮助员工更好地应对挑战并提出创新方案。

4. 政策支持政策支持是一种外部的创新激励机制。

企业可以积极争取政府的支持和资金，通过政策优惠和相关项目的资助来推动企业创新发展。

3m的奖金制度奖金制度是企业用来激励员工，激发工作积极性和创造力的一种方式。

而作为世界领先的多元化科技公司，3M公司一直以来都十分重视奖金制度的设计和实施。

一、奖金类型3M公司的奖金制度涵盖了多种类型的奖金。

首先是绩效奖金，该奖金根据员工的绩效表现来确定。

绩效评估主要基于员工的目标达成情况、工作能力和出色的成就。

另外，3M还设立了创新奖金，以鼓励员工提出新的创意和解决方案。

此外，公司还设有销售奖金、团队卓越奖金等，以不同的方式回馈员工的付出和贡献。

二、奖金计算方法3M公司的奖金计算方法是基于公平和透明原则的。

公司会根据设定的绩效评估标准和指标对员工进行评估。

绩效评估会结合员工的目标达成情况、贡献度、专业能力等因素进行综合评价。

根据评估结果，员工会被分配到相应的绩效等级，并且根据绩效等级来确定奖金的金额。

三、奖金支付方式对于3M公司的奖金支付方式，公司采取的是按年度支付的方式。

一般情况下，奖金会在年末或年初的时候进行支付。

这种方式可以激励员工在年度工作过程中保持高效率和积极性，并且增加了员工的归属感，因为他们可以看到自己的努力最终获得了回报。

四、奖金管理流程3M公司的奖金管理流程非常规范和高效。

首先，公司会将绩效评估和奖金支付的计划提前通知员工，确保员工充分了解奖金计算和支付的标准。

其次，公司会组织评估委员会进行绩效评估的审查和决策。

评估委员会由公司高层管理人员和相关部门的负责人组成，保证评估的公正性和准确性。

最后，通过内部系统和流程，公司会及时支付奖金给员工，并及时反馈评估结果，让员工了解自己的成绩和发展方向。

五、奖金制度的意义具有良好的奖金制度对公司和员工都意义重大。

对于3M公司而言，奖金制度可以促进员工的投入和团队合作，激发员工的创造力和创新能力，从而提升企业的竞争力和业绩。

对于员工而言，奖金制度可以提供一种实实在在的回报，激励他们更加积极地投入工作，追求个人和团队目标。

六、倡导公平和公正在3M公司的奖金制度中，公平和公正是非常重要的价值观。

激发创新的46N法则3M公司创新管理案例３Ｍ公司是个出天才的公司。

近百年的时间里，３Ｍ公司为全球贡献了超过６万种产品的发明。

也正是因为创新，成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司（以下简称3M）摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。

套用3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线……要历数这67000种发明并不容易。

这些发明也给3M带来回报：2011年3M以超过296亿美元的营收位列财富全球500强第316位。

同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成份股之一。

对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。

3M前任董事长兼总裁威廉·L·麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神。

事实上，很多以研发为主的企业都会头疼管理问题，那么在3M，如何激励研发人员能够不断地有新的创新点子和创意？这些研发人员又该如何管理？如何保证其相互间协作的高效性？如何在激励创新的同时有效地提高效率和控制成本？请看本期案例。

1 如何刺激点子出炉：摒弃“六西格玛”，解放研发人员“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”，3M的经验是：“应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。

”春夏交替时的美国阳光充足。

坐落在美国明尼苏达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，大大的落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊中红色座椅上，座椅上是谈笑风生的人们，他们晒着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。

这是3M公司研发中心最为常见的场景。

在3M，华裔研发科学家白峰博士告诉《中国经营报》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权利——自由和分享的权利”。

不少企业认为，创新是公司宏观管理的产物。

然而，3M 管理层则意识到，宏观管理的考核标准常常让研发人员带着“脚镣”跳舞。

3M ，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人慕的记录，最重要的还是它在创新产品方面的成就。

3M 这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力於它所采取的多元产品发展策略。

3M 公司的特色我们研究调查的物件主要是巨型企业。

但是我们发现，这些巨型企业，在创新方面，似乎未发挥大企业应有的表率作用。

3M 公司1980 年的营业额高达61 亿美元，名列《财富》杂志500 强第51 位，可以说是够资格称为巨型企业”。

3M迄今总共已经发明5万种新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40 个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立。

