银保销售激励制度，是指保险公司如何对公司银保业务人员进行销售激励，以及如何对银行人员销售保险产品进行激励的有关制度和办法。在寿险银保领域，保险公司通常将公司银保业务人员激励办法与公司银保销售组织结构、公司银保业务人员人事管理制度汇合而成《银保销售管理办法》，俗称“银保基本法”。
相对于一般保险公司和银行的代理合作方式，中银保险与中国银行的银保联动具有资本纽带和统一品牌的特殊优势。在多元化战略支持下，集团力图通过向客户提供金融综合服务而提升整体竞争优势和赢利能力。在这种背景下，建立银保双方利益导向和经营目标一致的销售激励制度，是集团银保联动机制建设的关键要素，也是中银保险完成组织架构调整、设立银保专业管理部门和销售团队后，迫切需要解决的课题。目前，国内在非寿险银行保险领域尤其是资本纽带下的银保联动作业，尚未有可借鉴的销售激励制度，本文尝试进行论述和探讨。
一、资本纽带下银保销售激励制度建设的目标
从国内银保合作现状来看，银行代理保险主要追求中间业务收入，即代理保险手续费收入；此外，银行考虑到如果对手开展代理保险业务（投资理财型产品）而自己没有开展，对自身存款业务将带来不利影响，因此将代理保险作为防御性业务而跟进。保险公司则在银保业务规模、代理手续费支出和经营效益之间权衡抉择。银保双方在代理手续费上的利益冲突和不规范操作成为银保业务良性发展的障碍。
对于银行投资设立的保险公司，在银保双方合作中，除了考虑中间业务收入之外，银行作为股东方会要求资本安全和投入回报。对集团而言，银行的代理保险手续费收入恰是保险公司的销售成本。如果不考虑税收因素，二者相抵对集团并未产生溢额利润。此外，对高风险业务，需要权衡保费收入或代理手续费收入和耗费风险资本之间的得失。因此，在资本纽带下，银保销售激励制度的目标不应再是单纯地追求代理手续费收入或者保费收入，而应当综合考虑保险业务对集团的整体价值贡献。
二、非寿险银保销售激励制度建设的难点
相对于银行销售寿险公司产品主要依靠网点渠道、主要销售投资理财型产品而言，银保非寿险产品的销售渠道更为丰富，产品类型更加多样，不同产品之间的销售模式和业务处理环节具有较大的差异性。产品因承保风险不同产生赔付率差异，继而影响代理手续费支付标准，最终导致不同产品之间的价值贡献度差异。
如下表所示，公司客户保险业务通常采取银行客户经理向保险公司销售人员转介绍客户、双方共同营销、保险公司核保出单的方式，个人客户保险业务则可通过银行客户经理营销并出单的方式。不同产品的赔付率水平差异较大，手续费支付标准在未实行行业自率、放开竞争的情况下，差异也较大。
非寿险主要银保产品销售对比表
上述差异对银保销售激励制度建设的难度在于，激励指标的设计通常要求简单明了、直接易算，但简单地以保费收入或者代理手续费收入却难以准确衡量银行客户经理和保险销售人员创造的价值。而如果对每个产品都设计单独的激励标准，则在实践操作中较为繁琐。
三、银保销售激励制度建设的合规性要求
近期，监管部门加强了保险中介业务管理。对银保业务而言，重点是监管保险公司在支付代理手续费之外禁止以“贴费”方式对银行销售人员进行激励。保险公司只能适当地开展竞赛活动和宣传培训，并对该项费用标准进行控制。在这种情况下，应当由银行根据其销售人员业绩进行激励，包括绩效薪酬和业务费用，而不能由银行销售人员直接从保险公司领取各种形式的“激励”。
四、银保销售激励制度设计
如上所述，对于中银保险和中国银行的银保联动，应当根据资本纽带特性和非寿险业务特点，相应建立满足共同利益导向的激励制度，并且符合依法合规要求。指标的选择应当使银保双方易于沟通，便于操作执行。引入“标准保费”指标概念可以较好地满足上述要求。
（一）非寿险“标准保费”的定义
公司将各种非寿险银保产品根据风险控制标准和以往赔付率平均水平、销售及管理费用水平汇总为综合成本率后进行折算，即标准保费 = 各险种实收保费 X 公司规定的各险种折标系数。例如以综合成本率为90%设定“标准保费”，不同综合成本率的业务相应折算。对“标准保费”列项制表，作为银保双方计算激励的统一指标。“标准保费”实际上综合考虑了中间代理手续费收入（中间业务收入）和赔付率（业务品质）的因素，体现了银保双方按销售保险产品实现的价值作为激励指标进行计量的效果。
如前所述，对于集团而言，中银保险支付中国银行的代理手续费并未明显增加集团的收益，因此在上述销售及管理费用中，如果法律许可，中银保险可不再支付中国银行代理手续费，而由中银保险为中国银行销售保险产品建立“影子帐户”，按标准保费创造的利润计算激励，具体以下详述。如法律仍要求保险公司支付代理手续费，则在计算“标准保费”时，将双方约定的各险种代理手续费相应计入销售及管理费用，再以该“标准保费”作为计算激励的基础。
（二）中银保险销售人员激励制度
中银保险的银保销售人员薪酬由固定薪酬和绩效薪酬构成。固定薪酬根据销售人员等级确定，等级与销售人员以往实现“标准保费”挂钩，根据日常行为管理和活动量管理指标进行考核发放；每月绩效薪酬根据当月实现“标准保费”乘以每月绩效奖励系数计算发放；年终绩效薪酬根据全年实现“标准保费”乘以年度绩效奖励系数和计划达成率计算发放。年度“标准保费”计划的下达根据分配该销售人员的银保资源确定。
银保销售团队主管的薪酬同样由固定薪酬和绩效薪酬构成。固定薪酬根据销售主管等级确定，等级与团队以往实现“标准保费”挂钩，根据团队日常管理和团队建设指标进行考核发放；每月绩效薪酬和年终绩效薪酬同样根据团队当月和全年实现“标准保费”、绩效奖励系数、计划达成率（可分月和年）计算发放。团队“标准保费”计划的下达根据分配该销售团队的银保资源确定。团队主管兼客户经理从事银保直接销售的，绩效薪酬可按销售薪酬和管理薪酬分开计算。
对于开展银保业务所需的销售费用，可根据“标准保费”制定销售人员的通讯费、交通费补贴标准；对外部营销费用，可制定分险种费用率（纳入标准保费综合成本计算），由银保团队主管和销售人员根据营销及维护客户的分工和实际需要使用。
（三）中国银行客户经理销售激励制度
如前所述，对中行客户经理销售中银保险产品，不再简单地按照保费收入或代理手续费进行考核。而是根据中行客户经理实现“标准保费”计算激励，具体包括绩效薪酬和业务费用。激励的标准可以根据“标准保费”计算为集团创造的利润金额来制定。如每10万元“标准保费”创造1万元利润，在此基础上设定每万元利润的激励比例。可以想见，如果采取这种方法，随着集团内多元化战略的深入实施，中国银行的客户经理销售基金、债券、寿险、非寿险以及其他金融产品均可采取该方式计算销售业绩和激励，非常便捷直观，易于执行。
作为国内首家银行系非寿险保险公司，中银保险应当在银保销售激励制度安排上大胆创新，引领同业，构建公司的竞争优势。
