中美企业文化差异

Difference In Enterprise Spirit
中国企业缺乏企业精神。在中国的企业里常常会用到求实、创新、开拓、进取、 拼搏这些词语，但实际上中国的企业是缺乏企业精神的。实用、功利、形式、 经验主义对中国的企业影响较深，许多公司的企业文化建设，常持实用主义的 态度，功利特征明显，形式主义泛滥，凭经验和感觉行事，没有鲜明的个性和 特色，缺乏哲学指导和理性的深刻，因而就缺乏对企业发展的引导作用，竞争 力不强.
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• 管理者要“仁”：爱人、节用；注重人格修养； 能够推己及人；主动承担责任 • 被管理者要“忠”：各安其分、尽心尽职、服从 领导、尊重上级 • 表管理行为中的“交互主义”：在中国企业中， 普遍存在的一个现象，即员工的努力程度与领导 对下属的态度有直接关系，这是交互主义心理的 直接现
以人为本，是OEC制度得以落实的基础
collectivism
America
Individualism
美国企业提倡个人奋斗，崇尚独立、自由、平等、竞争，强调个人作用， 以自我为中心的个人主义被发挥到极致，极其注重和突出个人的作用，奉 行个人主义。他们尊重个人隐私，强调自由，注重个人表现。他们在尊重 个人价值、个人选择的前提下，最大限度地发挥人的潜能和创造力，为促 进个人发展和社会进步做出贡献。
• 产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、 米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口 到世界100多个国家和地区。2004年，海尔蝉联中国最有价 值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。2005年8月30日，英 国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣 居榜首。企业发展的同时，海尔首席执行官张瑞敏也赢得世 界的尊敬。2005年11月17日，英国《金融时报》评出“全球 50位最受尊敬的商业领袖”，张瑞敏荣居第26位，是惟一一 位上榜的中国企业家。2005年4月出版的《财富》杂志中文 版推出“中国最具影响力的25位商界领袖”，张瑞敏首席执 青岛海尔总部 行官位居榜首。 海尔集团创立于 1984年，20多年 来持续稳定发展， 已成为在海内外 享有较高美誉的 大型国际化企业 集团。
1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任 心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范 萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果 产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然”,是什么呢? 答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的 上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最 后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什 么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛 痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后, 分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海 尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都 要承担80%的责任)；对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你, 合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
definition
back
China
America
Having been under the influence of Confucian culture for thousands of years, the ranking system was deeply rooted in China (reason) . In China, the leader group is the centre of the all，and power is centralized to this group. So the strategic decision and polices are made by this group. The employees have to work from the basic level ,and can not take part in the making of the polices and strategic decisions .If the employees want to get a promotion, they must be assessed carefully by a long time. There is a great gap in power between the leader and the worker, the worker must follow the leadership of their leaders.
