目录
第一章企业资源计划的发展历程 (3)
一、企业管理面临新变化 (3)
二、中国制造企业面临的问题 (6)
三、企业资源计划的发展历程 (6)
第二章物料需求计划 (13)
一、制造企业生产类型 (13)
二、制造企业生产经营活动的三要素 (17)
三、库存控制 (18)
四、几个时间概念 (20)
五、物料 (21)
六、物料清单（Bill of Material，BOM） (24)
七、物料需求计划 (28)
第三章闭环物料需求计划 (33)
一、能力与工作中心 (33)
二、工艺路线/工艺流程 (35)
三、闭环MRP (37)
四、能力需求计划 (38)
五、其它 (46)
第四章制造资源计划 (48)
一、MRP II (48)
三、MRP II与企业职能 (52)
第五章企业资源计划 (53)
一、ERP特点 (53)
二、ERP与企业经营机制的转变 (58)
三、ERP的效益 (61)
第六章企业资源计划的实施 (63)
一、成功实施必备因素 (63)
二、实施步骤 (64)
三、实施ERP 遇到的问题 (65)
附录企业业务流程分析方法 (67)
参考书目 (69)
第一章企业资源计划的发展历程
一、企业管理面临新变化
1．工业经济时代企业管理的特点
●实现劳动分工以提高劳动生产率
19世纪末的最佳生产模式就是亚当.斯密在《国富论》中描述的“别针工厂”，经过分工的工人各自负责“别针”的一个工序，比每个工人都独自完成全部生产过程的效率高几百倍，这就是劳动分工的原理。福特一世将劳动分工的概念应用到汽车生产上，设计了世界上第一条汽车生产流水线，开辟了大规模生产的新纪元。后来通用汽车公司的斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进了一步，他把劳动分工理论应用到管理部门的专业人员上，使管理分工和劳动分工平行发展，相互支持。具备劳动和管理双重分工的生产系统就被称为“大规模生产系统”。这是工业经济时代典型的生产模式。它适应于制造大规模、相对简单和标准化的产品，其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。工业经济时代的特征是分解再分解。分解的优点是使复杂的问题简单化，缺点是由于环节的增加而对市场变化的反应迟钝。
●合理控制库存以降低生产成本
降低成本的另一个有效途径就是合理控制库存。为此，人们不断研究新的库存控制方法，从订货点法到物料需求计划（MRP），再到制造资源计划，人们逐渐认识到，合理控制库存涉及到对于大量生产数据的处理，本质上是一个信息处理的问题，在传统的手工管理方式下很难达到预期目标。直到20世纪50年代
末期，计算机的商业化应用才打开了企业管理的新纪元。经过20多年的发展，80年代的MRP-II已经不仅是控制库存的有效工具，而且成为一种企业管理新模式的代表。MRP-II用集成的观念处理被分解的生产系统，用整体优化取代局部优化。它打破了工业经济时代的传统，为新经济时代的到来铺垫了一块砖石。
●通过个别生产环节的改造来提高企业的竞争能力
在工业经济时代，企业依据劳动分工的原则组织大规模生产，为了增强企业在市场中的竞争力，采用的主要方法是局部优化，如单机自动化、柔性生产线、物料需求计划、各种计算机辅助工程、全面质量控制（TQC）等。这些方法如果应用得当也能提高企业的效益，但是在提高企业的快速反应能力和整体优化方面，往往不令人满意。
2．知识经济时代的企业管理革命
●竞争的优势来自创新而不是效率
在工业经济时代，企业竞争的优势来自对效率的追求，“大规模、低成本”是企业经营者的主要目标。当社会生产能力大幅度提高后，产品供大于求，不可避免地出现了恶性竞争，企业不得不以过低的价格销售产品来维持自己的市场份额，表现出大鱼吃小鱼的社会特征。但是在知识经济时代，人们认识到只有技术上具备独占性的产品才能给企业带来最大的利润。因此，企业竞争的优势来自对创新的追求。但是任何新产品被社会接受后，也会出现大规模生产，很快就出现饱和，利润随之迅速下降。企业只有不断创新才能保持发展。
●技术创新具有的新特点
创新本身并不是新概念，工业革命就是从蒸汽机的创新开始的，随后的一系列工业产品也都是创新的结果。在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品相对稳定，因此企业在组织生产时可以将产品分解再分解，使生产的每一步骤简单化和规范化，通过规模经营来降低成本，获得市场竞争的优势。知识经济时代企业获利的手段也是创新，是生产性能更好的产品或者引导用户需求的产品。但是知识经济时代的创新和工业时代的创新完全不同。在工业经济时代，创新往往是个体行为，缺乏计划，目标也不明确，带有很大的偶然性。在知识经济时代，创新是有计划、有组织、有目标的常规活动。因此，创新必然是持续发展的。随着社会的发展，创新的速度会不断加快。
●顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短
在知识经济时代由于工业化带来的强大生产能力，市场已经由“卖方市场”转化为“买方市场”。生产东西不愁卖的时代一去不复返了。产品的极大丰富使顾客的选择范围大大拓宽，也使他们对产品的期望值不断提高。顾客不再满足于合理的价格和优良的质量，而且还要追求产品的个性化。企业往往要根据顾客的要求来改造自己的产品，形成多品种、小批量的生产方式。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使任何一家企业都很难垄断市场。顾客不会长期使用某一个产品，而是看到好的就抛弃旧的，这就意味着产品的生命周期不断缩短。企业如果不能对市场需求的变化作出快速反应，不能在段时间内开发、生产和销售自己的产品，就很可能被淘汰出局。知识经济时代市场竞争的特点是快鱼吃慢鱼。
●竞争范围扩大，激烈程度加剧
随着社会的信息化和网络经济的发展，市场成为全球性的市场。企业要进入到国际化的发展空间。全球经济一体化的进程不可逆转。企业的发展将不再受地
域的限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的压力。同时，新的企业，特别是中小企业会如同雨后春笋一样，进行专业化和灵活多变的生产或者服务，以其低成本、高效率的经营方式向传统的规模经营方式挑战，如果动态联盟成为企业经营的基本模式，市场竞争的格局将进一步发生变化。
二、中国制造企业面临的问题
1、缺乏市场竞争力
●不能保证交货期
●技术水平低、产品更新换代慢
●产品质量是个长期存在的问题
●用户服务水平差
●应变能力差
●市场营销仍是薄弱环节
2、经济效益差
●生产成本高
●生产能力闲置、资源占用和浪费严重
●资金效率底
●库存积压严重
●劳动生产率低
3、企业管理粗放
●计划跨度长、编制计划时间长
●预测能力差
●信息反馈不及时
●缺料、待料现象严重
●零部件生产不配套，且积压严重
●生产安排前松后紧
●企业的经营、计划系统难以适应市场的快速多变
三、企业资源计划的发展历程
企业资源计划ERP的发展过程反映了近五十年来西方的管理思想和计算机技术相结合的发展史，它经历了五个时期：
●订货点法（40年代）
●物料需求计划MRP（Material Requirements Planning，60年代）
●闭环MRP（Closed Material Requirements Planning,70年代）
●制造资源计划MRP II（Manufacture Resource Planning，80年代）●企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning, 90年代）
１、订货点法
所谓订货点法就是对生产中需要的各种物料，根据生产需要量及其供应和储存条件，规定一个安全库存量和订货点库存量。各种物料的库存量在日常消耗中不得低于它的安全库存量，如果随着物料的逐渐耗用，库存量降到某个时刻的剩余库存量（订货点量），就要下达定单以补充库存（见图1-1）。订货点法不仅适用于原辅材料的采购供应，还可应用于企业自制零部件的生产制造，因此这里的库存包括企业的储存库和生产库。
订货点法主要是根据历史记录来推测未来的需求，适用于那些企业经常需要或消耗的物料，并且较适用于需求或消费量比较稳定的物料。
60年代中期，人们发现传统的订货点法不能适应新的情况：一是新产品、新材料的不断涌现。因为制造企业面临着日益激烈的市场竞争，许多企业不得不在新产品开发上投入越来越多的资金，并且随着技术的进步，新产品、新材料不断涌进制造企业的生产管理系统中。传统的订货点难以预测这些新材料、新零件的需求量，因此往往会过多地订货，从而导致库存的不合理增加。二是客户越来越挑剔。制造企业为了更好地满足市场需要，再也不能按习惯方式大批量生产，大批量销售了，他们需要根据市场情况及时调整生产计划。由于制造企业生产计划和作业进度需要按市场情况及时灵活地做出调整，订货点法因不能预知物料的需求时间，不得不保持一个较大数量的安全库存，其结果也造成过多的库存。
很明显，订货点法之所以会在新的情况下造成库存过多的问题，是因为它没