60 亿的营业额，3M 的税後利润高达678亿美元，位居《财富》杂志企业100强排行榜第5名，仅次於索黑奥石油（Sohio）、柯达（Kodak）、IBM 以及美国家用产品公司（AmericanHomeProducts ）。

3M 最大的特色，就是它的多元化经营战略。

它所从事的行业很多，其中以胶带及其相关产品为最大，占其总营业额的70％；其他营业专案包括印刷系统、研磨、黏胶、建筑材料、化学制品、保护产品、摄影产品、印刷产品、录音器材、电子产品、保健品等。

但尽管如此多元化，3M 公司还经营一些化工产品，并以发展喷漆与砌合工业技术为重心，但这并不表示他们只会开发普通且毫无特色的产品。

《财富》杂志指出，3M 公司过去两年推出的新产品包括：一种游泳时不会脱落的防晒乳液；一种加速外科医生缝合伤口的特殊缝合器；还有一种不需加入昂贵的银元素的特制胶印软片，以及一种可以抑制杂草生长的药剂。

3M 公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。

《财富》杂志对於这种观念曾经评论如下：“最令3M 公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。

“突变机器突变机器”3M”3M”3M2013年08月09日除“15%政策”外，3M还有一系列的鼓励创新机制。

如“30%”政策，每个业务部门30%的业务收入应该来自过去4年中的创新产品和服务；创新奖励基金，分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元；自营事业机会，3M员工成功推出一种新产品后，根据产品销售规模，可以组建独立部门自主运营；双轨并行职业路径，专业技术人才可以不必转到管理岗位而得到升迁等。

一起步就泥足深陷一起步就泥足深陷1902年6月，五位创始人各出资1000美元，在美国明尼苏达州创立了明尼苏达矿业和制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Co.），即3M公司。

五位合伙人中，有一位律师、一位医生、两位铁路经理和一位肉铺老板，并无一人有矿业和制造业的经验。

他们的创业冲动来自当时该地区正因为矿藏而繁荣。

与其他梦想开矿致富的创业者们一样，“先成立起公司，然后才进行调查研究”。

与其他人不同的是，他们在面临失败后，坚持把公司发展下去，最终将他们的投入转变为了一项有利的风险投资。

五位创始人中只有律师JohnDwan在其有生之年从公司赚了钱。

五位创立者购买了他们认为蕴藏着金刚砂的水晶湾矿。

金刚砂可被用来制造市场需求非常大的工业磨料（砂纸上的砂粒和砂轮研磨剂），比当时用的石榴石要好，预计只要将采出的金刚砂卖给砂轮制造者就可赚大钱。

但没过多久他们发现，这些矿石并非金刚砂，而是价值很低的钙长石，硬度还不如石榴石，并不适合于制造砂粒和砂轮研磨剂。

1904年底，3M公司股票在当地酒吧里两股才能换一杯最廉价的威士忌。

1904年11月，董事会每天都开会，寻找解决之道。

创立者们决心不放弃公司，员工也同心协力。

合伙人们决定削减自己的薪水，直至取消，还要个人再出资给员工发工资。

最后公司接受了来自明尼苏达州圣保罗市名为奥博的投资者的建议，决定脱离采矿业，转向制造砂纸和砂轮。

解剖大公司解剖大公司：：3M 的创新智慧的创新智慧（（中）2013年02月26日这种扁平化的组织结构不同于一般的矩阵式结构，能够不断分化出新的项目分部，具有相当强的成长性。

3M 的员工可以随时组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业和职能部门，且全是自愿。

公司提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，就可以在公司任何一个分部争取到资金。

新产品搞出来了，员工收获的不仅是薪金，还包括晋升。

比如开始创新时只是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场时，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元时，他的职称、薪金都变了。

