企业采购管理实战技能培训教材(doc 55页)
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企业采购实战技能第一讲采购实战技能之一：招标采购
1．前言
2．三种招标采购实战方法
3．招标采购作业流程及其优缺点分析
4．招标采购实战经验借鉴
第二讲采购实战技能之二：集中采购
1. 引言
2. 从分散到集中采购的特点与作业流程分析
3. 我国企业集中采购的实际困难及其解决方法
4．惠普公司的集中采购策略
第三讲采购实战技能之三：即时制采购
1．引言
2．即时制采购的战略优势及其前提条件
3．即时制采购的流程步骤
4．实施即时制采购的成功案例
第四讲采购实战技能之四：国际采购谈判技巧
1．引言
2．国际采购谈判的流程化管理
3．国际采购谈判策略
4．国际采购谈判案例分析
第五讲供应商管理实战技能之一——如何调研选择供应商
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1．引言
2．供应商调研认证流程化管理
3．扩大供应商选择余地的五大现实途径
4．选择供应商案例研讨
第六讲供应商管理实战技能之二——如何量化考评供应商1．引言
2．供应商综合考评体系
3．加权法特点与案例分析
4．成本比较法特点与案例分析
5．TCL科学考评供应商
第七讲供应商管理实战技能之三——如何与供应商建立合作关系1．引言
2．建立合作关系的现实途径（一）
3．建立合作关系的现实途径（二）
第八讲采购与供应商管理的发展趋势
1．引言
2．耐克全球化采购经验借鉴
3．微软电子化采购经验借鉴
4．GE的采购价值分析
第1讲采购实战技能之一：招标采购【本讲重点】
三种招标采购实战方法
招标采购作业流程分析
招标采购实战经验借鉴
三种招标采购实战方法
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招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。
总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。
这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。
1. 公开招标
公开招标可以是国际性的，也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。
公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。
其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视
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①由招标人提出工程规划设计的基本要求和投资控制的数额、可行性研究报告或设计任务书、场地平面图、有关场地的条件和环境要求等各方面的详细内容，以及规划设计部门的其它有关规定。
②参加竞标的单位据此提出自己的规划或设计的初步方案，并阐述方案的优点、人员配置、完成时间和进度安排、总投资估算等，一并报送招标人。
③最后由招标人邀请有关专家组成评审委员会来选出优胜单位，招标人与优胜者签订合同，补偿未中标单位。
招标采购作业流程分析
招标准备与投标
招标准备主要有两项工作：
图1－1 招标采购作业流程分析图
1.准备招标书
招标书是潜在供应商进行准备和参加投标、采购方评标和签订合同的共同依据，以便潜在供应商填写招标书上规定的要求他填写的相关内容，准备投标，并把已填写完整的招标书在规定的时间、地点送达招标人。
包括以下内容：招标通知（含招标人和准备内容）、投标须知、合同条款、技术规格、投标书的填写要求、投标保证金、供货一览表、报价表、工程量清单。
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2.发布投标资格预审通告
经过资格预审，缩小潜在供应商的范围，以避免对不合格供应商的无效劳动和不必要的支出，同时也节省了招标人的时间和精力，提高了招标效率。
开标
检查投标文件的密封情况后，按招标通知书中规定的时间、地点，邀请投标方代表参加开标会，当众宣读供应商名单、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求、投标项目的内容、价格等内容，并合理地解释投标文件中还不甚明确的地方。
以电传、电报等方式来投标的，不予开标。
开标时应做好开标记录，内容包括：项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、购买招标书的单位及其报价、收到其招标书的日期及其处理情况。
四大评标方法
1.以最低评标价为基础的评标
把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的惟一因素，即合理的利润加上以下两种成本中的其中一种：
◆进口货物的到岸价，即成本＋保险＋运费；
◆国产货物的出厂价，即原材料及零部件采购成本＋生产成本＋税款（不包含销售税）。
若原材料、零部件已从国外进口并已放在境内的，应报仓库交货价，含进口关税，但不包含销售税。
2.综合评标
综合评标是一种以价格加其它因素为基础的评标方法，尤其在采购耐用物品，如车辆、发动机及其它设备时特别适用。
综合评标主要考虑以下六大要素：
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◆内陆运费和保险费
◆交货期（提早不优惠，推迟要罚款）
◆付款条件（多项选择，淘汰不符合者）
◆零配件供应和售后服务情况（采购方服务加费）
◆招标货物的性能、生产能力、配套性、兼容性
◆设备安装、调试的技术服务和培训费（加在报价上）
3.以寿命周期为基础的评标
以寿命周期为基础的评标方法特别适用于整套厂房、生产线、设备和车辆等运行期内的各项后续费用（如零配件、油料、燃料、维修等费用）很高的设备采购。
评标时在标书报价的基础上，加上一定的运行期内的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费用后的设备残余值，并按投标书中规定的贴现率来折算成净现值。
4.打分法
要打分的要素有：投标价格、内陆运费、保险费、交货期、偏离合同条款规定的付款条件、备件价格及售后服务、设备性能、质量、生产能力、技术服务和培训费用。