有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。于是人们提出了这样的问题：“怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料？” 换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求？这是当时生产与库存管理专家们不断探索的中心问题。
２、
物料需求计划 MRP
①需要解决的问题
一般而言，制造企业往往同时生产多种产品，或多个产品系列，每种产品（系列）可能有自己的销售计划或客户订货，不同产品的出货速度需要随着市场情况进行调整。比如我们要计算在某个计划期内某种物料的需求量，该物料既是A 产品的部件，又是B 产品的组成部分，同时也作为维修用备品备件被售后维修
库存数量
订货点 订货 提前期
订货 提前期
订货 提前期
图1-1 订货点法
部门单独销售。如果要按该物料的需求时间和需求量编制库存计划，就必须知道在本计划期内，有多少是产品A需求的，有多少是产品B需求的，还有多少是备品备件需求的。特别是产品A和产品B的需求要随市场情况进行调整时，要了解其组成物料的需求是非常复杂的。进一步，如果要根据需求来确定所有库存材料、零部件和产品计划库存量，必须知道：销售计划或客户定单情况；库存现有数量；各种产品的组成结构；各种部件的组成结构；材料消耗定额；采购订货周期（从外部采购的原材料等）；生产加工周期（自制零部件）等等。
以上数据必须是准确的、及时的、动态反映实际情况的。
传统的订货点法并不需要了解也不提供这此情况，因此需要有新的计划数据和计划方法。
②新的管理基础数据和计划方法必需的要求
●缩短计划编制时间
即使我们得到了上面所需要的所有数据，我们能够在多长时间内编制出详细的库存计划？实际上因为新的方式要求反映真实的需求，而真实的需求是适应市场变化的。如果编制一个计划需要的时间太长，比如仍然是传统的4周时间，情况可能已经发生了变化，这可能导致新编制的计划完全失去意义。因此新的方法必须能在极短的时间内编制出来。缩短计划编制时间的好处是显而易见的: 因为计划编制时间短，可以缩短计划周期，较短的计划周期能更好地适应市场变化；
因为计划周期短，编制计划依据的数据就有相当高的可靠性（因为这些数据随时间的推移会逐渐失效）；
因为计划编制时间短，可以随时调整计划。
●新的计划管理手段
大量的管理数据、较短的计划编制时间和繁杂的计算工作是新的计划方法必然的特点。如果企业产品结构较为复杂，或产品系列较多，有数以千计的原材料等，都要一一编制出基
于需求的详细计划，可以想象，靠人工计算是不可能的，所幸的是，此时电子计算机已经逐步被应用到企业管理中来，人们有了新的计划手段了。
利用计算机的高速处理能力和海量存储能力，配上正确的算法和程序，如果提供的数据是正确的话，其计算结果一定是我们需要的。实际上MRP从一开始，就与计算机结合在一起了。
③MRP
最早提出解决方案的是美国IBM公司的约瑟夫·奥列基博士（第一个MRP系统的设计者和组织者,参加过IBM公司的COPICS系统的开发,并在美国生产和库存控制协会APICS 主持推广MRP系统的工作）。他在60年代中期提出的方案,可以打破产品品种台套之间的界限,把企业生产过程中涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料，再把企业生产中需要的各种物料分为独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型，并按时间段确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，这就是物料需求计划—MRP，见图1-2：
图1-2 物料需求计划—MRP
３、闭环MRP
MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间和数量，对制造业物资管理有重要意义。但它还不够完善，其主要缺陷是没有解决如何保证零部件生产计划成功实施的问题。它缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能；也缺乏根据计划实施情况的反馈信息，对计划进行调整的功能等。因此，MRP主要应用于订购的情况，涉及的是企业与市场的界面，而没有深入到企业生产管理的核心中去。
70年代，在MRP的基础上，引入资源计划与保证、安排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环MRP系统。闭环MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个闭环系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有
可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划和车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了MRP 系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。
４、制造资源计划MRPⅡ
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存储，甚至造成数据的不一致性。
在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题：我们要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么？生产规划也是用来回答上述问题的。但问题在于，经营规划与生产规划是分别制订的。在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把生产规划的总和用货币来表示而已。
于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致现象和提高工作效率。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRP II前进了一大步。
最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRP II。
MRP II系统具有如下特点：
●把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个经营管理的集成化管理系统。其中，生产
和财务两个子系统尤为密切。
●所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的
数据共享，同时也保证了数据的一致性。
●具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物
料需求而提出任何物料短缺的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。因此，大大提高了原MRP系统的应用效果，与此同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。５、企业资源计划ERP
随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，以及市场与客户需求变化的进一步加速。在这种情形下，企业管理一方面要在现有基础上，考虑进一步提高效率，以适应市场竞争并取得竞争优势；另一方面还要适应持续创新过程造成的市场需求的变化及其对企业生产流程不断调整的要求，以及企业怎样在更广阔的竞争范围内取得竞争优势。
ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划就是在这种时代背景下面世的。它是MRP II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量
生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定计划。
在ERP系统的这种设计思想中体现出：第一，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。第二，它将制造业企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
从系统功能上来看，ERP系统虽然只是比MRP II系统增加了一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的紧密联系以及配合与平衡。正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；其次，传统的MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造模式，满足了企业的这种多角化经营需求；最后，MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
