凯德置地商业模式共76页

凯德集团商业地产运营的策略商业地产运营是凯德集团的核心业务之一，其成功的策略为凯德集团在商业地产领域取得了卓越的成果。

在这篇文章中，我们将探讨凯德集团商业地产运营的策略，揭示其成功的原因，并总结出可供其他企业借鉴的经验。

一、市场调研与定位凯德集团以市场调研为基础，深入了解各地区的商业地产市场状况。

他们通过对人口结构、经济发展水平、消费习惯等方面的研究，确定最适合开发的商业地产项目。

在市场定位上，凯德集团注重创新与差异化，努力满足当地消费者的需求。

二、战略规划与项目管理凯德集团在商业地产运营中，注重战略规划与项目管理的高效性。

他们制定明确的发展目标，并将其落实到各个具体项目中。

项目管理团队严格遵循项目管理流程，确保项目按时、按质量完成。

凯德集团通过建立完善的内部管理体系，实现了项目之间的协同发展。

三、租户招商与合作凯德集团深知租户是商业地产运营中的关键因素，因此，他们注重租户招商与合作。

凯德集团积极与知名品牌合作，引入国内外优质品牌入驻商业地产项目，提升项目的知名度和吸引力。

同时，凯德集团关注租户满意度，提供全方位的服务和支持，与租户建立长期合作关系。

四、创新营销与品牌建设凯德集团在商业地产运营中，充分利用创新的营销手段，加强品牌建设。

他们注重与当地社区的互动，通过组织各类活动，吸引消费者的关注。

同时，凯德集团注重数字化营销，通过社交媒体、移动应用等渠道与消费者进行互动，提高品牌知名度和影响力。

五、持续投资和提升凯德集团认识到商业地产运营需要持续投资和提升，他们注重项目的后期管理与运营。

凯德集团在项目完成后，积极进行效果评估和运营调优，不断改进策略和措施，提升项目的盈利能力和市场竞争力。

此外，凯德集团还不断寻求拓展机会，参与新项目的开发与投资。

总结起来，凯德集团商业地产运营的策略体现了他们对市场的深入洞察与理解，注重创新与差异化，以客户为中心的经营理念，以及对质量和效果的高要求。

这些策略的执行使得凯德集团在商业地产领域取得了显著的成就。

凯德中国地产经营模式研究凯德中国地产作为中国大陆房地产市场的一名重要参与者，一直以来都以其稳健且有效的经营模式为人所知。

本文将通过对凯德中国地产经营模式的研究，探讨其取得成功的原因。

一、从品质化入手凯德中国地产在进军中国市场的早期，曾经试图采用高档房地产开发的模式。

然而，这种高档路线最终以失败告终。

后来，凯德中国地产选择了另外一条路。

它放弃了这种高档路线，专注于品质化的实践，这一决策为其带来了经营上的重大突破。

凯德中国地产不满足于仅仅提供一个场所，而是更加注重为顾客创造出优质的购物体验。

它将品质化贯彻到每一个环节，从物业开发、购物中心设计、租户筛选到销售服务等方面均有所实践。

其中，凯德中国地产购物中心的设计尤为特别，在整个购物中心中，一定从不同的角度考虑消费者的需求，以创造出一个舒适而自然的购物环境。

二、进一步的开发和多元化经营在中国市场的竞争中，凯德中国地产不断地迎头赶上其竞争对手。

公司认为，在继续扩张其实体店的同时，还应该开发其多元化经营业务。

凯德中国地产已经进入酒店、办公、住宅等多个领域，且发挥出了其在购物中心建设方面的优势。

此外，凯德中国地产还成功地将自己的品牌形象转化为一个全方位的服务提供者。

三、投资组合优化凯德中国地产一直致力于优化其投资组合，尽量将住宅、商业、办公等不同类型的房产投资收益最大化。

凯德中国地产会根据市场变化及时调整其投资组合。

四、管理研究和不断的技术创新作为一家亚洲领先的地产公司，凯德中国地产深谙经营模式的雕琢。

公司注重管理研究和技术创新，从而不断地提高效率。

例如：4.1 利用现代技术，包括人工智能和大数据分析，使公司决策快而准。

4.2 通过互联网，并充分利用社交媒体，与更多的渠道和客户维持及时沟通，满足客户需求。

4.3 凯德中国地产通过并购，可以提升服务及产品创新，巩固其在中国市场的地位。

综上所述，凯德中国地产的成功不仅在于其品质化及多元化经营战略，更在于其对投资组合优化和持续创新的坚持。

万达、凯德10种典型商业开发模式第一篇：万达、凯德10种典型商业开发模式•10年前，人们还都在问“什么是商业地产”；5年前，大家关注的是“谁在做商业地产”；今天，人们的问题是“谁还没有涉足商业地产”。