各要素比值分配如下：投标价60～70分，零配件10分，技术性能、维修、运行等3种费用共10分，售后服务5分，标准备件5分，以上各项合计共100分。
考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在招标书中做出明确规定。
决标与签订合同
决标就是将合同授予最低评标价的投标人，并要求在投标有效期内进行。
决标后，在向中标者发中标通知书时，也要通知其他没有中标者，并及时退还投标保证金。
签订合同有两种方法：
◆在发中标书的同时，将合同文本邮寄给中标者，要求其在规定的时间内签字退回；
◆二是中标者收到中标通知书后，在规定时间内，派人前来签订合同。
签订合同及中标者按要求提交了履行保证金后，合同就正式生效，采购工作就进入了合同实施阶段。
招标采购优缺点
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表1－1 招标采购分析表
【自检】
请做下面连线题：
①综合评标Ａ．是一种以价格加其它因素为基础的评标方法
②打分法Ｂ．特别适用于各项后续费用很高的设备采购
③以寿命周期为基础的评标招标书中做出明确规定Ｃ．考虑的要素、分值的分配、打分标准均应在
④以最低评标价为基础的评标惟一因素Ｄ．把评标价格（不是供应商报价）看作是评标的
见参考答案1－1
招标采购实战经验借鉴
实战经验一
背景情况
Ａ供应商接到Ｂ公司的上海分公司打来电话，说要购买10台笔记本电脑，不久又接到Ｂ公司总部电话询问100台电脑的价格，其中有10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型号和配置的详细情况。
供应商了解到这家公司2003年有大的采购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到Ｂ公司总部。
Ａ供应商感觉到Ｂ公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价格五花八门，没有任何优势。
Ｂ公司的电脑牌子多而杂，经常维修、升级，采购价格无优势，服务低水准，管理混乱，舞弊成风，形象受损。
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实战经验二
解决过程
现在Ｂ公司也已意识到了这些问题，并采取了改进措施：
首先由使用人提出采购申请，提交需求的数量、型号和报价。
所有申请由部门经理根据预算批准后，再交财务总监批准。
然后统一交由ＩＴ部门汇总，再根据公司有关的采购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件和品牌。
Ｂ公司采购部根据汇总的数量、金额及具体要求，决定竞标的名单。
ＩＴ部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评标小组，邀请ＩＴ部门经理、工程师参加评审。
采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供应商分别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交货和索赔的条款、升级服务等等。
评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供应商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢信。
采购部与中标方签署合同，监督供应商的供应。
实战经验三
结果
Ｂ公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采购员的谈判能力及ＩＴ经理的专业能力也相应地得到了提升。
同时，Ｂ公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即较低的合理价格、良好的售后服务、升级承诺及供应商的及时信息反馈。
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最后，Ｂ公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大作用了。
最重要的是Ｂ公司认识到招标采购不仅有效地降低了采购成本，还把采购部门变成了成本控制和利润的中心。
【本讲小结】
招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最佳的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。
一般来说，当供应源分散或来源不明时，企业往往采用招标的方式进行采购，即以公开的方式通知所有可能供货的供应厂商，在某一时间内前来竞标。
但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式，从鲁抗医药和江苏洋河两家公司的实践中可以清晰地看出：招标虽能防止腐败，但还需专家监督和媒体机制，成本实在不低。
【心得体会】
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第2讲采购实战技能之二：集中采购
【本讲重点】
分散和集中采购的特点与作业流程分析
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北京某企业集中采购的实际困难与解决办法
惠普公司的集中采购策略
分散和集中采购的特点与作业流程分析
集中采购的特点及其作业流程
1.集中采购
2.集中采购作业流程
任何一项作业都要实现流程化管理，这是当代企业管理对企业提出的一个比较高的要求。
集中采购的流程化包括以下3个步骤：①要分析国内外的形势和竞争对手的状况，在这两组分析数据的基础上制订集中采购的策略；②再制订采购计划，制订采购计划时，要考虑到销售和生产的现状；③根据现有的库存、市场供应的信息来相应地做具体的采购管理工作；最后，执行计划，进行结算。
整个作业是一个流程，环环相扣，每一环都是下一环的基础、都有不可替代的作用，一定要步步认真，环环在意。
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图2－1 集中采购作业流程图分散采购的特点及其作业流程
1．分散采购
2.分散采购作业流程
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图2－2 分散采购作业流程图【自检】