当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。

在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

而万一项目失败了，还有个后援补救制度，那就是保证让小组成员再回到参加小组前的那个职位。

服务性的人事制度服务性的人事制度 麦克奈特说过：“如果我们想不断成长，许多具有创新精神的人才是十分必要的。

这正是为什么3M 可以成为21世纪的领导者。

”3M 对于人才招聘和培养十分重视，认为招聘到合格的创意型员工并让他们持续创新是公司成功的前提。

为了持续保持高度创造活力，人事部门担负着维系公司企业文化、努力创造出员工对公司信任的和谐环境的重大职责。

人事部门认为，为了使员工能集中精力于工作，必须先去除令其烦恼的事务，诸如薪金及福利制度，升迁及雇佣问题等，从而消除员工的后顾之忧，使之全心全意投入工作。

3M 的人事制度植根于鼓励创新、保证一线员工自由度这样的企业文化之中。

其人事制度有四大基本原则：尊重个人的尊严与价值；奖励员工每一个人的自主性或是自发性的行动；提供尝试挑战自我潜能的职位；不论出身、学历、经历及能力，毫无偏见和给予每个员工机会。

作为一个美国公司，3M 的终生雇佣制度独树一帜，起到了激励创新的作用。

3M 让包含研究技术人员的所有员工，基本上都能享有年功晋升和终生雇佣的待遇。

创新创意激励策略案例在当今竞争激烈的商业环境中，创新和创意成为了企业获得竞争优势的重要因素。

为了激发员工的创新创意，许多企业采取了各种激励策略。

本文将通过几个案例来探讨创新创意激励策略的有效性和实施方法。

案例一：谷歌的“20%时间”谷歌是全球知名的互联网科技公司，其成功的一大原因就是鼓励员工进行创新。

谷歌实施了一项名为“20%时间”的政策，允许员工将工作时间的20%用于自由发展自己的创意项目。

这个政策鼓励员工积极思考和实践新的想法，从而推动了公司的创新发展。

这一激励策略的成功在于给予员工足够的自由度和时间去追求自己的创新想法。

在实施过程中，公司需要为员工提供相应的资源和支持，以确保他们能够充分发挥自己的创造力。

此外，公司还需要建立一个开放的文化氛围，鼓励员工分享和交流他们的创意，从而形成一个良好的创新生态系统。

案例二：苹果的内部竞赛苹果是一家以创新著称的科技公司，其产品在市场上享有很高的声誉。

为了激发员工的创新创意，苹果定期举办内部竞赛，鼓励员工提交自己的创新项目。

这些竞赛不仅提供了一个展示员工才华的平台，还为优秀的创意提供了资金和资源支持，以便将其转化为实际的产品。

这一激励策略的成功在于将创新视为全员参与的活动。

通过内部竞赛，苹果能够激发员工的创造力和竞争意识，从而推动公司的创新发展。

此外，苹果还注重创意的实施和落地，为优秀的创意提供相应的资源和支持，以确保其能够转化为实际的商业价值。

案例三：3M的创新时间3M是一家以创新为核心的多元化科技公司，其成功的一大原因就是激发员工的创新创意。

为了鼓励员工进行创新，3M实施了一个名为“15%时间”的政策，允许员工将工作时间的15%用于自由开展创新项目。

这个政策鼓励员工积极思考和实践新的想法，从而推动了公司的创新发展。

这一激励策略的成功在于给予员工充分的自由度和时间去追求自己的创新想法。

在实施过程中，3M需要为员工提供相应的资源和支持，以确保他们能够充分发挥自己的创造力。

竭诚为您提供优质文档/双击可除3m激励制度篇一：超级3m规则超级3m奖金制度固定奖：20%（一个月一次任务都不做，就有排单金额的20%收益）任务奖：2.67%（每天做一个网络任务，收益增加排单总金额的2.67%）推荐奖：10%（经理和普通会员都享受此奖励，推荐奖励不提现，会以每天1%的速度自动增长）经理奖：普通会员不享受此奖励经理团队的奖励为：第一代5%（直推会员显示10%，所以就没有5%的领导奖）、第二代3%、第三代1%、第四代0.5%、第五代0.3%，第六代0.01%，之后的无限代全部为0.01%，（备注：经理团队的直接领导奖励不提现，同样会以每天1%的速度自动增长；经理团队下级经理团队的领导奖励不增长）注册奖：20美金，50美金，100美金。

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3M 公司的司的创的新创新战新战略战略与略与文与文化文化3M 公司公司成司成立成立于立于1902年，全称是明尼明尼苏尼苏达矿达矿务矿及务及制及制造制造业造业公业公司公司，是世是世界世界50000强企强企业企业之业之一之一。

