陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信——人的高度是由双手决定的！
最近的几个月让我花费最多精力去思考的话题，只有一个，那就是下一个三年新希望六和会是什么样子。在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，去赢得一个触底反弹的机会，去焕发一个大型农牧企业的全新生机，去赢回属于我们的市场尊严。这一切，在大家的努力下，我们做到了。因此在这一刻，才让我有条件，展开了下一个三年的思考与选择。
有朋友问我，如何看待过去的时间，我回复给这位朋友时写道：时间，总是能够穿透一切，在过去的日子里，无论是迷茫、痛苦、不安与快乐，都在时间的沉淀下，丰满了这些年。走过这段路，终于发现，那曾经深刻的记忆，早在过去的时光里，已成为过去；哪怕你患得患失，哪怕你妄自菲薄，哪怕你踌躇满志，哪怕你心满意足，可以确定无疑的是，你的一切都已被悄然改变。
对于你我来说，这是一段值得珍藏和骄傲的时光。我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转型；我们所付出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。
当我有机会去规划下一个三年的时候，能够画出新的蓝图，是因为有这样一个团队——新希望六和人。我们有着朴实的韧性、朴素的习惯、美好的情怀以及远大的理想，这些正是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。我有幸，与大家在一起，能够虔诚地传递知识、理念与情怀；能够认真地理解顾客、市场与伙伴；能够开放地接纳变化、挑战与创新；能够坚韧地转型、扬弃与前行。
正因为这一切，下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。感知、欢喜、爱恋、欣喜，我把这些内心最喜爱的词汇嵌入到下一个三年战略规划里，是因为我知道，你们会把这一切嵌入到产品与价值创造中，而到那个时候，我们的自豪与幸福，也会嵌入到每一位新希望六和人的生活中。
要做到这一切，需要我们每一位管理者，在原有的基础上，更加精进自己，从我的角度，我希望大家能够从以下几个方面发力，也是我对未来的寄语。
人的高度是由双手决定的
《管理的常识》 陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因 为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。 那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。 而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4%，就是我们的工资只有美国人均收入的4%。可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。 第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。其实这个课叫组织行为学。组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。 那么，这本书所探讨的概念其实是最基本的概念，每个概念我说出来各位都会觉得非常的浅显和非常的简单。什么叫管理，什么叫组织，什么是领导，什么是激励，怎么样做计划，如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。 我们不要把理论和实际操作分开，我自己有一个很明确的观点就是，理论如果不成为常识，其实是没有真正的理论的价值。当理论成为常识的时候，也就是所有人通常的认识，才能真正的解决问题。 管理的理解 很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 管理没有对错，只有面对事实解决问题。 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？ 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
【独家】一个晚上，14道难题，陈春花把领导力讲透了 2015-03-25正和岛 正和岛zhenghedao 日前，新希望六和集团联席董事长兼CEO陈春花接受了正和岛的专访。就领导力和管理问题，陈春花老师讲了14个方面，透彻而清晰，如果你还对管理和领导存有困惑，那真的该好好看看这篇文章。 来源：正和岛内容运营部 作者：正和岛执行总编贾林男、正和岛资讯APP主编宋一平 见陈春花前，有位企业家朋友托我带个问题：“在一个企业里，决策层和执行层往往分离，比如万科的王石和郁亮，当两个层面有冲突出现时，如何协调两个层级的行为？如何保证决策层的意志和决策贯彻下去？” 想必是这位朋友的切肤之痛。 陈春花拿到问题却说：“出现这种情况是不对的，决策跟执行必须合一。比如王石跟郁亮，他们俩必须在决策上达成共识，才会有郁亮去执行。如果一项决策管理层认为是必须要做的，也必须和董事长达成共识以后才能去做。决策跟执行是不能分离的，如果分离，是管理的错误”。 正如朋友的烦恼，我们纠结很多事情，会不会不是解决方案难觅，而是问题本身错了？ CEO、教授、作家、母亲，很多人好奇陈春花的能耐，你怎么扮演那么多角色？“我也没干那么多事，只是我把很多事情都看得很简单，就不会像你们想象得那么忙活了吧。” 同样的局面，不同的思考方法，结果大不同。《孙子兵法》有言：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。 1、信任的秘密 问：你怎么能把很多事情都看得很简单？ 陈春花：简单了很多东西还是容易的。我女儿最近被哈佛大学、哥伦比亚大学、宾夕法尼亚大学同时录取硕士学位，很多人祝贺同时问我，你是怎么教育的她？我说我也没教育她啊，我们两个就是互相信任，互相欣赏。为了彼此的欣赏，每个人都很努力，就这样。 女儿以前问我，妈你最喜欢哪所大学？我说我最喜欢哈佛大学，我说过就忘了，根本不会想到她会把此设为目标。直到前一阵女儿对我说，妈妈我有一点紧张，我说你紧张什么？她说因为我报了哈佛。我说紧张什么呢，去就去，不去就不去吧，去不了咱就回家，然后我还说了一句，我说估计你能去。过两天女儿说睡不着觉了，因为录取通知书要出了，我说你那么紧张干嘛？她说那毕竟是你的梦想啊！我就很感动。几天后，女儿给我打个电话说，录了。当时就是那种欣喜，两个人都很开心。