请做下列的归类题，将属于集中和分散的采购内容分别归入Ａ和Ｂ的桶中。
①决策层次低，易产生暗箱操作
②手续较多，过程过长
③易于稳定与供应商的关系，实现长期的成效最佳的合作
④各基层有采购和检测的能力
⑤手续简单，过程短
⑥不影响正常的生产或销售
⑦可充分发挥采购特长，提高效率
⑧可获得规模效益，降低采购和物流的成本
⑨适用于易出现问题的物品
⑩适用于保密性高的物品
见参考答案2－1
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法
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1.企业概况
北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。
俱乐部为私人所有，已有15年历史。
公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
2.原来的分散采购模式
为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
3.现在的集中采购模式
经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。
于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。
传真到总部的最后期限是每周五下午5点。
在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。
但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
4.集中采购遇到的困难
在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
5.解决方案
采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下3方面着手：
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◆进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证；
◆建立一支有力的采购团队，这是实施采购方式变革的关键；
◆对各健身中心的经理组织培训，帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。
惠普公司的集中采购策略
【本讲小结】
集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。
因此，应重视企业的发展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。
解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员的培训。
【心得体会】
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第3讲采购实战技能之三：即时制采购
【本讲重点】
即时制采购的战略优势及其前提条件
即时制采购的流程步骤
施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效
即时制采购的战略优势及其前提条件
即时制采购可以大大减少在制品的库存，减少零部件、原材料的库存，缩短原材料供应周期。
在原材料的供应过程中实施即时制采购，能有效地推动供应链的整体优化。
即时制采购的基本思想是与供应商签订在需要时，提供所需数量的零部件、原材料的协议。
这就意味着可以一天一次、一天两次，甚至每小时好几次地供货。
ＪＩＴ采购最终目标是为每种物资和几种物资建立单一可靠的供应渠道。
1.即时制采购的战略优势
随着时代的不断发展，随着市场、产品、生产、服务、信息、战略等各个因素的不断变化，采购战略也必须要随之进行相应的调整。
表3－1 采购因素发展比较表
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经济全球化迫使许多企业拓宽其采购渠道，在全球范围内能确定提供质优价廉的商品和服务的潜在供应商；而且信息和电讯的技术革命取代了传统采购部门的手工活动，提供了低成本、高速度、高效率和电子化的成效最佳的选择，这一切都促使即时制采购应运而生。
因为即时制采购可以获得更短的产品生命周期、更快的技术变化和更成熟的客户，使得采购购买过程中的柔性和敏捷性变得更高。
2.即时制采购的前提条件
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3.即时制采购与传统采购的区别
表3－2 即时制采购与传统采购的比较表
【自检】
请你将下列正确的描述前的方框涂黑。
□即时制采购能帮助你实现多批次、小批量的采购，并能确保供应商快速可靠的交货。
□即时制采购强调数量折扣，以降低采购成本。
□采用即时制采购后，有效地压缩了采购提前期。
□采用即时制采购以后，采购物资的质量容易忽高忽低，缺乏稳定性。
□即时制采购的供应商较少，甚至只有一个，重视与供应商的长期合作，以降低成本，提高质量。
□即时制采购视信息共享为泄密而对信息加强控制和保密。
见参考答案3－1
即时制采购的流程步骤
即时制采购流程
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图3－1 即时制采购的流程图
即时制采购步骤
1.创建即时制采购管理团队
◆世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责
①寻找货源；
②商定价格；
③发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断地发展改进。
◆常见的两个专业采购团队
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①专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商；
②专门从事消除采购过程中的各种浪费。
2.分析即时制采购物品，确定优先型供应商
从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，优先选择伙伴型或优先型的供应商。