公司公司涉及领及领域领域包域包括包括工业工业、电子、电气、通信、交通、汽车、航空航空及空及家庭家庭消庭消费消费品等品等多等多个多个行个行业行业，成立百年来为全世全世界贡界贡界贡献贡献了献了超了超过超过6万多种多种产种产品产品，从办从办从办公办公室公室的报事贴到贴到汽到汽车防车爆防爆膜爆膜，从医从医用医用口罩到手机电脑上脑上的屏的屏的屏幕屏幕增幕增亮增亮膜亮膜，全球有球有超有超过超过50%的人每天直天直接直接或接或间或间接地接触接触到触到3M 的产品。

公司将年营业营业收业收入收入总入总额总的额的7%用于研于发研费发费用费用，仅2010年就年就推就推出推出了出了1300件新产新产品产品。

一、创新创新战新战略战略与流与流与流程流程1.逆向战略计划法。

3M 对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司的增长服务。

逆向战略计划是指一种先有解决问题的办法后有问题的创新模式。

3M 公司核心的技术从总量上看并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。

它的研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方，这即所谓的逆向，由技术来引导市场。

3M 的前首席执行官德西蒙曾经说过：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。

基于逆向战略计划法，3M 对创新的管理分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导式创新。

这些阶段从大到小呈漏斗状，首先得到一直认可和赞许，逐渐再演变成更加深入和集中的努力，在创新战略的整个实施过程中实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按不同阶段逐步增加人力和资金的投入，约束随着阶段的进展逐渐加强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和财务状况来决定。

案例解密3M的创新机制全世界有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

詹姆斯· 柯林斯和杰里· 波勒斯在《基业长青》中写道：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50～100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。

”近百年来，3M共开发了69000 多种新产品，平均约每2天开发3个新产品，并且对现有产品不断更新换代。

时至今日，3M每年仍有500个新产品被开发推广。

3M公司取得辉煌业绩的根本原因在于创新，而其创新的核心则是“处在混沌边缘”的创新机制和管理模式。

其关键是：具备战略企图心、多元化的核心技术平台、加强横向交流和共享的密集网络、给予富有最好创意和创造力的员工丰厚奖赏的激励机制、鼓励自我创新的15%法则、激发创意和宽容失败的公司文化，以及让每个员工把客户需求放在首位的公司信条。

具备战略企图心3M每年有35%的销售额源于最近四年的新产品，10%的销售额来自过去一年开发出的新品。

正因为其远大使命“成为世界上最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商”，3M高层管理者不会只在意某个新项目的短期赢利能力，而是平衡现有业务与新业务，平衡专注性与灵活性，这对公司的未来持续发展和经营绩效至关重要。

而对那些才华横溢、满怀激情的人来说，这个使命是一种诱惑，吸引他们加入3M的原因是公司提供了改变世界的舞台。

这个使命也提供了“什么是创新以及如何创新” 的清晰理解和定义，使得员工可以把公司的创新活动紧密地与商业目标相联系。

3M战略上的企图心，使得创新成为企业使命和价值的一部分。

这种创新的使命感对于创新的实现甚为重要，因为创新活动可以得到公司领导层的支持和赞助，从而使得创新计划能够得到相应的资源配置，否则只能是空中楼阁。

而且，管理层的支持会直接影响到员工创新的积极性及创新成果的取得。

3M公司特别强调管理层对员工创新的鼓励、支持与导向作用，并注重管理者在员工创新管理中的艺术性。

从企业文化到团队精神塑造，3Ｍ公司通过一系列组合拳打造了一个生生不息的创新人才团队。

世界上很少有公司像3M那样具有无比强大的创新精神。

这家1902年由五个年轻人创办的采矿公司的发展历程就是一部创新产品的巨幅图卷。

目前，3M已经生产并销售了6万多个创新产品，这些产品涵盖了从航空材料、通讯电缆、建筑材料、医疗护理、劳防、办公、清洁、图书管理等数十个领域，3M开发的新材料被广泛应用到汽车、手机、电脑等各种产品上，甚至还包括一次性尿片上。