综观ERP软件的发展历程可以总结如下：市场竞争激烈程度，市场竞争范围，以及市场与客户需求变化速度这三个因素的不断变化，推动了从早期的MRP，经历了闭环MRP 和MRPII ，一直发展到今天的ERP。
计算机刚出现的五、六十年代，企业处在有限范围的竞争市场中，市场与客户的需求相对稳定，企业管理主要解决资金占用与资金周转问题，资金占用愈少、周转速度愈快，企业的成本就愈低，产品的市场竞争力就愈强，因此，利用MRP解决库存优化管理或者说实现对企业物料这一单项资源的计划管理是当时企业管理的主要目标。
时间进入到70年代，市场竞争进一步激烈，市场需求变动加快，企业对内部资源计划管理的范围随之扩大，从以前单纯的物料计划扩展到对生产过程的物料、人力和机器各项资源进行计划和控制，为此闭环MRP增强了生产管理的应变能力和进一步提高市场竞争力。
时间进入80年代，市场竞争激烈程度加剧，市场和客户需求变动加速，企业对内部资源的计划管理范围进一步扩大，实现了对企业物料、人力、机器设备、资金和时间等全部资源的有效管理，并对企业超出生产活动之外的各项活动，如产品销售、财务管理、企业决策等进行集成一体化管理。MRP II极大地提高了企业的生产效率、市场应变能力与市场竞争力。
80年代中期以前的管理一般面向企业内部，管理的目标也是生产成本与生产效率。至80年代后期和进入90年代，社会经济发生了巨大变化，社会的技术持续创新、市场需求的瞬息万变以及企业竞争空间的迅速扩大，使得传统的成本与效率管理不再成为企业取得市场竞争优势的主要目标。企业管理从面向内部资源管理转向面向全社会一切市场资源的有效利用，实现对企业与社会各方组成供应链的各个环节的良好管理是ERP出现的必然。
第二章物料需求计划
一、制造企业生产类型
１、按生产过程的连续性（工艺特性）
按照主要生产过程的连续性将各种制造企业分成二大类，如表2-1所示：
表2-1 离散型与流程型比较
２、离散型，按生产批量的大小
按照生产批量的大小，离散型制造企业有大批量生产、成批生产和单件生产等三种生产类型，其中大批量生产和单件生产都比较少。各生产类型的技术经济特征如表2-2所示。
表2-2 生产类型的技术经济特征比较
对于信息化社会环境下的企业，“多品种、小批量”、高效灵活和非标准化的柔性生产，将取代工业时代的大批量、流水线生产和标准化生产。
多品种小批量生产将成为生产方式的主流，具有以下特点：
●产品种类的多样性
产品种类繁多，而批量和交货期又各不相同。
●生产过程的复杂性
从材料加工成产品的工艺路线是多种的，物流因工件而异，交错复杂。
●生产能力的适应性
由于品种不一，需要量不同，导致生产设备能力的过剩和不足，只能通过加班和多班运转来加以调节。
●环境条件的不确定性
由于订货规格、数量、交货期变化大，往往因此更改设计，出现特急任务，或发生外购件（材料、零件、外加工件）交货不准时的情况。
●生产计划和作业计划的困难性
由于订货规格不一，造成产品设计和生产过程多变，物流复杂，因此要实现工艺计划和进度计划的最优化非常困难。
●生产的实施及控制的动态性
由于具体车间实施生产过程中情况多变，容易引起设备故障、人员缺勤、熟练程度不足、次品多等问题，因此往往靠经验、凭直觉办事，陷入放任管理之中，难以实行规范化管理。
３、按生产组织方式
按照企业组织生产的特点，可以把制造企业分为备货型生产（Make to Stock, MTS）与订货型生产（Make to Order, MTO）二种。
所谓备货型生产是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的目的是为了补充成品库存。通过成品库存来满足用户的随时需求。流程型企业一般为备货型生产。轴承、紧固件、小型电机等产品的生产，均属于备货型生产。
订货型生产是指按用户的订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议和合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如锅炉、船舶、机车等的生产，均属于订货型生产。
订货型生产还可以进一步划分成订货组装型、订货制造型和订货工程型等三种生产方式。
订货组装型生产的特点是，零部件标准化程度高，并可事先制作。在接到订单后，将有关零部件装配成用户需要的产品。这种生产方式有利于缩短交货期，但它必须以模块化设计为前提。
订货制造型生产一般生产周期较长，因此组织这类生产时，缩短生产周期是重点。
订货工程型生产一般为非常复杂的单项任务，设计、制造等工作都要重新开
始，生产组织工作较为复杂。
备货型与订货型的比较如表2-3所示：
二、制造企业生产经营活动的三要素
1、三要素
操作数据、计划活动和执行活动是制造企业生产经营活动的三要素。
●操作数据是企业用于控制和管理生产的信息，要求准确和及时；是计划的输入和执
行结果；又是生成新计划的基础。
操作数据不准确会导致计划失误，影响计划的执行。
●计划活动是为保持生产进度和完成预定的目标所需要采取的行动。
●执行活动的目的在于实施计划。在实际过程中，总会出现一些偏差。要在计划执行
过程中随时将差异信息反馈，以便解决问题，甚至调整计划。
控制企业生产经营活动的全过程就是掌握准确的数据，制定有效的计划，正确地执行计划，并利用反馈信息不断解决出现的问题。
2、生产计划系统的层次
●长期计划（战略计划）
长期计划要反映企业的基本目标和组织方针，制定企业产品战略、生产战略、综合投资战略、销售和市场份额增长战略。长期计划的制订要应用财务、生产和销售的宏观模型。
经营规划：企业战略规划，确定企业的经营目标和策略。
生产规划（生产计划大纲）：为体现经营规划而制定的产品规划大纲，要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等。
资源计划：对企业资源需求情况进行定量描述，涉及到人力资源计划、工厂建设计划和长期资金供应计划的制订。
●中期计划
主生产计划（Master Production Scheduling, MPS）
①主生产计划的对象是产品；
②主生产计划根据生产规划规定的任务和实际客户合同制订作业计划；
③主生产计划规定生产的品种、数量、加工进度和完工时间，指出在各计划时段内制
造什么，数量多少，即所谓的“大盘子敲定”；
④主生产计划是制造功能和市场营销功能的界面，对生产部门，它指出了将要生产什
么，而对销售部门，它指出了将要为用户生产什么，并提供生产和库存的信息；
⑤对一般离散制造企业，主生产计划承上启下，是所有短期生产活动，包括材料采购、
零部件外协、制造和装配等活动的依据。
●短期计划
是主生产计划的具体执行计划，具体地规定各车间、工段、班组以至每个工作地和工人在每个计划时段的具体生产任务。
三、库存控制
１、库存的作用
1）生产所需的原材料，有时要多有时要少，而采购往往有一定的批量要求，到货日期也有先后，为避免停工待料；
2）防止价格波动，另外大批量可获得较大折扣；
3）生产过程中的半成品或零部件的生产节奏有快有慢、达到组装或总装的时刻不一定同步；4）成品库存必要，将生产和销售过程分开，使淡季有活可干，旺季有货可卖。
库存是企业供应-生产-销售长链中不可缺少的缓冲环节，既能保证生产过程持续进行，又能削弱供应或需求发生波动时的影响，同时减弱预测或决策中某些失误带来的冲击。
在目前中国现实环境下，“零库存”是一种追求目标。
２、库存控制的意义
1）库存要占用大量资金，包括物品本金及利息、场地费、管理费等各种库存维持费用，物品过期损耗、报废等，减少企业利润。
2）过多的库存掩盖了企业生产经营中存在的严重问题：
●库存可能被用来掩盖经常性的产品或制造质量问题，当废品率和返修率很高时，一种很
自然的做法就是加大生产批量和在制品或产成品库存；
●库存可能被用来掩盖工人的缺勤、技能训练差、劳动纪律松弛和现场管理混乱等问题；
●库存可能被用来掩盖供应商或外协厂家的原材料质量问题、外协质量问题、交货不及时
问题；
●库存可能被用来掩盖或弥补企业计划安排不当问题、生产控制制度不健全问题、需求预
测不准问题、产品齐套差问题。
总之，生产与作业管理不善，最终导致库存水平居高不下。
３、库存的ABC分类管理法
●按照库存项目的年利用价值对其进行分类的方法，又称重点管理法，即分清主次，区
别关键的少数和次要的多数，根据不同的情况进行分类管理，如表2-4所示。
●主要用于最终物料。
●ABC分类管理法虽然形式简单，却在库存控制中广泛应用。
表2-4 A、B、C物料
库存根据服务对象的不同又可分为经销库存和生产库存，如表2-5所示：
独立需求和相关需求
在库存管理中必须弄清楚独立需求和相关需求之间的区别。简单地讲面向经销库存的需求是独立需求；面向生产库存的需求是相关需求。
独立需求中各物资的需求一般是互不相关的；对于相关需求，对任一物料的需求是其它物料需求的直接结果，通常，该物料是其高层次物料的一个零部件。例如，公司接到一个生产1000辆自行车的订单，那么对于自行车的需求是独立需求，它来自公司外部的许多渠道，它与其它产品的需求无关。公司生产1000辆自行车需要2000个车轮，车轮的需求就是相关需求。