商业地产现在很火，房企逐渐重视商业地产价值，万科、华润、保利等企业均加大商业地产投资比例至20%或以上。

这不禁让人心生疑问：不发力商业地产就不是大牌开发商？在这个群雄乱占的时代，我们走向何方？我认为，群雄乱占的时代有泥腿子，也有专业的投行，目前中国商业地产有十种典型的开发模式，可供学习和借鉴。

商业地产典型开发模式之现金为王SOHO中国的开发模式是以卖住宅的方式卖商铺，现金为王。

其开发模式的特点主要表现在以下四个方面：概念炒作大师；坚持散售，物业符合散售的需求(街区/SOHO/写字楼做法)；人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力；对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘不掌握。

万达: 商业地产典型开发模式之平衡中庸万达第一代产品是单店模式，通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。

万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。

万达广场有10%-20%左右的店面出售，以回收部分资金。

由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。

因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。

万达第二代产品是纯商业组合店模式。

第二代万达形成购物中心(Mall)的形式，由主力店和单店构成。

在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心(Mall)的主力店占面积的 85%，单店只占 15%。

万达第三代产品是城市综合体。

总结了第一代万达广场和第二代万达广场对于当时市场环境的不适应性后，万达进入了第三代万达广场的开发。

万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。

凱德置地案例分析一、簡介1. 基本資料：總部：新加坡成立時間：1994總裁：廖茸桐資產總值：99 億美元（截至2010年底）凱德中國是新加坡嘉德置地集團在華投資業務の統稱。

它包括凱德置地（中國）投資有限公司、凱德惠居（中國）、凱德商用中國和雅詩閣中國四大業務單位以及其所涉及の房地產金融業務，由凱德中國常務委員會協調管理。

凱德中國是中國領先の房地產外企，是中國最大の商場擁有者和經營者，是中國最大の服務公寓業主和運營商，是業界領先の房地產基金和信託基金經理。

凱德置地是新加坡嘉德置地集團在華の全資子公司。

凱德置地自1994 年來一直致力於全國高品質住宅、寫字樓及綜合商業專案の投資、開發與管理。

凱德置地在中國開發高品質住宅、商業專案，規模逾1,000萬平方米，管理資產約500億人民幣。

其中標誌性の綜合商業專案品牌來福士由凱德置地自行開發管理，集住宅、商場、辦公樓、服務公寓、酒店等多種業態，在城市交通樞紐區域打造“城中之城”。

2. 發展歷程2000 年，新加坡政府控制の淡馬錫財團將旗下の發展置地和百騰置地合併為嘉德置地，其在華業務也更名為凱德置地。

☐1994年進入中國☐1999年底、2000年初進入北京☐2002年獲得“外商獨資投資有限公司”資質☐2002年結束虧損，實現盈利☐2004年4月正式宣佈進入北京☐2005 年4 月進入寧波☐2005 年11 月進入廣州☐2006 年4 月全面啟動華南房地產業務☐2006 年5 月進入成都☐2006 年5 月進入杭州☐2007 年10 月成立天津分公司☐2008 年10 月27 日，首都第一座來福士在新加坡國務資政李光耀の見證下正式揭幕3. 業務分佈凱德中國在中國40多個城市運營著120餘個專案。

凱德中國於1994年進入中國。

以上海為起點，在中國40個城市擁有約5000名員工和運營約110 個專案，核心業務涵蓋住宅、綜合商務房產、商場、服務公寓、房地產金融，已建立起一條從投資、開發、運營、物業管理、財務諮詢到房地產金融の整合性房地產價值鏈。