世界上50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。

3M平均每2天便推出3个新产品，每年销售额的35％来自于过去4年研制的新产品。

对于3M这样一个以知识创新为生存依托的公司而言，有强烈的创新意识和创新精神的员工是实现公司价值的最大资源，也是3M赖以达成目标的主要工具，3M将这类员工称为“创新斗士”。

为了保证创新斗士的不断产生，从企业文化到团队精神塑造，3M公司通过一系列组合拳来打造一个永远创新的人才团队。

创新型企业文化保证创新斗士成长总结3M培育创新斗士的经验，3M的管理人员认为，最重要的一条就是建立有利于创新的文化氛围，把创新真正融入企业文化之中。

3M的使命是成为最具创意的企业，并在所服务的市场里成为备受推崇的供应商。

“创新”被写在企业使命当中，成为企业的精神内核。

在3M所有员工的意识里，创新不仅仅停留在产品上，而是无处不在，并始终以四种对象作为服务的目标，即：客户、员工、投资者和社会。

对于新来的创新斗士，主管们都会给他们上一堂企业文化课，课上讲师会宣讲公司如何鼓励创新斗士勇敢创新的制度规范，并批评干扰者，为创新者开辟创新的通路、创造良好的创新氛围。

接下来，3M通过“鼓励冒险，容忍失败”的企业文化来保证创新斗士的成长。

而3M在培养主管时非常注重领导力的培养，希望主管能为“斗士们”创造成长和自由发挥的空间。

主管和经理要对手下员工的表现与发展负责，需要经常与员工进行坦率的交流。

美国3M公司的创新激励鼓励公司员工开动脑筋、挖掘创造力，是许多成功企业的普遍采用的激励管理方式，并形成了企业的创新文化。

丰田公司宣称他们的员工每年提出大小200万个新构思，平均每个员工提出35项建议，这些建议有85%以上被公司采纳。

在我国的许多企业，也非常鼓励职工提"合理化建议"，这些合理化建议有许多被采纳后，对企业的技术与管理的创新起到了积极的推动作用。

1、接吻青蛙在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。

美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为"产品冠军"。

公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。

如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。

每组由"执行冠军"领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。

如果一旦研制出"式样健全的产品"，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。

有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。

3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。

一个有价值的口号是"为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻"。

"接吻青蛙"经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。

其哲学是"如果你不想犯错误，那么什么也别干"。

2、失败大奖研究开发是高风险的创造性活动，因此，研究开发是应该允许失败的。

但是，允许失败并不是放任自由地、不负责任、无目标无目的行为。

而是激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，及不被一、二次失败而下倒，而是冷静地分析失败的原因，从而实现成功。

3M：团队的创新力当熊海锟站在高高的领奖台上，和其他28名团队成员一起，拿到3M全球的荣誉“2006年度金靴奖”时，喜悦的心情甚至超过了他2001年获得3M全球“技术卓越奖”，即使它代表了员工个人技术水平的最高荣誉。

在他看来，团队的荣誉高于个人的荣誉，因为，团队的贡献高于个人的贡献。

以他为首的“DYNASTY工业胶带产品本土化”项目团队，实现了该产品的本土化创新，年销售收入突破1,000万美元，符合新产品上市三年内，某年的销售收入“至少1,000万美元”的“金靴奖”标准。

现任3M中国胶带和胶粘剂产品实验室经理的熊海锟，回忆自己在DYNASTY团队中开展创新工作最难忘的一件事时说，是公司领导对团队式创新的高度重视，催生了DYNASTY 团队，剑指“金靴奖”；结果，他们的团队成功了。

在2005年“金靴奖”的颁奖典礼上，3M美国公司光学薄膜产品组的一个团队最终摘取了桂冠，3M中国公司有几名工程师也是这个团队的成员。

参加典礼的3M中国公司领导层十分感慨：为什么老是美国本土、韩国或者日本这些发达国家的3M子公司发起“金靴奖”的提名？3M中国公司为什么不能发起？于是，同一年成立的3M中国研发中心在鼓励个人创新的同时，大力倡导团队式的创新。

“在过去的两年多时间里，我们的团队式创新有很多成功的例子，归纳起来，可以分为市场导向型创新团队和技术导向型创新团队这两种。

”3M中国公司研发中心总经理刘尧奇说，“DYNASTY是我们第一个拿到金靴奖的团队，也是市场导向型创新团队的杰出代表；今年我们再次有望由另一个团队获得这个奖项。

”在经典著作和畅销书《团队的智慧》中，麦肯锡公司的两位资深专家指出，真正的团队是由少数有互补技能、愿意为了使他们走到一起来的共同目的、目标和工作方法而彼此负责的人们组成的群体。