一旦主生产计划确定下来，生产库存的需求项目、需求量和需求时间也就完全确定下来。
理想情况下，生产库存的库存量和生产要求完全合拍，全部生产库存都应在生产线上，仓库是空的。
对生产库存的管理目标在满足生产需要的前提下，尽可能降低库存量。
●对生产库存，订货包括：
外部订货（外购和外协）
内部订货（下达给车间的生产指令）
●生产库存项目的发货总是面向企业内部的需求的，如各车间、工段和工位等。这些需求
点的需求情况通过生产进度计划反映上来。
因此，生产库存与生产计划管理有着密切关系，二者应当是一个相互关联的整体并构成生产库存管理系统。它的作用就是把主生产计划的要求变为具体的库存项目的需求计划，指明何种项目应该何时下达内部订货；何种项目应该何时下达外部订货。这样，库存项目需求计划控制了所有的生产和采购业务，成为物流控制和供应的核心。
四、几个时间概念
１、提前期
●执行某项任务由开始到完成所消耗的时间，称提前期（由于通常采用倒排法）。
●不同类型的库存项目，提前期含义不同：
采购提前期，指外购物料进货入库与订货日期之差。
零件制造提前期，指坯料领出坯料库到零件加工入零件库这段时间。
装配提前期，指零部件到位到产品总成转入成品库这段时间。
对整个生产周期而言，设计提前期、采购提前期、加工提前期、装配提前期等，总计称为总提前期。
２、时间分段
●时间分段就是将连续的时间流划分成适当的时间单元，时段（time bucket）。
●时间分段一般以工厂日历为依据。
●时间分段可按天、周或月等，应该按产品的生产周期和计划的控制精度要求而确定。
●时间分段的意义如表2-6所示。
设：订货批量=50，订货提前期=2周，安全库存=0
显然，采用时间分段记录库存状态，可以清楚地指明需求时间。即库存记录状态是有时间坐标的。
３、计划期（Planning horizon）
●又称计划展望期，计划水平期，说明MPS计划能够看多远。而时段说明计划期分段能
够分多细。
●为了便于安排产品开发或生产准备计划，计划期通常不短于MPS计划对象（如产品）
的总提前期。
●实际运行时，只要有长期合同订单或可靠的数据录入，计划期可长些，以提高计划的预
见性。
４、工厂日历
●是用于编制计划的特殊形式的日历（又叫计划日历），是由普通日历除去每周双休日、
假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序而形成的。
●通常作业计划按工厂日历编制，可以消除节假日、停工检修等因素干扰，提高作业的准
确性。
●通常工厂日历都是对周和天进行连续编号的。典型的工厂日历中，周用2位数字标记
（00-99），而工作日则用3位数字标记（000-999）。
企业资源计划（ERP）解决方案 方案简述 实施企业MIS/ERP的过程中将涉及很多方面，如要为企业设计好网络环境、确定所需要的硬件设备、基础软件平台的选型、以及实现的技术架构和方法等。之后要完整地了解企业的业务、管 理流程和目标，对企业中的要素进行分析，设计应用软件部分的逻辑、数据结构和功能等。方案内容 本文以一个中型企业为案例，简要地描述应用部分的主要功能：营销管理分系统、供应管理分系统、库存管理分系统、计划管理分系统、成本管理分系统、车间管理分系统、设备管理分系统、质量管理分系统、财务管理分系统、人力资源管理分系统、办公自动化管理分系统、应用系统总控。 营销管理分系统 通过对销售活动各个环节产生数据的处理，为企业领导和生产经营各部门提供有关的销售目标、销售计划执行情况、资源情况、订货情况、合同执行情况、销售成果、用户拖欠款、成品库存等动态信息。通过对这些信息的统计分析，准确及时地掌握市场情况, 及早发现企业销售管理、订货服务、产品发运、回款等各环节发生的问题。跟踪市场的变化情况,使销售部门根据所发现的问题,采取相应的措施，最终使企业在市场竞争中获得最大的经济效益。 供应管理分系统 以满足供应管理的实际需要为准，建立供应商关系管理,原材料进货管理,供货信息管理等功能的供应管理分系统，达到缩短采购周期,对供应商信誉度进行管理,实现各种统计(按地区,按业务员,按货品及各种模糊查询),实现对业务员的各种考核;缩短供应计划（采购计划、资金准备计划等）的制定时间，提高计划的有效性、科学性，降低原材料库存占用流动资金的比例，提供详细的供应管理信息。 库存管理分系统 库存管理是企业物流系统的重要环节。库存的主要作用和功能是在物料的供需之间建立有效的缓冲区，以减轻物料的供需矛盾。但保持库存又具有一定的损失，包括：库存物资的采购费用；库存系统的运行和存贮费用；订货费用或生产调整费用；库存损耗与资金占用。科学合理的库存管理，不仅可以促进销售，提高劳动生产率，而且可以降低产品成本，增加经济效益，反之则可能加剧供需矛盾，或造成大量的资金积压，影响企业效益，造成重大的经济损失。 计划管理分系统 以公司现行管理体制为准，满足集成计划管理的实际需要，建立以合同为入口，以满足公司生产和提高工作效率为目标的含有合同管理、预投计划生成、产品跟踪管理、生产计划管理等功能的集成计划管理分系统，缩短各种计划（年、季、月预投计划、合同转生产计划等）的制定时间，提高计划的有效性、科学性，提供详细的管理信息。 成本管理分系统 成本反映企业经营活动的综合效果，是制定产品价格的主要依据。及时获取各种成本信息，对于企业经营意义重大。成本管理分系统可提供影响和形成企业成本的各个环节的丰富数据，并通过分析成本变化的原因，采取相应处理措施，以达到降低成本，提高经济效益的
东南大学成贤学院 企业资源规划 （期末课程论文） 浅谈ERP优于BPM 学号：03510228 专业：市场营销 学员姓名：赵小婷 任课教员：张小军 2013年11月
目录 一、ERP与BPM的产生过程实际运用 (3) （一）ERP的产生过程及实际运用 (3) （二）BPM的产生过程及实际运用 (4) 二、相关文献综述（国内外） (5) （一）国外研究 (5) （二）国内研究 (5) 三、ERP与BPM的比较 (7) （一）ERP的优势 (7) （二）ERP与BPM的比较 (9) 四、ERP与BPM实际企业中运用关系 (10) 五、案例分析（联想集团） (11) （一）前提介绍 (11) （二）案例分析 (12) 六、ERP的发展趋势 (14) 参考文献 (15)
浅谈ERP优于BPM 赵小婷 摘要 ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称ERP是针对物资资源管理的企业管理软件。ERP 是对整个实体物料的统筹规划，而BPM是对业务流程管理。所以，ERP优于BPR，没有ERP,BPM很难实现。 本文针对ERP和BPM的优缺点进行阐释和说明，分别对其进行分析，基于多国内外研究这方面的专家和学者的理论，在充分掌握其知识要点和理论，对其进行辩论，并得出结论。并分析ERP在以后的发展前途。 关键词ERP系统BPM企业信息化
一、概念部分 1.理解图示流程,着重经营规划,PP, MPS, MRP内容和目的,制订方法和依据，能结合给定的前提指定相关计划 注：pp：生产规划，mps：主生产计划，MRP：物料需求计划，RCCP：粗能力计划，Pouting：工艺线路， 2.独立需求、相关需求 独立需求：某项物料的需求量不依赖企业内其他物料的需求量而独立存在 相关需求：某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定 3.经营规划,PP, MPS, MRP内容和目的 经营规划：在企业高层领导的主持下会同销售、市场、技术、生产、物料、财务等各部门负责人，共同制定 PP（生产计划）：生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。 MPS（主生产计划）根据企业的能力来确定要做的事情，通过均衡的安排生产实现生产规划的目标 MRP（物料需求计划）：根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算，并指出何时回发生物料短缺，并给出建议以最小库存量来满足并避免物料短缺 4.安全库存及对MRP计算的影响 安全库存：增加一定的库存量来起到缓冲的作用，是MRP计划的一种前提保障方式 批量及对MRP5.计算的影响批量：每次的订货数量。使所涉及的成本之和最小，使客户服务水平最高！ 提前期及对6.MRP计算的影响指任一项目从完工日期起倒推到开始日期的这段生产周期，是提供运行MRP的计算数据 RCP 7.RCCP、RCCP（粗能力计划）：粗能力计划是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线 RCP： 8.直接批量、固定批量、固定周期、ABC分类、EOQ 直接批量：又称为按需确定批量法，是根据各时区的净需求量决定订货量，需要多少定多少 固定批量：可用于MRP控制下的所有物料，但在实践中通常只限于订货费用比较大的部分物料，订货数量可以根据经验决定