管理没有对错,只有面对事实解决问题; 1、管理就就是让下属明白什么就是最重要的 2、管理不谈对错,指示面对事实,解决问题 3、管理就是“管事”而不就是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一就是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就就是让一线员工得到并可以使用资源 管理只对绩效负责 管理就是一种分配(利益、权益、责任) 管理始终为经营服务(经营:做正确的事) (管理:把事做正确) 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平 管理就是一种分工 权利归属于组织而非个人 激励要以团队精神为导向 有效管理的第一个特征:时间管理 第二个特征:系统思考(认知到个人与组织的关系、整体与局部的关系) 第三个特征:培养人 企业组织的管理内容 企业的管理内容包括:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理与文化管理 计划管理:回答资源与目标就是否匹配的问题 目标管理实现的三个条件: 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰 计划管理的对象就是资源,资源就是目标实现的条件; 流程管理:解决人与事就是否匹配的问题 流程管理:1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化 组织管理:回答权利与责任就是否匹配的问题 关键:专业化、分权 战略管理:解决企业核心能力的问题 战略管理包括:有利于学习与创新的组织管理机制,创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向,以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境。 文化管理:解决企业持续经营的问题 一家企业的文化之根源,就是企业领导人的思维因果与管理方式的体现。 人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化 什么就是组织: 组织就是为目标存在的,组织里的人与人就是不平等的 组织的存在时为了实现目标,组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不就是一个家(组织中我们就是用目标、责任、权利来连结,而不就是以情感来连结的) 正式组织:运用权力、责任与目标来连结人群的集合
新希望六和这家巨头变革背后的10条管理规律 传统企业转型很难，何况这样一家传统企业：它从事的是最“土”的传统农牧业，卖饲料、养鸡，想变革那是要说服大家从原来的经验转向一个他们根本不懂的地方；他们必须接受各种不确定性——轮岗、拆分、竞聘、整个考核体系的改变；而且因为一直在调整业务，投入很大，大家获得的当期收益还没那么明显； 陈春花是2013年6月3日正式上任新希望六和集团联席董事长兼CEO一职的，当时这家农牧巨轮下滑有多猛2013年一季度净利同比下滑17%，股价从23块降到8块，伴随着核心管理人员的大面积离职。三年后的2016年一季报，净利同比增长28%，其中农牧业务盈利大增近400%，公司屠宰加工业务取得了%的毛利增幅。海通农业的分析师甚至罕见感性地在财报分析中喊出“向新希望改革和创新的总操盘手陈春花老师致敬！” 在最近一次交流中，陈春花却对我们说：“转型其实真没想象中那么难”。陈春花认为现实中人们觉得难，往往来自于两点： 一是管理者并没有放空自己，去真正学习理解管理理论和方法，变革操作中会有很多偏差和误区； 二是价值观，所谓“人皆知我所以胜之行，而莫知吾所以制胜之形”，人们都知道是靠什么方法获胜的，但不知道是如何使用这些方法的，价值观就决定了如何使用管理理论和方法。 下面这10条变革逻辑，相当于新希望六和这艘巨轮三年调头提炼出来的10条管理规律。顺便提一句，5月26日新希望六和年度股东大会审议通过了新一届董事会，陈春花不在其中。陈老师说，刘畅和李兵带领的新班子已经完全有能力带领大家，她可以转身做顾问以及回归教育了。 1战略转型的4点逻辑
正和岛：从三年前您上任之初至今，新希望六和战略转型的方向一直非常清晰，就是坚定从一家做饲料的公司往养殖、消费两端转，转成“做一块安全的肉”的食品公司。新希望六和战略转型的逻辑是什么 陈春花：其实判断战略的工具和方法，商学院的课程应该都讲过，基本是这四点逻辑： ①判断未来趋势。你必须得知道行业趋势怎么变，一定要用未来作为思考的起点，用未来作为今天做出选择的起点，用未来做出现实的判断。 ②寻找顾客价值。顾客是企业唯一存在的理由，最终还是要为顾客创造价值才能有机会。 ③行业本身的一些运行市场规则或客观规律。 ④企业自身拥有的能力和资源。 具体到新希望六和，从大趋势和行业来说，当时有两点很有意义： 一是中国的饲料工业总量变成了全球第一，当一个行业的总量变成全球第一的时候，就意味着增长方式肯定要变。中国很多行业，也包括中国经济都应该是这个逻辑；二是产能过剩非常严重。当时饲料行业的平均产能利用率大概只有38%，我们算做的最好的了，也不过才有50%。产能过剩这么严重，行业肯定要大调整，不然肯定出问题。所以当我回到这个行业时，一直在说要变天。 其次，顾客价值点变了。以前顾客是有肉吃就不错，现在要吃一块安全的肉，所以企业的战略肯定要调整。如何做一块儿安全的肉仅仅做饲料显然不够，必须要打通从农牧到食品整个产业链，所以我们从饲料端开始向养殖端和食品端转。 所以从战略上做判断，你就必须得知道顾客的下一个价值需求是什么。顾客的下一个价值需求就是你判断的依据，对所有的企业来讲都是这样，因为顾客的价值点是逐步移动的，不会停留在已经满足的价值当中。 2“护城河”是个伪命题 正和岛：到2015年，几乎所有饲料企业年报里都提到产业链价值重心从饲料端转向养殖和消费端，产业逻辑趋同。投资者会问，领先企业的护城河在哪