换句话说，团队具有六个基本特征：有意义的目的、具体的业绩目标、共同的工作方法、互补的技能、相互的责任、人数不多。

两位专家还指出，在高绩效的团队中，成员对相互的成长和成功具有超乎普通团队的十分强烈的责任感，因为这种责任感的推动，其余的团队基本特征获得了升华。

3m奖金制度3M 奖金制度在现代商业竞争日益激烈的环境下，企业如何能够留住优秀的人才成为了一个关键的问题。

奖金制度作为一种激励措施，起到了重要的作用。

在3M公司，他们建立了一套全新的奖金制度，以吸引并留住优秀的员工。

以下是对3M 奖金制度的初步介绍。

首先，3M 公司实行了多元化的奖金制度，以适应不同类型的员工。

根据员工的岗位和职级，在3M公司中共设立了三类奖金：团队奖金、个人奖金和创新奖金，以实现对于不同维度的激励。

团队奖金是为了表扬和鼓励整个团队的卓越成绩，强化协作精神；个人奖金是为了奖励个人在工作中的出色表现；而创新奖金则是对于独特创新和对企业发展的贡献给予奖励。

其次，3M奖金制度强调绩效导向，以鼓励员工的出色表现。

每个员工都有明确的工作目标和任务，同时也参与制定自己的绩效指标。

通过对绩效的定期评估和反馈，公司可以客观地评估每个员工的工作成果，进而确定相应的奖金额度。

这样既激励了员工积极进取的工作态度，也增强了员工之间的竞争意识。

此外，3M公司还注重技术创新和知识共享，并以此为基础制定了创新奖金制度。

公司鼓励员工进行技术创新和研发工作，并建立了一个丰富的知识库和沟通平台，方便员工之间的交流和学习。

通过对技术创新和知识共享的评估，优秀的员工将获得高额的创新奖金，以激励他们在技术领域的独特贡献。

最后，3M奖金制度的公平性和透明度也是其成功之处。

在奖金发放过程中，3M公司非常注重公正和透明，确保每个员工都能够公平地获得相应的奖金。

公司会根据绩效评估的结果进行奖金分配，并进行全员公示。

这样既确保了奖金制度的公正性，也增强了员工对于奖金制度的信任和认同。

综上所述，3M公司的奖金制度以其多元化、绩效导向、创新奖金和公平透明等特点，成为了吸引和留住人才的利器。

通过合理的奖金制度，激励员工的积极性和创新能力，3M公司能够取得更好的业绩和竞争力。

当然，奖金制度的完善还需要不断的改进和调整，以满足公司和员工的需求，并进一步促进企业的可持续发展。

3M的创新机制3M（Minnesota Mining and Manufacturing Company）是一家全球性的多元化科技公司，拥有众多创新和创造性的产品和解决方案。