分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素：
◆原料及零部件采购周期、年采购量（额）、物品的重要性；
◆供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置；
◆物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期；
◆企业的现有供应商的管理水平，供应商参与改进的积极性。
3.提出改进即时制采购模式的具体目标
针对供应商目前的供应状态，提出改进目标，具体内容包括：
◆库存控制水平；
◆供货周期、批次；
◆改进行为的具体时间要求。
总之就是要在需要的时间内，能及时地采购到所需要的物品。
4.制订具体的即时制采购实施方案
◆明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度的检查方法；
◆将订单拆分成两部分：一部分是已确定的，另一部分是随市场变化而随时增减的；
◆调整相应的运作程序，确保供应商按时按质按量地交货；确保供应商的生产计划与采购方的生产计划能卓有成效地联动；
◆在相关人员之间进行充分的沟通交流，统一认识，协调行动；
◆培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念，缩短供货周期，增加供应频次，提高库存水平。
5.不断改进即时制采购的具体措施
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◆不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高，循环使用的包装在不断地改善，送货的装卸及出入库时间在不断地缩短；
◆将原来的独立订单改为滚动订单，将订单与预测结合起来，首先可定期向供应商提供半年或一年的采购预测，便于供应商提前相应地安排物品采购及生产计划；
◆向供应商定期提供每月、每季的滚动订单，内容包括固定和可变部分，而供应商就按滚动订单的要求定期定量地及时送货。
6.即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估
ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ）——计划，Ｄ（Ｄｏ）——实施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）——检查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）——采取行动。
图3－2 即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估发展图
施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效
【案例】
施乐公司
公司背景：
施乐欧洲公司（前身为ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。
作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。
20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。
作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。
作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。
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施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：
（1）其供应商从3，000个减少到了300个；
（2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达；
（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；
（4）整体物料成本减少了约40%；
（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；
（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了0．8%；
（7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；
（8）入库运输配送总成本减少了40%；
（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。
在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效：
（1）形成了完整的采购绩效评估体系；
（2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；
（3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；
（4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大；
（5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。
【案例】
通用公司如何实施即时制采购
上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15．2亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。
中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。
1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。
上海通用汽车有限公司采用的是标准的ＪＩＴ库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司ＲＹＤＥＲ设计零库存管理系统。
按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存数即可。