陈春花管理的常识 管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东
陈春花：理性决策的8个关键步骤 陈春花：著名战略与管理专家，新希望六和股份公司联席董事长兼CEO，兼任华南理工大学管理学院教授。曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。 企业管理者一定要训练自己掌握理性决策的步骤，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。 步骤1：识别问题 在决策的时候，我们会遇到很多问题，所以理性决策的第一步是识别问题，识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。 在这一点上我们很多人就没有理性决策的习惯。我举个例子，很多企业的每一年目标都比前一年有增长的设计。比如一家企业2012年完成9亿元销售额，希望2013年增长30%，达成12亿元的目标。如果这个目标确定，我们就要确定如何实现。大部分人在做完12亿元目标的决策之后，他就开始分析怎么样可以实现这12个亿。问题就出在这里了，理性决策不是识别12个亿的问题，而是分析增长的30%如何实现。做理性判断的时候，就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么，围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了，就可以做出一些合理的判断。 所以有些时候，我不太建议请专家来做决策，你可以参考专家的意见，但是一定不要依据专家的意见做出决策，更加不能请专家来做出决策，虽然我自己也多数情况下被称之为专家，但是我很清楚专家所具有的三个先天的局限性。 第一，专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的，不是理性，总是会在理想状态下，来做问题的识别。 第二，专家最大的局限性，是专家并不需要对决策承担最后的责任。 第三，他所依据的数据都是整理过的，专家会保证获得数据的工具是正确的，但是无法确保数据是正确和全面的。 所以识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。 TCL购并汤姆逊的时候，TCL公司也做过很多咨询，几家专业的咨询公司给TCL公司做了报告，同样它也请教了行业内外的很多专家，一部分认同购并，一部分不认同。最后TCL公司根据自己
落地执行才有美好 ——陈春花与管理团队的第七封交流信 2015年半年已经过去，这半年我们大家一起成长的过程，让我深深感受到一些艰辛，一些痛苦，一些变化，这些感受让你我更加紧密地在一起，也让我们加深对自己和对变化的认识。现在无论是海外中心的拆分，山东片联的一体化重组，还是福达计划的深化，新业务平台的组建与合作，每一个变化，都带来阵痛与挑战。可喜的是，接受变化与适应变化，在公司内部已经成为常态，也许一些改变还需要时间去深化，最让我开心的是，大家已经不再拒绝变化和惧怕变化，即便是内心会有冲突，但是行动上提速已经成为文化取向的共识。我们所做的这些努力，市场给予了美好的回馈，这些回馈再一次让我们理解：市场乐见做出改变的公司，而我们让自己成为改变者。 也正是在2015年过半的时刻，我打算和大家谈谈我最近看到和想到的一些事情，也对半年的工作做一个梳理，明确接着下来我们要走的路。 始终对变化保持敏锐性 6月24日《中国企业家》杂志对永好董事长做了一次普鲁斯特问卷调查，第十个问题是“如果您能选择的话，希望让什么重现？”永好董事长的答案是“我希望再年轻20岁、30岁、40岁、50岁，成为90后甚至是00后，当一个新的创业者，在新的格局下，成为…大众创业，万众创新?的积极参与者，或许再过十年二十年我会有新的格局出现。”看到这个答案，你眼前一定是看到一个这样的人，敏锐地感知这个时代的变化以及永远走在时代前端的人，一个“永远年轻”的人，这也是他被誉为“长青树”的根本原因之所在。 把永好董事长的“答卷”分享给大家，是想让大家理解到对变化保持敏感性是极其重要的一件事。很多时候，观察那些成功者以及成功的企业，都会发现这个共性的特征。谁能够适应市场的变化，谁就能基业长青。 5月底我到美国参加女儿的毕业典礼，和女儿、妈妈一起去看了迪士尼的音乐剧“狮子王”，完全被打动和震撼。人偶一体的设计理念独具一格，在剧中的各个角色都有自己的性格化偶像。老狮子王穆法、小狮子辛巴、大管家沙祖、疣猪朋朋、狐鼬丁满以及土狼等都是演员穿着偶装，操纵着木偶边舞边唱。人和偶完全融为一体，感觉
《管理的常识》 01管理：丈量管理的五个标准 德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。 标准1：做到让下属明白什么最重要 第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。 我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。 我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。 标准2：能否直面现实，解决问题 所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。 陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者