3M在全球范围内的领导地位，很大程度上归功于公司独特的创新机制。

本文将详细探讨3M公司的创新机制，并分析其成功的原因。

3M公司的创新机制主要包括以下三个方面：技术和科学文化、创新资源管理、以及开放式创新。

首先，技术和科学文化是3M公司创新机制的重要组成部分。

公司鼓励员工在技术和科学领域中推动创新，并提供广泛的培训和发展机会，以确保员工具备终身学习的能力。

此外，3M还秉持“大胆创新”（Fail Fast, Fail Cheap）的原则，鼓励员工尝试新的理念和方法，并允许失败。

这种宽容失败的文化，为员工提供了创新的空间和机会，从而激励了他们更加勇敢地思考和行动。

其次，创新资源管理是3M公司创新机制的另一个关键方面。

3M利用自己丰富的专利和知识产权组合来保护自己的创新成果。

公司还设立了专门的创新团队，负责监控和管理新技术、新产品和新市场的机会。

此外，3M鼓励内部创新和跨部门合作，以确保创新成果能够得到有效地整合和推广。

公司还实行“15%时间政策”，即员工每周可以花费15%的工作时间专注于个人兴趣和创新项目。

这种灵活性和自由度，激发了员工的创造力和创新潜力。

最后，开放式创新是3M公司创新机制的重要组成部分。

3M非常重视与外部合作伙伴的合作，尤其是与科研机构和大学的合作。

通过与外部合作伙伴的交流和合作，3M能够获得最新的科研成果和技术知识，并将其应用于自己的产品和解决方案中。

此外，3M还鼓励员工参与行业协会和专业组织，并定期举办创新竞赛和活动，以鼓励员工分享和推广创新理念。

这三个方面的创新机制相互配合，共同促进了3M公司的创新和持续发展。

那么，3M公司的创新机制之所以如此成功，主要有以下几个原因。

首先，3M公司的创新机制充满了鼓励和激励员工的因素。

3M公司的创新管理3M公司的创新管理通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。

公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。

提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。

个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。

3M 公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15,规则”允许每个技术人员至多可用15,的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。

当产生一个有希望的构思时，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。

该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。

小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。

有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。

每年，3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万的风险小组。

组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。

组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。

提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。

新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。

比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。

当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。

在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。

提倡员工勇于革新。

只要是发明新产品，不会受到上级任何干预。

同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。

公司宗旨中明确提出:决不可扼杀任何有关新产品的设想。

在公司上下努力养成以自主、革新、个人主动性和创造性为核心的价值观。

这是因为，3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。

把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。

3M成立于1902年，迄今已有110年历史，堪称百年老店。

3M以创新著称。

在100多年的历史中，3M公司先后开发了涉及多个领域的6万多种产品：1921年发明了世界第一块防水研磨砂纸，从而开创研磨工业的新时代，1939年发明了世界上第一块交通反光标识，还发明了世界第一盘录音磁带，美国宇航员阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡胶鞋底也出自3M。

用3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线。

3M拥有非常彪悍的创新能力。

每年，3M都投资10亿美元或将总收入的7%用于研发。

3M平均每2天开发3个新产品，并对现有产品不断更新换代。

在中国，3M 50%的销售额来自过去4年开发出的新产品，10%的销售额来自过去1年开发出的新产品。

3M连续多年被《商业周刊》评为全球最具创新精神的20家公司之一。

持续创新带来高成长。

2011年，3M在《财富》世界500强中排名第365位，营业收入266亿美元，同比增长15.3%，利润为40.8亿美元，同比增长27.9%。

《基业长青》的作者柯林斯说过：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50〜100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。

”那么，3M 赖以持续创新的智慧究竟是什么？建立容忍失败的创新文化3M创新文化的精神领袖是1929年至1966年在3M担任CEO的威廉·麦克奈特（William L. McKnight）。

他鼓励冒险和创新。

1941年，麦克奈特说过：“我们容忍员工犯错误，只要他的动机是好的。

”虽然3M在过去的40年中平均每五年就更换一次CEO，但是其创新文化的精髓仍然完好无损地从老一辈的3M人传给了新一代3M科学家和工程师。

3M公司的老员工很爱讲一个化学家的故事：她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上。

几天之后，她注意到沾有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌(Scotchgard)织物保护剂。