凯德中国经营模式分析目录一、概况 (1)1、凯德中国背景 (1)2、发展沿革 (2)3、发展战略 (3)二、市场拓展的三种方式 (4)1、收购已有项目 (4)2、参股当地成熟公司 (5)3、招拍挂获取土地 (5)三、地产业务结构分析 (6)1、市场开拓模式资金占比 (6)2、土地获取情况 (7)3、物业类型 (8)4、项目区域分布 (10)四、凯德地产经营模式：地产开发+资本运作 (11)1、资金链条 (11)2、项目运作流程 (11)3、资本运作——嘉茂零售中国信托分析 (12)4、集团的资产配置作用 (13)一、概况1、凯德中国背景凯德中国是新加坡嘉德置地集团在华投资业务的统称，它包括凯德置地（中国）投资有限公司、凯德商用和雅诗阁中国三大业务单位以及其所涉及的房地产金融业务，由嘉德中国常务委员会协调管理。

嘉德置地集团是亚洲最大的房地产公司之一，总部设在新加坡并且在新加坡上市。

核心业务包括房地产、服务公寓以及房地产金融服务；地理分布跨越亚太、欧洲和海湾合作委员会(海合会)国家，业务遍布20多个国家120多个城市。

新加坡嘉德置地集团40%的股份由新加坡国有投资淡马锡控股公司（TemasekHoldings）持有。

淡马锡控股公司是一家新加坡政府的投资公司，新加坡财政部对其拥有100%的股权。

嘉德置地上市的子公司和附属公司包括澳洲置地、嘉茂信托、嘉康信托、雅诗阁公寓信托及嘉茂中国信托。

凯德中国是中国领先的房地产外企，是中国最大的商场拥有者和经营者，是中国最大的服务公寓业主和运营商，是业界领先的房地产基金和信托基金经理。

凯德置地（中国）投资有限公司是新加坡嘉德置地集团在华的全资子公司。

作为一个长期看好中国市场，立足开发之本的地产商，15年来一直致力于全国高品质住宅和商用房产的投资、开发与管理，开发规模逾570万平方米。

凯德商用是新加坡嘉德置地集团成员嘉德商用产业有限公司的子公司。

凯德商用在中国拥有50家购物中心，分布在北京、上海、天津、重庆、深圳、成都、西安等33个大中城市，总租赁面积超过400万平方米。

凯德商业运营模式凯德商用项目简介凯德商用中国在35个大中城市拥有并管理着总物值541亿人民币的56个商业地产项目，总建筑面积576万平方米.2012年将开业7个项目，计划在3至5年内，内地的购物中心由现时56家增至100家，相应资产值达至160亿美元。

标志性项目包括：北京的凯德MALL•西直门（原北京嘉茂购物中心•西直门）、凯德MALL•望京（原北京嘉茂购物中心•望京）、北京来福士中心、上海来福士广场等。

凯德商业项目产品线凯德商业项目分布1、凯德商业的项目主要分布在环渤海区域、长三角区域、珠三角区域、成渝区域、中部区域，其中在北京、上海就拥有10个商业项目。

2、凯德商用的商业项目体量主要为4—8万平方米，定位中端，经营情况良好。

3、凯德广场和来福士广场在项目定位和项目体量上并无显著差异，其中凯德广场为纯商业项目，来福士广场为城市综合体中的商业项目。

4、凯德商业持有的商业项目总建筑面积约260万平方米。

^营模式如果说万象城像个资本家在做商业地产、万达像工厂在做商业地产、大古就像艺术家在做商业地产、凯德就像金融家在做商业地产、红星美凯龙就如农民在做、瑞安则如诗人在做文鹏鑫则是山寨厂。

凯德模式：地产开发+资本运作（基金模式）基金模式的产生背景1.持有物业占据大量现金流，公司面临租售两类业务现金流争斗的局面；2.亚洲金融危机凸显了公司高负债、低回报的经营问题。

这两方面促进了基金模式的形成凯德在中国的主要基金凯德置地中国住宅基金，凯德置地中国发展基金,嘉德商用产业中国发展基金，嘉德商用产业中国发展基金II,嘉德商用产业中国孵化基金，嘉茂零售中国信托，来福土中国基金，中信-凯德科技园区投资基金。

资金来源凯德运作模式凯德置地主要通过嘉德商业中国发展基金以及嘉德商用中国孵化基金进行资产收购，再让嘉茂零售中国信托（简称CRCT ）使用优先认购权的形式收购嘉德在内地控股的商业物业。