就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了 6月15日下午，在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。 在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。 正和岛智库和正和岛内容运营中心为各位汇聚本场精华之余，将后续同步全实录地呈现此次高浓度私塾。8000字，10分钟有效阅读，果断收藏。 1 中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准 问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。二者的矛盾性，怎么靠企业文化统一起来？ 陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事： 一，根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。 二，主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。 三，引领企业文化。有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了？我没有完全同意。在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。 四，做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。 很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。 此外，风控的标准体系需要设定。举个例子，回到新希望六和，我与行业内全球领先的公司进行大量交流，没有一个人跟我谈，“谷物卖多少钱，玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障。”要把风控体系变成公司的业务构成要素，而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最后,领导者要旗帜鲜明，减少例外。 问：2003年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望您给一些建议。 陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，你面对的更多是职业人，有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内，你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。 我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所以，要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下，中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。 我的建议是，要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念，西方标准。他们遵循这套逻辑思
《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下： 一、管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。 好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。 二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于 很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。 三、管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。 四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。 五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源 管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。 通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。 《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直
陈春花：衡量管理成功的6个指标 为什么所有人都可能成为领导者？ 企业转型也好，发展也好，其中一个核心要素是领导者。领导者是近几年比较受关注的话题，其实是谈领导力。领导力为什么非常重要，是因为它具有一些其它管理功能无法替代的功能。 第一，能够坚定信心。在转型中，如果不坚定信心，那就没有办法面对巨大的调整。 第二，保证组织的高效运转。我们常常说管理者或者领导，他具备的功能，不是说他卖了多少个产品，或者生产出多少个产品出来，更大程度上是说他可以组织很多人能够在一起高效地工作。 第三，在危机中他给大家希望。有些人一直问我说“什么样的领导是好领导”，我说永远能给大家带来希望，这就是最好的领导者。 那么领导者是天生的还是后天培养的呢？我们在小的时候看一个孩子会说，这个人长大了会当领导者，但是事实上，所有的人都可以成为领导者，因为领导者其实是一个不断历练的过程，如果没有经历过很多挑战，哪怕他天赋异禀，可能领导者的能力也不会被释放出来。但是当你愿意去坚守，愿意去坚持，愿意去默默地追求这个目标的时候，领导者的魅力和能力就会被释放出来。 就像我自己常常说，我去走戈壁，然后才爱上玄奘。我以前比较喜欢孙悟空，在走戈壁的时候让我懂一个道理：哪怕只有一个人，只要坚持你的目标，一直不放弃，你就可以推动人类的进步。领导者的核心定义就是你能影响别