美国3M公司为了支撑企业的创新战略，采用的各项人力资源管理政策体现了哪种管理模式的特点。

1、创新战略有：采用“15%规则”。

员工每天利用15%的时间去做自己感兴趣的研究，管理人员无权干涉，哪怕这个研究的方向和本职工作没有任何联系。

具有良好的创新环境让员工进行创新工作，制定出了多项措施。

采用终身雇用制度。

员工都享有年度加薪晋升和终生雇用的待遇。

制定双重晋升机制。

让技术人员用其所长，专心做研究开发工作，并且随着其资历和能力贡献的增加，给他们适当的地位与福利待遇。

采用奖酬制度。

创新产品的奖励是随着产品销售额的增加而向上浮动。

2、人力资源管理特点：公司建立人力资源规章制度，制度的规定面面俱到，实现用制度规范人、约束人，在制度面前人人平等，以利于人才脱颖而出。

重视人的能绩，坚持以能绩论英雄，积极推行创新能力的特点。

3M公司和花王的创意激励方法1、创意经济时代已经到来了，中国进入了创新型国家建设时期，在这个阶段，创意将是一个焦点话题。

创意将成为中国快速实现国际化的阶梯，创意也将是中国对抗世界市场进攻有效方法，创意有国家创意、市场创意、企业创意、组织创意和个人创意。

对于3M公司和“花王”公司创意属于个人创意提升到组织创意高度上，是一个结合了人力资源管理方法创意组织管理系统。

这一点是国人企业需要效仿和学习的典型。

2、从创意一般意义上讲，每个人都可以创意，但创意的价值体现是能否转化为生产力和消费力。

从经济学理论上讲，创意是经过大脑加工，生成新的技术或方法，可以促进生产力发展的一项行为，叫创意，不仅要创意，并且创意必须能够和实际接轨，体现价值，否则创意就是一项务须的组织行为，从3M公司和“花王”公司的创意运营系统上讲，是一种经济行为，并且与企业实际结合，并且可以转化为生产力。

为保证创意有效利用，企业给予员工充分时间，保证创意的实效性的考量。

从这个角度上讲，创意是要与市场经济规律结合的，一项可以创造附加值行为，这种行为在3M公司和“花王”公司里被充分利用，是企业赢得竞争或市场的一项好的方法。

中国的企业的创意缺少的就是对创意本身的实效性的科学论证，仅仅依靠感觉对创意进行衡量，结果是很有风险的。

3、创意需要环境保障，一个是如果创意是单体行为，则难以与实际结合，所以单项创意需要论证，在3M公司和"花王"公司是给予单体创意行为机会的，就是论证和考察。

一个是创意是群体行为，就是召开会议或相互在传递有效信息后，现场就可以进行实效性论证，可以称呼为头脑风暴或创意风暴，这种效果会更好，3M公司和"花王"公司缺少这种组织方法。

同时创意在公司内部要形成氛围需要有机制，当然必要条件是必须有人才，就是创意源。

创意源生成创意需要方法，就是创意本身方法，比如环境促生方法，一是相干联想方法，一是交相组合方法等等，这些方法是一般企业员工不能掌握的，所以3M公司和"花王"公司应该给予方法教授，不仅仅是环境和机制问题。

管理制度改革的成功案例随着社会的不断发展和企业的不断壮大，管理制度改革成为了现代企业不可或缺的一环。

一项成功的管理制度改革将直接影响到企业的运营效率和竞争力。

在过去的几十年中，有许多企业成功地进行了管理制度改革，并取得了显著的成果。

本文将介绍其中的几个成功案例，以期为其他企业的管理制度改革提供借鉴和启示。

案例一：谷歌的平权政策谷歌一直以来都被认为是一家充满创新和灵活性的企业，而这很大程度上得益于其独特的管理制度。

谷歌的平权政策成为了其成功的关键之一。

在谷歌，所有员工都享有平等的机会和权益。

平权政策不仅仅意味着男女之间的平等，更包括了不同种族、性取向和残疾等方面的平等。

这种管理制度改革不仅提高了员工的工作积极性和团队合作能力，也增强了谷歌作为一个开放和多元化企业的形象。

案例二：3M的创新激励机制3M是一家以创新而闻名的企业，而它成功的背后离不开对管理制度的改革。

3M引入了一套创新激励机制，鼓励员工积极参与到创新的过程中。

该机制包括设立专门的奖励制度，将创新成果转化为经济利益，以及提供相应的培训和资源支持等。

通过这样的管理制度改革，3M激发了员工的创新潜能，促进了企业的持续发展。

案例三：特斯拉的扁平化管理结构特斯拉是一家领先的电动车制造商，其成功也与其独特的管理制度改革密不可分。

特斯拉采用了扁平化管理结构，取消了传统的等级体系，让决策更加灵活和迅速。

这种管理制度改革鼓励员工之间的沟通和合作，激发了员工的创造力和工作热情，同时也减少了冗长的层级和流程，提高了企业的运转效率和反应速度。

案例四：迈克尔·戈登的奖励和激励机制迈克尔·戈登是一位学术界和企业界皆有建树的管理学家，他提出的奖励和激励机制在管理制度改革上发挥了重要作用。

戈登主张通过奖励和激励来激发员工的工作动力和创新意识，从而推动企业的发展。

这个管理制度改革的成功案例包括了制定明确的目标和标准、设立激励机制和奖励制度、鼓励员工自主决策等。