人力资源管理概论 ppt课件

《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 15
人力资源管理活动类型
我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大 类：
战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的 制定和调整、组织变革的推动等内容。
业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各 个职能。
行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪 律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资 源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。
行政性的活动
战略性和 变革性活动
业务性的活动
计算机和 网络技术
行政性 的活动 专业的
人事代理公司
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 18
人力资源管理者和部门角色（1）
美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担 四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源 管理专家。
高层管理者 中层管理者 基层管理者
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 3
管理者的层次
高层管理者 中层管理者 基层管理者
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 4
管理者及其分类（2）
高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体 运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对涉及整 个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。
人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工 作人员，供应商打交道等。
概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例 如，决策能力，整体把握能力等。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 11
管理者应具备的技能
作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理 者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因 此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加， 而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。
人力资源管理概论·第三章
人力资源管理者和人力资源管理部门
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
纲要
第一节 管理者概述 第二节 人力资源管理者和部门
管理者及其分类（1）
管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂 芬·P·罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动 的人。
根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类：
中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基 层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”，一方 面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理者 的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题， 为他们提供决策依据。
基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对 普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层 管理者一般还要承担一部分具体工作。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 5
不同层次管理者履行管理职能的变化（%）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 6
管理者及其分类（3）
根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理 者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者 称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的 管理者就是专业管理者。
30%
60%
行政性的活动
10%
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 17
人力资Leabharlann Baidu管理活动类型和工作层次的转变
正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将 繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理 工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。
战略性 和变革 性活动
业务性的活动
密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门 划分为四种角色：
战略伙伴 管理专家 员工激励者 变革推动着
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 19
传播者
低
企业家
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 10
管理者应具备的技能
罗伯特·卡茨指出管理者应具备三种基本技能。
技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一 定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具 备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。
管 高层管理者 理 层 中层管理者 次
基层管理者
概念技能
所需技能 人际技能
技术技能
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 12
纲要
第一节 管理者概述 第二节 人力资源管理者和部门
人力资源管理者和部门的出现
早期的人力资源管理的实践活动大多是和现场的生产管理交 织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力 资源管理人员。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 16
人力资源管理活动类型及投入产出情况
有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投 入时间和产生的附加值并不是正相关的，在产生很大附加值 的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。
投入的时间
产生的附加值
10%
战略性和
60%
变革性活
动
30%
业务性的活动
依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管 理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系 的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 7
亨利·明茨伯格管理者的10大角色（1）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 8
亨利·明茨伯格管理者的10大角色（2）
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 9
大企业和小企业管理者的角色变化
同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样
小企业管理者的角色 发言人
角色的 重要性
高
大企业管理者的角色 资源分配者
企业家 挂名首脑 领导者
联络者
监听者
中
混乱驾驭者
谈判者
随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业 需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培 训和工作设计等方面的工作。
人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的 部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 14
人力资源管理部门承担的活动