人去做你想做的事情，让更多人追随。如果是这样的逻辑，就可以不断地训练自己，不断地坚守，领导力也就被锻造出来了。 新常态下企业战略转型如何突破？ 2013年的5月底我到新希望六和，在进入公司的时候，其实就是一个标准的职业经理人，也就是说我必须承担绩效，必须是一个明确的责任担当，整个公司的绩效也是要落到我身上，我和共同的班子一同去承担。当一个企业面对行业的调整、市场的变化、行业产能的过剩、整个大的经济环境的调整以及增长方式的改革的时候，新希望六和也不例外地都要面对，所以我们才遭遇到在它过去三十年发展的历史当中，最困难的一年。 在这种情况下，我们做的努力是非常多的，我们把这三年或者未来再做三年称之为转型之年。在这转型之年里，我个人是从战略上先调，也就是说如果要调整落后的产能，必须知道这个产业的发展方向，所以根据整个产业做了一些判断，从一家饲料公司转向食品供应商，其实这是一个战略上的巨大转型。 但是战略转型的实现必须靠组织，如果没有组织的调整是不可能实现的，所以又开始推动组织转型，战略转型和组织转型双转型调整下，我们重新探讨在中国市场和国际市场中的地位，所以就有了全球化。在整个全球化的推进过程中，又要讨论怎么去拥抱互联网，怎么面对新技术下一个传统企业怎样具有互联网属性，所以我们就有了“新希望六和+”这样一个拥抱互联网属性的战略安排。这所有的一切，其实都会有两个最重要的基础，一个是文化，一个是人。
陈春花《成为价值型企业》推荐语：企业发展的下一个机会 关于文化的问题，应该是属于我很长时间研究的一个话题。 我最早转入管理领域的研究实际上是从文化开始，我记得那应该是在1992 年前后，然后很长时间的去理解文化，很长时间的去感受文化，让我发现这个领域的研究的挑战是非常巨大。后来我就开始介入到非常多的企业实践，特别是在珠江三角洲，我直接参与和主持的企业文化工程和项目，应该超过二十个。在直接参与和主持的过程中让我很深的感受到，文化所具有的这种力量其实是我们很多人没有真切的去挖掘出来的。 如果我们一旦能够把它挖掘出来的时候你就会发现我们称之为文化软实力 是有它的道理的。我就不断的把这些研究案例，这些思考积累留在我自己的内心当中，而且我也花了很长时间来主讲这门叫企业文化管理的课，也编写有关企业文化管理的教材，持续的讲授，持续的实践，持续的交流以及持续的思考，终于让我在这个时间点给大家呈现一本书，这本书叫做《从理念到行为习惯》。 那我用这样一个书名可能大家已经明白我们在文化领域应该是有两个最重 要的东西，一个东西就是你的理念，还有一个更重要的就是你的理念是否可以变为行为习惯。因为一旦它是行为习惯的时候，文化就被确认下来。 坦白讲大部分的情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互动的过程当中，发现对于企业文化如何产生，如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都是非常模糊的。 比如说我举个例子我曾经在课程当中很多次的问大家，每上一次课我就会问一次这个问题，是不是我们有企业的地方就会有企业文化？然后我就会发现大部分的同学都会同意说是的，可是当我问是真的吗？有企业的地方就会有企业文化 吗？大家又会犹豫。然后就会有很多同学摇头说那不一定。 那为什么大家会一开始很笃定的说有，当我再持续反问的时候又会摇头，我想这就是对企业文化一些最基本的认识界定不是很清楚，这就使得我们会出问题。再比如说大家最习惯说的一句话，一个老板就是一家公司的文化，有什么样的老板就会有什么样的企业文化，好像这句话是所有人都同意的。 可是当我们认真的去了解企业文化的时候，持续去了解企业文化的时候你就会发现这句话大概只说对了一部分，我甚至不能说你说对了一半，因为你如果去学习这本书可能你就会理解到它为什么不能连一半都没有说对，是因为一个良好的企业文化锻造的过程当中，打造的过程当中，它要经历四个阶段。
陈春花--管理的常识 管理的常识 如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理 管理的理解 对绩效负责的管理观 管理解决的三个效率 如何能管理有效 企业组织的管理内容 第2章什么是组织 组织的理解 组织因目标而存在 组织内的关系是奉献关系 组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构 组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效 组织结构设计原则 组织结构需要配合企业发展的需要 组织结构特殊效能 常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导 领导的理解 领导者和管理者 领导的技能
经典领导理论的应用理解 应该适应领导者的风格而非改变他 没有不好的士兵，只有不好的将军 找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境 向上管理 第5章什么是激励 人为什么工作 涨工资并不会带来满足感 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展 不要满足需求而是引导需求 满足感并不一定带来高绩效 激励不发挥作用的情况 不公平是绝对的 人会成为他所期望的样子 金钱是最重要的激励措施 成本最低而且最有效的四种激励措施 第6章决策如何有效 决策的目的是为了执行 重大决策必须是理性决策
集体决策个人负责 个人决策的局限性 快速而有效决策的五种方法 群体决策不是最好的决策 第7章什么是计划 目标是不合理的 一定要在意行动 计划管理如何推动企业发展 制定计划的关键 计划的有效性 目标管理 为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定 向下负责:为下属提供机会 参考文献 陈春花 ◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。 ◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师 广州市政府决策咨询专家 《北大商业评论》副主编 广东省青年科学家协会副会长 ◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授