《企业资源计划系统》课程期末试卷 专业、班级___________________ 学号 _______________ 姓名 一、单项选择题（每小题1分，共15分） 1、ERP系统中的主业务流程包括（B ）模块。I.物流管理n ?财务管理川?生产管理 IV ?库存管理V.采购管理。 n、VI B. I、n、川C. I、n、v D. n、川、V A. I、 2、ERP系统的形成和发展大致经历了五个阶段，其中第四个阶段是（ C ）。 A. 闭环MRP B.订货点法 C. MRP n D. ERP 3、能力需求计划是把（B ）需求转换为（）需求。 A. 物料、采购 B.物料、能力 C.能力、物料 D.能力、采购 4、在ERP的计划层次中，下列属于微观计划开始的具体详细计划是（ D ）。 A.战略计划、经营规划和生产规划 B.主生产计划 C.车间作业控制 D.物料需求计划、能力需求计划 5、有一种维修件仅有独立需求，在周预测系统中MAD为50单位，服务水平为99%，安全因 子为2.91，则安全库存为（B ）单位。 A. 50.5 B.145.5 C.49.5 D. 146.97 6、如果一个公司的产品结构为X型，应当选择下列哪种生产计划方式？（ C ） A.面向库存生产 B.面向订单生产 C.面向订单装配 D.面向订单设计 7、工作中心是：D A.具体的机器 B.一组机器 C.人 D.以上都是 8、下面哪一项是要在分销系统中进行平衡的目标？（ D ） A. 客户服务 B. 以最低的成本实现最大的分销效率 C. 最小的库存投资和最低的分销成本 D. 效率、成本和对众多客户的及时的服务 9、周期盘点是（B ） A. 在每个财务年度检测库存准确度的一种方法 B. 通过每天选择一部分物料进行盘点来检测库存准确度的一种方法 C. 通过记录一年中的库存调整来检测每年的实际库存的一种方法 D. 以上都不对 10、下列哪些项不是MRP系统的输入？D A.主生产计划 B.物料清单 C.库存记录 D.工艺路线 11、如下哪种物料最适合于应用按需订货（lot for lot ）的批量策略？A A.成本价值高的物料 B.准备成本高的物料 C.具有均衡而连续需求的物料 D.固定批量的物料 12、最早提出ERP概念的咨询公司在（ B ）。 A.英国 B.美国 C.印度 D.中国
浅谈对ERP的认识 一、ERP 的概念及其历史必然性 ERP 是英文 Enterprise Resourse Planning 的缩写，翻译为企业资源规划。是以系统化的管理思想为核心，依托信息技术手段平台来实现应用功能，为企业管理层及一线操作员工提供决策运行机制的信息化管理平台。ERP是一个核心的管理会计信息系统，识别和规划企业资源，以获得客户订单，完成加工和交付的最后付款的顾客。 在当今的信息化时代，对于一个企业来说，其效益与成败的一个决定因素就是能否充分地开发和有效的利用信息资源。但是，在一个企业中存在着财务、顾客资料、采购情况等众多信息，有效地收集、整理、归纳和提炼所需要的信息，将高质量的信息及时传递给决策者，不是依靠一个人或一个简单的系统可以完成的。因此，信息资源的开发、利用和管理自然就成为现代企业管理和控制的重要容。于是，作为迎接挑战、作为竞争工具的 ERP 受到众多企业的关注。当今， ERP建设不仅是自身企业管理的需要，也是提高我国综合国力的需要。 对于企业来说，通过引入 ERP，可以在管理方面导入先进的企业管理模式，以有利于对企业的实时控制和保持业务的稳定发展，为企业参与激烈的市场竞争提供有力的帮助。
因此，企业需要有一个像企业资源计划(ERP)这样的全面信息化的、具有先进管理技术的信息系统来解决他们在信息管理方面的问题，提高企业的整体效率和市场竞争能力。 二、ERP在国出现的背景 中国企业通过辛勤工作，锐意进取，抓住历史机遇，勇于迎接挑战。在融入世界经济的过程中，除了加强部的实力，也要将目光辐射到世界这个大舞台上来，继续学习发达国家企业的管理模式的。中国企业如果要顺应历史潮流，走向世界市场，必然的趋势就是实施企业资源计划。中国企业要提高经营管理水平，在中国企业管理中起着重要的作用的因素就是 ERP。 在知识经济时代，企业的知识和信息的有效管理已成为日益迫切的事情，可以说，企业管理进入了一个新的时代。随着世界经济一体化、全球化，随着中国加入世界贸易组织，企业正面临着前所未有的竞争压力，市场竞争的不断加剧。在这种情况下，企业必须认识到，在激烈的市场竞争的大背景下，仅靠价格，优质的产品和服务已经无法获得竞争优势。只有横下一条心——通过引进先进的管理模式，才能逐步实现企业的跨越式发展。 三、ERP在我国的发展历程 中国复制西方 ERP 是不可行的，因为发展背景和文化存在差异。ERP在中国的发展大致可分为三个阶段：
第一章 1.MRPII系统应用带来的经济（定量）效益： a)降低库存，降低成本，提高劳动生产率，按期交货提高客 户服务质量，MRPII系统同财务系统集成。 2.企业资源包括：人力，资金，物质，时间，信息资源。 3.计划在管理职能里处于什么地位 a)计划是组织协调的前提，是指挥实施的准则，是控制活 动的依据。 4.简述ERP概念的不同含义 a)ERP可以是指一种企业运营的现代化管理思想，也可以是 指具体的生产计划与控制的管理方法，可以是指一套ERP 软件，也可以是指以ERP软件为核心的人机集成系统，甚 至可能是指反应业务流程的软件操作。 5.闭环MRP与基本MRP的区别 a)闭环MRP是在基本MRP的基础上，引进能力需求计划， 并进行运作反馈，从而克服了基本MRP的不足。 6.MRPⅡ/ERP经历了5个大的发展阶段： a)订货点法、基本MRP、闭环MRP MRPⅡ ERP 第二章 MRPII软件通常分为物流管理，财务管理，生产控制这三部分，而ERP则多了人力资源。
物流模块包括（采购管理，销售管理和库存控制） 销售管理的三个功能：１，客户关系管理和服务２，销售 订单的管理３，对于销售的统计和分析 生产控制模块 １，主生产计划（MPS）２，物料需求计划（MRP）３，能力需求计划（CRP）４，车间控制５，制造标准 财务管理模块 1，会记核算（总账，应付帐，现金，固定资产，工资，成本，多币制） 2，财务管理（成本中心会计，利润中心会计，订单和项目会计，盈利能力会计，执行信息系统） 人力资源模块 1，人力资源规划2，招聘管理3，工资核算4，工时管理5，差旅核算 ERP信息系统的运行是建立在计算机网络和数据库系统这两个支撑系统上。 ERP系统从最基本层面上分为财务管理，物流管理，生产管理，人力管理。从另一个层面有四个全景：供应全景，消费全景，生产管理，知识全景。 第三章 MRPII数据环境：静态数据，动态数据，中间数据 物料主文件的基本信息：物料编码，物料名称，物料类型，物料
第３期 ０引言 如今全球化市场的形成，使得地球变得越来越小，在全球化市场竞争中已经没有任何“世外桃源”。 任何企业要想生存和发展，就必须面对激烈的竞争，在竞争中必须面对“优胜劣汰，适者生存”这一游戏规则。这是残酷的，也是公平的。 中国加入ＷＴＯ以后，我们的企业已经清醒地认识到，所面对的竞争对手将是那些世界级的企业。在新的形势下，企业要生存，要发展，就必须主动参与全球市场竞争并赢得竞争。那么，今天西方和东方的世界级企业的竞争优势是什么呢？容易看到的是产品和技术，而深层次的东西则是管理的理念和工具。 ＥＲＰ是ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ的缩写，中文含义是企业资源计划。它代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，这种管理方法已经通过计算机软件得到了体现，因此，ＥＲＰ也代表这一类企业管理软件系统。 １企业实施ＥＲＰ的步骤 某公司自２００２年以来开始实施ＥＲＰ，期间，和大部分企业一样经历了以下几个步骤。１．１硬件架设 ＥＲＰ是通过计算机软件得到体现， 软件系统实施首先要有计算机及网络等硬件作为基础才有可能有效地进行。该公司高层领导经过可行性调查，投入 了大笔资金，架设了局域网，为管理人员配备了电 脑，确保了ＥＲＰ实施的硬件基础。１．２办公自动化（ＯＡ） 系统的实施运作做好了硬件铺垫，该公司就本公司的工作流程与某软件公司共同开发了一套网上办公系统，经过培训，这套系统开始有效地运行起来，并收到了良好的效果，大大节约了文件审批时间，提高了工作效率。这套系统在短时间内迅速成为公司全体员工办公不可缺少的有力助手。在此基础上，公司又进一步开发出了一套报表系统。这样，公司大部分的生产相关资料都能及时传到公司的高层领导审阅。１．３ＥＲＰ系统开发论证与调研 ２００３年， 该公司经过对ＥＲＰ系统的进一步深入了解及开发论证，开始准备全面实行ＥＲＰ系统，与一家软件公司签订了协议，对公司的全面业务及工作流程进行调研，准备开发一套适合本公司的ＥＲＰ系统。２００３年中期，软件公司的调研人员来到了该公司进行调查研究，把该公司各个部门的运作及工作流程疏通了一遍，再对该公司各部门的工作要求进行了详细的了解，经过半年多的软件开发工作，该公司于２００４年正式推出新的ＥＲＰ－ＯＡ软件并开始运作。 至此，该公司的ＥＲＰ系统算是开始运行了。 ２实施中出现的问题 在实施旧的ＯＡ系统的时候，确实让该公司尝 到了甜头：办公效率大大提高，使很多部门办公变得 文章编号：１００５－２７１２（２００６）０３－０００７－０３ 浅谈企业成功实施企业资源计划的关键因素 陈子建 （中南大学信息科学与工程学院，湖南长沙４１００８３） 摘要：以某公司实施企业资源计划（ＥＲＰ） 过程为例，论述了企业实施ＥＲＰ应该注意的几个方面，为企业成功实施ＥＲＰ系统提供借鉴。 关键词：企业管理；企业资源计划（ＥＲＰ）；办公自动化（ＯＡ） 中图分类号：Ｆ２７０．７；ＴＤ３１７．１文献标识码：Ｂ 收稿日期：２００６－０５－２５ 作者简介：陈子建（１９７５－） ，男，浙江诸暨人，助理工程师，工程硕士研究生。Ｖｏｌ．１９，Ｎｏ．３２００５ 第１９２００５Ｖｏｌ．２０，Ｎｏ．３Ｓｅｐ．２００６２０卷第３期２００６ 年９月ＪｉａｎｇｘｉＮｏｎｆｅｒｒｏｕｓＭｅｔａｌｓ 江西有色金属
