总成本领先策略案例分析.

成本领先案例（一）成本领先是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。

比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先在市场上占领市场份额并取得利润。

吉利实施成本领先主要通过三大途径。

首先，吉利不断扩张形成规模化优势。

这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。

继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。

其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。

这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。

最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。

同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。

也正是成本领先带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的回报。

差异化案例差异化是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争。

苹果公司在差异化上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。

产品差异化体现在了三个地方。

第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。

苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。

第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。

Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。

第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。

苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。

一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。

3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。

1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。

在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。

二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。

”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。

人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。

成本领先战略案例案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。

沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。

沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。

为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。

沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。

（1）直接向工厂统一购货与协助供应商减低成本，以降低购货成本。

沃尔玛采取直接购货、统一购货与协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。

1）直接向工厂购货。

零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。

这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。

据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。

2）统一购货。

沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。

由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。

3）协助供应商减低产品成本。

沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询与记录，迫使其进行流程再造与提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。

美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。

1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。

曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。

但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。

西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。

这是一个小企业战胜大企业的经典案例。

二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。

在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。

20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。

生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。

20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。

但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。

而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。

1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。

他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。

成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。

在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。

在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。

S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。

前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。

但是，它们可以被利用。

通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。

20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。

总成本领先战略的例子
总成本领先战略的例子
1、超市连锁
超市连锁门店的总成本领先战略往往由供应链、人力资源、技术和市场组成，它们的总体目的是最大化利润。

如，超市连锁能够大量采购商品，降低产品采购成本，从而降低整个超市连锁的总成本；同时，它可以集中采购学科相关的人才，并利用其建立自己的内部考核系统，以最优化人力成本；还可以采用先进的技术，如RFID技术和视频监控系统，降低其管理和运营成本；最后，采取有效的市场营销策略，如促销活动，为客户提供特惠，以获得市场份额，并最大化回报。

2、快消品
快消品行业采取总成本领先战略有两大领域，一是产品的研发和技术，二是物流和供应链管理。

对于前者，企业通过建立创新的研发体系，不断改进产品工艺，提高产品质量和运营效率。

对于后者，企业通过建立良好的供应链管理体系，优化原材料采购、开发节约物流路线、建立完善的订单管理系统，帮助企业实现总体支出的最低限度。

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格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。