对于这些基金投资的物业，嘉茂零售中国（CRCT）拥有优先购买权。

凯德置地商铺设计指南租户设计与协调凯德置地作为一家拥有丰富商业地产经验的开发商，要让商铺租户设
计与协调工作更具效果，需要遵循一系列的指南。

以下是针对凯德置地商
铺租户设计与协调的一些建议。

首先，凯德置地可以提供一套明确的设计标准和指导方针，包括商铺
外立面、内部装修、摆设布局、灯光设计等方面的要求。

这样可以确保商
铺的整体风格和质量得到统一和提升。

建议制定一份设计手册，详细规定
商铺设计要求，并向租户提供相关的模板和案例，以便租户能更好地理解
和落实。

其次，凯德置地可以与租户建立一个良好的合作关系，通过租户培训
和沟通来达到设计与协调的目的。

例如，凯德置地可以定期组织设计研讨会、培训课程和展览，邀请租户参与，分享最新的设计趋势和理念。

此外，建议在商铺租赁合同中明确规定租户必须遵守的设计与协调要求，并在入
驻前进行详细的沟通和确认。

第四，凯德置地可以与租户共同推进绿色建筑和可持续发展的目标。

可以鼓励租户采用环保材料、能源节约设备和可再生能源等，促进商铺的
环保设计与协调。

同时，凯德置地可以为租户提供相关的政策和经验分享，以便租户更好地理解和应用绿色建筑概念。

最后，凯德置地可以建立一个租户交流平台，以便租户之间可以分享
设计经验和合作机会。

可以定期举办租户设计交流活动，提供一个让租户
展示和推广商铺设计作品的平台。

这样可以促使租户更积极地参与商铺设
计和协调工作，并不断提高商铺的整体品质和价值。

凯德企业管理中的“框框”文化及商业地产项目简介作为以商业地产为主的外资房地产开发企业，凯德通过其管理中的“框框”文化形成了严谨的授权及审批制度和审计监督反馈机制，实现了远程集权化管理；面对商业房地产项目的复杂多变性，凯德商业房地产项目具有清晰的产品系列、标准化设计和不同产品系列管理人员的专业化等特点。

下面举些例子和大家分享一下凯德的管理文化。

第一部分 凯德企业管理中的“框框”文化 第二部分 分系列管理的商业地产模式及标准化第一部分 凯德企业管理中的“框框”文化一、 明确清晰的授权一般情况下授权不会有较大变动，只有当人事变动和主管领导职位晋升时才会对授权工作进行调整。

凯德的框像个网，渗透在公司运营管理的各个环节超权限上一级将严审费用审批尤为严格下面摘录了凯德在工程管理中需要中国区CEO 和中国区董事会和新加坡批准的内容，从蓝色框中可以清晰看出超目标成本的审批流程是如此复杂，这使得每个人都不想超目标成本。

二、 认真设定预算目标，严控预算目标执行因为是做成本工作的，所以以目标成本为例看看凯德的“框框”文化。

目标成本一旦形成就成了框子，因此凯德人对于目标成本制定及执行是非常严肃的，如图所示。

不是随便定，也要对标目标成本控制手段小例子 小例子结论目标成本 目标成本制定 目标成本是放在参与项目每个人头上的一把剑，有效控制成本是项目参与各部门的责任和义务 从点滴做起控制预算外费用 控制单项合同的变更费用支付，用制度控制超成本的问题a 、只有经过授权人批准的变更金额，财务部才可支付变更费用b 、对于 大额变更（单项或累计变更大于等于合同金额15%或100万元）需及时上报中国区CEO 或董事会批准后财务部方可支付变更费用在固定资产采购中对于大于等于5万元的预算外费用，需要中国区总裁副总裁批准方可实施小例子点击可读三、严格的管理及审批机制先看看这个框：凡是大于等于2500万元的承包商资审及招标安排就要到中国区董事会批准了，其目的就是通过严格资格预审，选择合格承包商入围总分包工程的招标再看看这个框：标的额大于等于500万元的开标需要分管职能总经理和财务经理参加，如果授权人不在，只能向上授权（中国区副总裁也会参加开标），最终评标报告（即承包商合同授予书）均要中国区董事会批准，体现了合同签订前的严格监管再举一个中国人比较难理解的例子：凯德对标箱有严格规定，标箱必须要满足一定尺寸，以防止随意更换标书等不公平竞争问题。