电子信息科学学院《企业资源计划系统》课程期末试卷（A）卷 2015——2016学年第一学期闭卷 考试时间：100分钟 学生所在学院 专业、班级学号姓名 一、单项选择题（每小题1分，共15分） 1、ERP系统中的主业务流程包括( )模块。I.物流管理Ⅱ.财务管理Ⅲ.生产管理 Ⅳ.库存管理V.采购管理。 A. I、Ⅱ、VI B. I、Ⅱ、Ⅲ C. I、Ⅱ、Ⅳ D. Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ 2、ERP系统的形成和发展大致经历了五个阶段，其中第四个阶段是（）。 A. 闭环MRP B. 订货点法 C. MRPⅡ D. ERP 3、能力需求计划是把（）需求转换为（）需求。 A. 物料、采购 B. 物料、能力 C. 能力、物料 D. 能力、采购 4、在ERP的计划层次中，下列属于微观计划开始的具体详细计划是（）。 A. 战略计划、经营规划和生产规划 B. 主生产计划 C. 车间作业控制 D. 物料需求计划、能力需求计划 5、有一种维修件仅有独立需求，在周预测系统中MAD为50单位，服务水平为99%，安全因 子为2.91，则安全库存为（）单位。 A. 50.5 B.145.5 C.49.5 D. 146.97 6、如果一个公司的产品结构为X型，应当选择下列哪种生产计划方式？（） A.面向库存生产 B.面向订单生产 C.面向订单装配 D.面向订单设计 7、工作中心是： A.具体的机器 B.一组机器 C.人 D.以上都是 8、下面哪一项是要在分销系统中进行平衡的目标？（） A. 客户服务 B. 以最低的成本实现最大的分销效率 C. 最小的库存投资和最低的分销成本 D. 效率、成本和对众多客户的及时的服务 9、周期盘点是（） A.在每个财务年度检测库存准确度的一种方法 B.通过每天选择一部分物料进行盘点来检测库存准确度的一种方法 C.通过记录一年中的库存调整来检测每年的实际库存的一种方法 D.以上都不对 10、下列哪些项不是MRP系统的输入？ A.主生产计划 B.物料清单 C.库存记录 D.工艺路线 11、如下哪种物料最适合于应用按需订货（lot for lot）的批量策略？ A. 成本价值高的物料 B. 准备成本高的物料 C. 具有均衡而连续需求的物料 D. 固定批量的物料 12、最早提出ERP概念的咨询公司在（）。 A. 英国 B. 美国 C. 印度 D. 中国 13、以下不属于提前期的类型是（） A. 生产准备提前期 B. 采购提前期 C. 装配提前期 D. 销售提前期 14、如果一个企业的年销售成本是60万元，它平均的库存价值是30万元，那么，库存周转次数就是一年两次。如果该企业的平均库存价值是12万元，那么，它的库存周转次数就是每年（）次。 A. 3 B. 4 C. 5 D. 6 15、ERP实施中最先接受培训的人员是（）。 A.项目实施小组 B.领导层 C.部门业务人员 D.程序员 二、填空题（每空1分，共20分） 1、ERP首先发端和应用于____1___。 2、企业资源计划的英文缩写是___2_____。 3、粗能力计划的计划对象是__ 3 _物料，主要面向的是_ 4_ _。 4、MPS生成的竖式报表对照地显示___5____和___6___的来源及___7___。 5、CRP的制定方式有两种方式：___8 __、___9___。 6、拉式作业方式和原有的推式作业方式最大的不同就在于___10____的不同。
ERP的概念 企业资源计划即ERP(Enterprise Resource Plan)是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 ERP的核心思想 ERP的真正价值在于它解决了企业内部不同角色之间的信息不对称问题。通过信息的掌握,不同角色就能够把握机会,做出决策,从而提高业务链的整体运作效率,降低运作成本。总体来讲,ERP系统的核心思想可以总结为如下四个方面。 (1)ERP的核心管理思想是对整个供需链的有效管理。在知识经济时代,仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的各有关方纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。 (2)ERP支持对混合型生产方式的管理。当前,企业之间的竞争已经发展成为一个企业的供应链与竞争对手的供应链之间的竞争,ERP系统适应了这种市场竞争的需要,体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 (3)ERP实质上是通过对供应链上五种基本“流”的集成优化管理来加强企业竞争优势、提高企业经济效益。供应链上流动着信息流、物流、资金流、增值流和工作流等五种基本“流”。这些“流”相互关联、相互影响,形成了一个完整的系统。 (4)ERP系统体现了事先计划和事中控制的思想。ERP系统中的各计划体系计划功能与价值控制功能己完全集成到整个供应链系统中,便于实现事先计划。1.ERP的几个发展阶段ERP的发展阶段 （1）MRP阶段 60年代，市场与客户需求相对稳定，企业主要解决资金占用与资金周转问题。故而出现MRP，通过对物料的计划管理，优化库存，降低成本。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。 （2）闭环MRP （Closed-loop MRP）阶段 70年代，市场需求变动加快，企业从单纯的物料计划扩展到对生产过程的资源（人、物料、机器）进行计划与控制，闭环MRP随即出现。闭环MRP是一种计划与控制系统。 （3）MRPII阶段 MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。 （4）ERP（Enterprise Resource Planning）阶段 进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII 系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。 ERP的发展现状 目前，ERP在中国的发展速度很快，中国作为世界的“制造中心”，ERP的思想及ERP 软件套装的应用也越来越广泛。中国各行各业的发展也对制造业信息化和ERP提出了迫切的需求。但是，中国产品存在创新能力不足，市场竞争能力底下等弱点。这就中国作为制造业的中心状况来说，是极其不适应的。对于网络化和全球化的这种竞争，又加剧了这种状况。所以在“十五”期间，863和科技部倡导了制造业信息化。以ERP为代表的管理信息化，是制造业信息化的非常重要的内容，它涉及到企业的生产、管理，项目管理，以及供应商等
浅析企业实施ERP的必要性 企业信息化建设与变革是改善管理水平的重要内容, ERP是企业信息化的重要手段。ERP蕴含着先进的管理思想, 对企业提高生产效率、节约运营成本、规范业务流程具有重要作用。近年来ERP在我国获得了迅速的发展, 许多企业通过实施ERP收到了良好的成效, 提高了管理水平, 改善了业务流程, 增强了企业竞争力, 然而, 企业实施ERP成功率低也是个不争的事实。导致我国企业ERP实施成功率低的各种原因包括企业外部环境与企业内部环境。不少的专家与学者已经就ERP诸多方面进行了系统而深刻的研究与分析, 而企业管理人员这一特殊而又重要的因素对ERP的成功实施起着不可替代的作用。 一、企业管理人员参与ERP实施的必要性 1. 最高决策层参与ERP实施的必要性 作为企业的领袖, 对企业经营业绩和运作状况负有第一责任的一把手, 对ERP 项目同样也负有第一责任。因此必须充分发挥决策层的作用, 决策层务必得把好关键事件的关以降低风险。 2. 中层管理者参与ERP实施的必要性 在ERP项目实施过程中如果中层经理们不参加, 项目即使运行起来, 也永远是二层皮,系统归系统, 实际管理归管理。除了企业的一把手之外, 还有部门的一把手, 业务的一把手, 是层层一把手的概念。所以在ERP实施过程中成功地调动起中层经理人的积极性对ERP的顺利进行至关重要。他们在ERP实施过程中发挥着不可替代的作用主要表现在以下几方面。 保障人员的安排。除了自身的经验与知识外, 中层经理在ERP项目实施中的重要性更多地体现在人员的安排上。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员, 这些人员的安排就是中层经理者的职责。关键在于目标任务的完成, 中层经理者要完成各自在项目中的任务并帮助实施组、自己的员工完成任务, 且对员工的成绩任务完成情况做出评价。首先对自己、自己的部门或分部在项目中所负担的任务实行目标管理, 明确自己工作的方向。其次要在完成任务的方法上帮助实施组和员工, 以便及时优质地完成任务。另外, 分配给部下们的任务也要由中层经理们监督完成。形成ERP的中坚力量, 中层经理们的重要性一方面体现在ERP项目实施过程中发挥其关