信仰与专注 在从雅加达回国的飞机上，决定开始给大家写信，用这种方式交流，可以增加相互的理解，我们的确处在一个需要转变的时刻，但是如何让你和你的团队能够在转变中，不惊慌、不烦躁、不迷茫，是作为管理者首先需要解决的问题。 第一次到河内、胡志明、雅加达与海外同事交流，让我深深感受到这个团队的激情、克服困难的决心和能力、寻求发展强烈的欲望，以及对事业和工作的专注。这一切是他们能够坚守他乡，打造“家园”的核心基础，也是他们能够缔造一个又一个奇迹的原因。借由3个月来与同事们的交流，把自己的感想写下来，与大家分享。 信仰 这一段时期，因为上半年整体经营情况非常糟糕，大家对于下半年是否能够如期完成全年目标，是否能够如期完成业绩承诺抱持怀疑的态度，是否过于强调客观环境对上半年的影响，基于认为行情绝不可能大逆转抱着悲观态度，甚至认为绝对不可能发生奇迹。结果真的就会是这样吗？ 越南、印尼的团队都是和我们一样的同事，可以在半年内用当地语言工作，可以在一年的时间开启全新的市场，可以把已经开发成熟的市场规模划给新区域，并在最快的时间里再次夺得新的市场规模。在别人看来不可能的事情，在这里都变成可能，因为他们坚信“新希望”的事业一定会在这里落地、生根、开花、结果。 五大特区在7月转型调整的时候，有多少人告诉我调整的太快了，一定会失败，一定会出问题，一定会乱。但是一样是我们的同事，全力转型、克服各种困难，抛开自我界限、努力配合协同，快速恢复区域竞争能力，深入了解饲料、养殖、屠宰产品力的结构，从品质、成本入手，从协调和约束着力，仅仅2个月的时间已经展开了全新的局面，因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦价值的创造，一定会获得市场的认同。禽肉食品事业部的“产销分离”与“终端转型”更是前所未有的挑战，一个“生产商”向“服务商”的转型，很
管理的常识》 陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因 为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。 那么， 第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是， 应该说是比其他地区，特别是 发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过 10 个小时的， 包括我在内， 也包括在座各位在内。 但是我们人均产出的这个数字其实是比较低 的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的 4%，但是我们的工作时间是 2 倍于 他们。 而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦， 就是我们的人均收入， 其实也只有美国人均收 入的 4%，就是我们的工资只有美国人均收入的 4%。可是我从来没有承认我们中国人不够 聪明，或者没有能力。 第二件事情是， 其实我们经历了 30 年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。 虽然这 30 年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对 于企业的增长或者利润的贡献都没有变的， 大概是美国人的六分之一和三分之一。 这个数字 这十几年来都没有变， 换个说法就是， 我们在这个部分都没有多大的进步。 所以我一直在问， 为什么我们 30 年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有 很明显的改变， 这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的 资源投入， 我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。 而另外一方面我会认为， 我们在管 理上没有太大的贡献。 因为管理的贡献是用同样的资源产出更多， 让每个人获得更高的绩效 和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就 导致了我一直专注于一个课题的教学，教育， 或者研究。 其实这个课叫组织行为学。组织行 为学我相信很多人都听过它， 也都学过它。 然后在管理学和组织行为学的基础上， 很多人都 有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是， 你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。 我们应该怎么样去做， 所以，我就在 这 个时间， 在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下， 我觉得我们有必要回 归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。 那么， 这本书所探讨的概念其实是最基本的概念， 每个概念我说出来各位都会觉得非常 的浅显和非常的简单。 什么叫管理， 什么叫组织， 什么是领导， 什么是激励， 怎么样做计划， 如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每 一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。 我们不要把理论和实际操作分开， 识，其实是没有真正的理论的价值。 能真正的解决问题。 管理的理解 很多时候不是员工的素质不行， 同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 管理没有对错，只有面对事实解决问题。 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪 里？ 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题 我自己有一个很明确的观点就是， 理论如果不成为常 当理 论成为常识的时候， 也就是所有人通常的认识，才 更不是企业文化不行， 在大部分效率低下、 内部无法协