Compared to China,the employees In America has a higher status. Policies and decisions are made by all the people.But they stress the authority, which not refer to the status, but how much you know the matter. The one who knows the matter best has highest authority to speak. On choosing the employee, in China interpersonal relationship plays a great part,while in America,the employees’ ability plays a great part
Difference In Value
China
中国企业强调以集体利益为重，个人利益要服从集体利益，强调民族主义 和爱国主义等。在中国的企业文化中，十分注重和谐，强调员工的归属感， 强调以企业的利益、荣誉为重。企业十分注重培养员工的集体主义精神和 团体协作精神，鼓励员工为实现企业目标同心同德、开拓进取，注重培养 职工良好的主人翁意识，树立“以企业为家”的思想。例如海尔企业文化 便有“敬业报国、追求卓越”这一条。
America Ruled by law
美国企业法律意识普遍较为浓厚。它的企业文化是一种追求效率优先的企业 文化，倾向于“硬管理”，在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格 按规则办事。每做一个决定，都必须有坚实的客观依据，强调数据与实证 的重要性，讲求程序和秩序，不讲人情，甚至接近于刻板和迂腐的程度。 此外，美国企业与员工的关系，也只是在社会法制化环境下由合同或契约 形式确定下来的利益关系。
A:DEFINITION
B:ASPECTS
C:CASES
D:SUGGESTION
ⅠⅡ Ⅲ Ⅳ
Haier
DELL
The enterprise’s cultural is the enterprise’s collective values, principals, thought and styles which are formed during the activities of production ,operation and reformation . One country’s enterprise’s culture is established on the base of its traditional culture and related to its geographic condition and development of苦要热心、批评错 误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的 “铁心”。 热心
海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的 实际困难。如《排忧解难手册》。 诚心
10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月 的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好 的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况， 使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际 关系是透明的，考核制度是公开的。 知心 每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表 意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大 决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的 考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3
OEC管理法
OEC管理法，是一种全方位优化管理法， 是海尔集团于1989年创造的企业管理法 。 OEC是下列英文单词的缩写： O — Overall，海尔称其为全方位。 E —（1）Everyone，指每个人。 （2）Everything，指每件事。 （3）Everyday，指每一天。 C —（1）Control，控制。 （2）Clear，清理。
海尔集团CEO张瑞敏
海尔总裁杨绵绵
交互原则
• 梁漱溟认为：“伦理社会所贵者，一言以蔽之：尊重对方。 何谓好父亲？常以儿子为重的，就是好父亲。何谓好儿子？ 常以父亲为重的，就是好儿子”，“一切都是这样。所谓 伦理者无他义，就是要人认清楚人生相互关系之理，而于 彼此相互关系中，互以对方为重而已”。中国人常说“一 个巴掌拍不响”，就是这种交互主义心理的直接表现。美 国文化人类学家鲁丝.本尼迪克特也认为：“在中国，忠 孝是有条件的，忠孝之上还有更高的道德，那就是仁，父 母必须具有仁”，“统治者如果不仁，人民可以揭竿而起， 反对他。仁是忠义的先决条件”。所谓“礼”尚往来、 “你不仁，别怪我不义”也是这种心理原则的形象说法。
• 海尔的人力资源开发不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去 发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一 种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的， 每一种都有一个升迁的方向。 • 海尔认为每个人都有自己的长处，或者是这方面、或者是那方面，从 这一点上说，每个人都是人才。对于一个企业来说，人才永远都不嫌 多。人才之中可能有优有劣，而优劣之分要通过“赛马”来判断。每 一个想要自我发展的员工，海尔都会为他提供公平的竞争平台，在他 们各自的工作岗位上加以考核，张瑞敏告诉他的员工：“你是不是千 里马，不用我说他说，请你自己说，用自己的行动告诉大家。
China
America ．美国企业精神鲜明。美国的企业有其独特的企业精神，富有个性特色。美国的企业文化
就是追求卓越、追求变革的创新文化，他们强调在个人自由、机会均等的基础上进行充分 竞争。美国企业不满足于现状，事事追求卓越，具有强烈的创新意识，这是美国企业文化 的一个核心特征，也是其具有强大竞争力和生命力的一项基本保证.著名管理顾问詹姆 斯·莫尔斯所说：“可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。”通用电气 公司前任董事长杰克·韦尔奇认为，对待创新“你不能保持镇静而且理智，你必须要达到 发狂的地步”。这些创新理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为 员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的组织变革和战略规划。
OEC管理法也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。即每天 的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，这种管理方法 可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事 凭效果，管人凭考核。 海尔OEC管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－ 泰勒的思想。 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率 的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Difference In Enterprise System China
Ruled by man
由于几千年封建社会文化传统的影响，使中国企业文化表现出很强的“人治” 特色，倾向于感性的“软管理”。一方面中国企业的员工很注意与同事和 领导保持和谐的人际关系,员工之间情感交流比较多，愿意 采取步调一致的 动作，但由于“人情世故”的影响，忽略了制度的作用和条例管理，处理 问题缺理性精神。