企业资源计划（ERP）系统在现代企业管理中的应用 姓名：梁宇超 班级：信管121 学号：201210901132
［摘要］企业资源计划作为现代企业管理思想的精髓，越来越被更多的企业所接受。文章主要阐述了企业资源计划的理论、项目实施方法和在现代企业管理中的作用。从企业软件选型、项目实施、管理方式改进、管理制度完善、业务及操作规范固化等各个方面总结了企业资源计划在现代企业管理中的应用过程和最终所达到的效果。 ［关键词］企业资源计划；业务流程；企业管理；软件；信息系统 企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为指导，集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。随着信息技术的发展，企业资源计划系统现已形成在互联网基础上的跨国、跨企业的运行体系。它基于供需链管理的思想，采用协同商务管理模式，应用组件和工作流开发技术，面向业务流程设计，针对不同行业、不同企业，按照实际需求进行资源配置。真正的企业资源计划系统必然能够适应业务流程的变化。
从广义上讲，供应链上的物料、资金、价值都是通过信息的方式对人们作出的反映。企业资源计划系统正是借助于现代信息技术对供应链的信息流进行获取、分析和处理，达到有效控制和利用企业资源，使资源配置更加合理，以最快的速度、最小的成本为客户提供满意的产品和服务，从而使企业在为客户提供产品和服务的同时，为自己创造利润和价值。 一、企业资源计划的核心及特征 企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。 信息集成是企业资源计划的最主要的特征。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。因此，企业资源计划的核心是企业管理信息的集成。 企业资源计划是用信息化改造传统产业的有效途径，企业资源计划的管理理念和思想是众多企业家和管理工作者智慧的结晶。如管理信息的完整、准确、及时和唯一，物流、资金流和信息流的同步，产、供、销的平衡协调，市场需求变化的把握等都是企业领导者非常关心的问题，只是依靠传统的管理方法和手段是无法做到的。 二、企业资源计划软件选型
E R P企业资源规划
ERP （企业资源计划） 一 ERP 简介 管理的四大职能：计划、组织、领导、控制 ERP 的概念：企业资源计划的简写，指对企业的无形资源和有形资源进行计划 ERP 的核心是计划，对象是企业资源，目标是扩大企业整体经营绩效、降低成本 ERP 的构成： ERP 的演变历程：
*ERP∏是一个更强调协同商务、能覆盖所有领域及行业、能更好地处理外部信息，能实现信息公开及共享开放的系统 ERP的效益： 1、无形（定量）效益：减少库存、缩短生产周期、降低制造成本、减少管理人员 2、无形（定性）效益：加快市场反应速度、提升员工士气、提升企业形象、改善与供应商的关系 ERP的特点：更强调创新而不是效率；提供特定服务，实现信息共享；以客户为中心，价值链优化；引入智能管理系统 二业务流程再造与ERP应用 流程的概念： 从一个固定时刻开始，占用一定时间和资源，按照一定内部逻辑关系和先后顺序逐步完成多个步骤，得到最后结果的过程 企业的三大业务流程：物流、现金流、信息流 业务流程的评价方法： 1、事件驱动过程链法（EPC)：最常用的描述企业业务组织和过程的方法，从用户管理人员和顾问的利益出发，以组织结构、功能、数据和信息流分析的方式评价信息系统。 EPC的基本要素是：事件、功能、组织、信息。
2、业务流程再造法（BPR）：为显著改善企业运营水平，而重新思考各重要指标，从根本上创建企业业务流程 （1）渐进式再造法：在辨析理解现有流程的基础上，系统地在现有流程基础上创建能提供所需产出的新流程 （2）全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程 业务流程再造的构成要素：计划管理模块再造、采购管理模块再造、生产过程控制模块再造、质量管理模块再造、财务管理模块再造、销售管理模块再造 流程再造的原则：以流程为中心、以人为本的团队式管理，以顾客为导向 流程再造的类型： 1、问题丛生的企业的再造：流程再造是拯救企业的必须 2、潜伏危机的企业的再造：流程再造能帮助企业避免危机 3、正处于事业高峰的企业的再造：流程再造能帮助企业保持竞争优势 *BRP强调企业要对现有的流程进行最根本的再思考和彻底的再设计，达到成本、质量、服务与速度四个方面的显著改善 三组织结构与ERP中的组织结构变革 组织结构理论的演变：Array 1、“科学管理之父”泰勒提出了职能管理制 2、法约尔提出了直线—职能制的组织结构形式 3、韦伯提出了理想的行政组织体系理论 4、20世纪60年代产生的系统学派和权变学派的组织结构权变理论
ERP战略规划浅谈 By AMT 张继安 利用信息技术实现更有效的管理，提高企业的竞争优势，ERP的概念为企业生产经营的信息化管理找到了先进工具的希望。由于目前止，ERP的成功率还很低，怎样成功实施ERP？仍为当今热门的讨论话题。 ERP—企业资源计划，是一种建立在计算机网络上的企业信息化管理系统。（学术届有多样的概念版本，顾名思义，我认同这一版本。）其名称与概念表明，ERP必须是所有企业资源的信息化管理系统。ERP系统软件必须建立在所有企业资源的信息基础上，才能成功的编制出ERP软件系统，以及信息管理系统的实施成功。 目前存在ERP系统实施成功率低的原因，问题在ERP软件方面的“不完整的企业资源”以及“信息孤岛现象”。其原因在如下方面： 1·不同技术平台编辑的多个应用系统拼凑成ERP，不能达到业务系统间的信息集成，形成信息孤岛。 这些不是在统一系统统筹规划，甚至各子应用系统不是在同一数据库应用系统平台共建而拼凑的ERP，数据编码与数据库的设置思想、逻辑不同，互相不能协调，信息不能很好地流通，形成许许多多的“信息孤岛”。信息化管理的效果很差。 2·信息传递的路径不符合企业经营管理活动的运动规律。 系统的信息传递设计只着重业务流程间或企业上下层间的纵向传递，忽视了各业务流程间、部门间的横向传递，导致协同业务流程之间（如物资流程与资金流程间等），甚至业务流程内部门间业务往来信息不能共享，需要重复输入来解决。这是另一种形成“信息孤岛”的现象。直接影响了信息的质量及延长了信息周期。 3·在实施方面，实施ERP系统的企业由于实施前后没有较好的信息系统战略规划，以致信息的收集，传递，应用等没有得到很好地规范，再由于系统软件本身存在不少信息孤岛等问题。在ERP系统实施过程中两方面的问题加在一起，问题、矛盾层出不穷，造成实施方原本熟悉有效的手工传递信息的方式，业务流程方法不断抬头与网络化的信息管理方式冲突，两种信息管理概念不断地占据上下锋交战，以至程序系统不断地修改，有甚者把程序修改到失效，需要重新编写。严重拖延了实施成功的时间或导致实施失败。 ERP是一种信息管理工具，必须来源于管理，服务于管理。其功能与结构必须以企业的所有经营运作与信息传递的基本规律为基础，结合现代电脑网络资讯技术，用先进的管理理念和科学的数据处理技术编辑软件，才能达到ERP概念的要求。综以上的概括，统筹企业的信息体系,是ERP编辑和实施的战略规划。 企业经营运作与信息传递的基本规律，是指企业为完成经营业务的分工协作，分工形成业务流程体系与业务功能部门设置，各为功能部门、业务流程间共同协调运作实现企业整体经营的沟通途径和方式。企业的经营管理活动是按企业的供、产、销、人、财、物等业务流程与业务功能分工协作实现。各业务流程间的运作已独立又相互联系相互依存，构成企业经营管理活动的整体。制造（包括加工）业一般设置计划、统计、物控、采购、仓库、工程技术、质量控制、生产；会计、出纳、销售(市场部)、行政部、人事工资等业务功能部门。业务功能部门的业务活动主要围绕业务流程体系，其次才与其他业务体系的配合。如，供应系统包函物控、采购、仓库等功能部门，（加上供应商即是供应链）。各功能部门各司其职，相互间靠系统有序的信息传递，协调完成企业的经营运作。他不会因信息化管理而有很大的改变，信息化是使之更加系统有序，迅速有效的协调，提高效率。企业的信息体系与传递途径网络图如图一：