《管理的常识》读书笔记 P3-P8管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。 第二，管理不谈对错，只要面对事实，解决问题。 第三，管理是“管事”而不是“管人”，事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 P9-14对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责。企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。 管理所要做的就是让人没有机会犯错。 第二，管理是一种分配。 基于责任所做的权利和利益的分配，就是最合适的管理行为。 第三，管理始终为经营服务。 管理和经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事 做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理 是第二位。管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超过经营水 平。 P15-22管理解决的三个效率：劳动效率、组织效率、个人效率。先有劳动效率的获得、再寻求组织效率、之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。 1、使劳动生产率最大化的手段是分工 2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。 能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。 P23-25如何能管理有效 有效管理者具备的特征：1、进行时间管理；2、系统思考3、培养人。 P26-32企业组织的管理内容：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。 计划管理的三个关键元素：目标、资源和两者匹配的关系。 流程管理：解决人与事是否匹配的问题。实现流程管理的三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的为企业文化。 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。 战略管理：解决企业核心能力的问题。企业的核心竞争能力三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应对对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心竞争力应对是竞争对手难以模仿的能力。文化管理：解决企业持续经营的问题。 P34-41组织的理解 1、公司不是一个家 2、组织必须保证一件事是同一组人在承担 3、在组织中人与人公平而非平等 4、分工是个人和组织联结的根本方法 P42-46组织内的关系是奉献关系。 奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决
管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念 前言管理就是把理论变为常识。 第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。 管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的； 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。 例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。 第三，管理是“管事”而不是“管人”； 清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一； 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责； 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效
才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的 就是让人没机会犯错 第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益； 第三，管理始终为经营服务。 管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。管理解决的三个效率 第一，使劳动生产率最大化的手段是分工； 科学划分工作元素 员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和职责范围 第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合； 韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核 心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上， 只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。 组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。 第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。 管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。 我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。 如何能管理有效 第一，时间管理； 第二，系统思考； 第三，培养人。 企业组织的管理内容 企业管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。