********* 2012年信息技术推广中心项目 申报材料 项目领域：软件和信息推广领域 项目名称：企业资源计划（ERP ）应用项目 二00五年五月十日
********* 企业资源计划（ERP信息技术推广中心项目 简介 一、企业基本情况 *********前身为鲁村煤矿，位于沂源县鲁村镇驻地，企业法定代表人：***，经济类型属有限责任公司，隶属沂源县经贸局管理，企业地址：山东省沂源县鲁村镇驻地，邮政编码：256104，联系电话： 0533-****** ，传真号码： 0533-****** ，财务信用等级A类。公司始建于1978年，年设计生产能力15万吨，经系统改造核定生产能力为21万吨。1998 年4月改制为有限公司，属国有控股企业，主要经营煤炭开采、销售，矿山小型设备的生产、销售，煤矸厂多孔砖制造等，现有职工1500人，工程技术人员300人，大学以上文化人员214 人，计算机及自动控制等专业及相关专业人数：10人，注册资 本4130.43万元。2008年矿井生产系统优化改造项目被列入全县工业重点建设项目，预计2012年6月份完成达到试产，该项目的完成，我公司的生产能力将提高到45万吨，彻底摘掉小煤 矿的帽子，步入快速发展的新轨道。 近年来，*********坚持“管理、培训、装备” 三并重的原则，积极实施科技兴矿战略，通过加强管理、加大投入，努力打造平安矿山、 和谐企业。2001和2003年被省煤炭
局评为山东省十佳煤矿，2003年至2010年被评为山东省安全程度评估8A级矿井，2010年被淄博市煤炭局申报国家安全质量标准化一级矿井。鲁村煤矿坚持以市场为导向，不断加强内部管理，使企业始终保持较高的经济运行质量，主要经济指标稳居全市同类型工矿企业榜首， 先后获得山东省重合同守信用单位、 淄博市工业百强企业等省、市级殊荣多项，成为沂源县重要的能源生产企业和利税大户。 企业近三年生产经营正常，2009年共计产煤19万吨，实 现收入9508万元，实现利润2926万元，利税合计4097万元。2010年共计产煤17万吨，实现收入11759万元，实现利润4411 万元，利税合计6236万元，2011年共计产煤17万吨，实现收入10384万元，实现利润2135万元，利税合计3679万元，产品质量优良，市场主要在省内，供不应求。 二、项目建设的纲领及必要性 1、随着企业的飞速发展，尤其是我公司步入中型矿井发展 之后，企业管理要求向更高更新的方面发展ERP（企业资源管理 计划）是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现 对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨 部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。 2、ERP自90年代后期从美国传入，为我国的企业体制改革
浅谈现代企业实施ＥＲＰ系统的必要性 【摘要】本文在阐述ERP含义的基础上，从组织结构，供应链管理（SupplyChainManagement），财务管理，企业全球化、多元化经营管理及企业优化业务流程五个方面论述现代企业应用ERP的必要性。 ERP是Enterprise Resource planning的缩写，意为企业资源管理计划信息系统。简而言之，ERP是面向电子商务对企业的产、供、销、存、人、财、物各系统资源进行全面管理的管理信息系统。 ERP的核心思想是供应链管理，它强调仅靠企业自身的内部资源是不能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的外部资源纳入到一个整体的供应链中，将企业的内部资源和外部资源整合在一起，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全部市场资源、快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各环节资源的集成和优化，从而提高效率，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。当今市场特征为：新产品开发日益加快，产品生命周期不断缩短，产品必须满足客户个性化需求。这就要求企业不能仅仅靠价格、质量、产品和服务赢得竞争优势，必须在企业管理方面多下工夫，即通过引入先进的管理理念，向管理变革要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。而加强企业管理、实施企业资源计划(ERP)正是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。
具体而言，企业实施ERP这个新型的管理信息系统的必要性主要表现在： 一、现代企业组织结构方面的要求 随着信息时代和知识经济时代的来临，要求企业具备更富有弹性、扁平化的组织结构，从而使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。而原来金字塔形职能型层次式的组织结构已越来越成为组织发展的障碍，且机构臃肿，人员繁多，严重影响了办事的效率。因此，被扁平小组中心型流程式组织替代是势在必行的。所谓弹性扁平化的组织结构，是新组织的成员可以来自不同的部门，也可能是企业外部的专家、顾问，实际上企业管理已超越企业本身固有框架，这与ERP管理系统的要求是一致的。 二、现代企业供应链管理的要求 在激烈的市场竞争中，企业越来越注重通过新产品的研究开发、质量管理、营销扩张和售后服务等来建立竞争优势。但同时企业也越来越发现在分工日趋细化、开放合作的年代，仅仅靠自己的资源参与市场竞争往往显得很被动，必须把同经营过程有关的多方面如上游的原材料供应商和下游的客户等纳入一个整体的供应链中，从而将客户要求、企业内部资源以及上游供应商资源有机地整合在一起。而ERP
ERP系统： ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning) 的简称，是指建立在信息技术基础上，集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，优化了现代企业的运行模式，反映了市场对企业合理调配资源的要求。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 定义： ERP的科学定义是ERP-Enterprise Resources Planning企业资源计划系统是指建立在信息技术基础上以系统化的管理思想企业决策及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。ERP不仅仅是一个软件更重要的是一个管理思想，它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来实现资源优化和共享。 特点： ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT 技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理
信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
电子科技大学成都学院 经济与管理工程系 企业资源规划（ERP）实验报告 学生姓名：王丹阳学号：1040940428 指导教师：张琳 闵静怡1040940430 张俊洋1040940422 冉光灿1040940415 实验地点：第二实验楼306 实验时间：ERP上机实验课堂 一、实验目的： 掌握金蝶财务软件的操作程序，学会创建帐套，通过帐套进入财务系统，设置基本财务参数，建立相关人员及其权限，设置有关账务科目，掌握订单采购的相关设置，以及帐套的转换,保存于退出，通过实验更加熟悉的操作该财务软件。 二、实验内容 1．点击金蝶专业版，先在下拉项选择帐套加密后，开始操作创建帐套，键入所需要的参数，如下图，再进行备份。
2.新建用户组,进入财务系统中，选择用户组的新建，由于本次试验中需要创建办公室，财务科，采购科，仓库，按以下方法分别添加这几个分组。 3．新建用户。同样按照新建用户组的原理，点击新建用户，键入用户名称，设置密码后，将其加入所指定的用户组，如下图所示： 4.输入用户的所在用户组。
6.将凭证字新增，按试验要求输入‘记’字，确定并保存。 7.结算方式的新增。在基础设置中选择结算方式，点击新增，按照试验要求输入代码以及名称。 8．管理人员权限的设置。在用户管理界面中，设置用户的权限，根据实验要求，为每个用户设置不用 的权限选项，确认完成后点击最右上角的授权进行保存.
9.设置客户，在核算项目的界面中选中客户，再在空白的区域右键，点击新增，会弹出如下对话框，按要求输入客户的代码，名称等相关内容以。点击保存，并按照此方法一一操作以新增客户。 图（9-2） 10．新增供应商，进入供应商的界面，在空白处单击右键选择新增，按照和新增客户同样的方式新增供应商，过程和浏览结果一次为图所示。