这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。

格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。

因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。

一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。

那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。

20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。

随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。

另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。

可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。

正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。

成本领先案例在当今激烈的市场竞争中，企业要想取得成功，必须在成本方面保持领先地位。

成本领先不仅可以提高企业的市场竞争力，还可以增加企业的利润空间。

下面我们将通过一些实际案例来探讨成本领先的重要性以及如何实现成本领先。

首先，让我们来看一个成功的成本领先案例，沃尔玛。

沃尔玛作为全球最大的零售商之一，一直以来都以其低廉的价格吸引着消费者。

沃尔玛之所以能够保持成本领先地位，主要得益于其强大的供应链管理和采购能力。

沃尔玛通过与供应商建立长期稳定的合作关系，大量采购商品并实现规模经济，从而降低了采购成本。

此外，沃尔玛还通过精细的库存管理和物流配送系统，降低了库存成本和运输成本。

这些举措使得沃尔玛能够以更低的价格向消费者提供产品，从而在市场上保持竞争优势。

另一个成功的成本领先案例是日本的丰田汽车公司。

丰田汽车公司一直以其高效的生产管理而闻名于世。

丰田汽车公司通过实施精益生产和精益管理，不断优化生产流程，降低生产成本。

同时，丰田汽车公司还注重质量管理，通过减少次品率和售后服务成本，提高了整体生产效率。

这些举措使得丰田汽车公司的汽车成本更低，从而能够以更具竞争力的价格销售产品。

以上两个案例表明，成本领先对企业的重要性不言而喻。

那么，如何实现成本领先呢？首先，企业需要注重供应链管理和采购能力，与供应商建立长期稳定的合作关系，实现规模经济，降低采购成本。

其次，企业需要优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。

同时，企业还需要注重质量管理，降低次品率和售后服务成本，提高整体生产效率。

此外，企业还可以通过精细的库存管理和物流配送系统，降低库存成本和运输成本，从而降低产品成本。

总之，成本领先是企业取得成功的关键之一。

通过以上案例的分析，我们可以看到，成本领先不仅可以提高企业的市场竞争力，还可以增加企业的利润空间。

因此，企业在日常经营中应该注重成本领先，不断优化管理，降低成本，从而在市场上取得更大的成功。

希望以上案例的分析能够对您有所启发，谢谢！。

成本领先案例范文成本领先是企业在同行业中以较低的成本生产产品或提供服务的能力。

它是企业获得竞争优势的一种重要方式，可以通过降低成本来提高利润率或以更低的价格销售产品，从而吸引更多的顾客。

以下是一些成功的成本领先案例：1. 沃尔玛（Wal-Mart）：沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成本领先地位是其成功的关键之一、沃尔玛通过建立高度有效的供应链管理系统，在采购、库存管理和物流等方面实现了规模经济，从而降低了成本。

此外，沃尔玛还通过大规模采购来获得更好的价格，并通过精确的定价策略来确保其产品的竞争力。

2. 耐克（Nike）：作为世界领先的运动鞋和运动服饰制造商之一，耐克通过与供应商建立长期合作伙伴关系，实现了成本领先。

耐克通过全球范围内的供应链网络，将制造成本最小化，并通过技术创新和研发投资来提高生产效率。

此外，耐克还通过合理的定价、品牌营销和渠道管理来确保其产品的市场占有率和利润率。

3. 亚马逊（Amazon）：作为全球最大的电子商务公司之一，亚马逊通过高效的物流和配送系统实现了成本领先。

亚马逊通过在全球建立大型仓库和物流中心，实现了规模经济，并通过自动化技术和先进的物流管理系统，提高了物流和配送效率。

此外，亚马逊还通过高度优化的网站和智能算法来提供个性化的购物体验，从而吸引更多的顾客。

4. 海尔（Haier）：作为中国最大的家电制造商之一，海尔通过减少成本和提高效率来实现了成本领先。

海尔通过优化供应链和生产流程，实现了规模经济，并通过智能制造和自动化技术来提高生产效率。

此外，海尔还通过全球化战略和多品牌战略来扩大市场份额，并通过创新的销售模式和服务模式来提高利润率。

5. 麦当劳（McDonald's）：作为全球最大的连锁快餐公司之一，麦当劳通过高效的供应链和标准化的菜单来实现了成本领先。

麦当劳通过与供应商建立长期合作伙伴关系，以大量采购来获得更好的价格，并通过自动化设备和流程来提高餐厅的生产效率。

格兰仕一篇文章省下百万广告费杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。

试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。

——格兰仕集团副总裁俞尧昌价格战是低层次的吗？——格兰仕超低成本的新闻传播近年来，价格战一直是沸沸扬扬的热点，专家学者、媒介及企业界对此莫衷一是、褒贬不一，不过主流的观点是：企业只会单纯地运用价格杠杆层次太低，价格战属于恶性竞争，导致产品质量与消费者利益得不到保证、行业积累偏低、无法支持技术进步。

有些人士甚至认为价格战如洪水猛兽行不得。

若仅仅根据企业运用的营销手段比较单一就认定价格战是低层次的，就好象说卖可口可乐低层次一样可笑！因为可口可乐不就是只会卖一点会冒气的碳酸水吗？其实价格战只不过是表现形式，本质是总成本领先战略，与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，并无高底优劣之分。

关键要看企业适合走哪种战略路线和对这一战略能否持之以恒地坚持。

长虹的总成本领先战略与海尔的差异化战略各有千秋，有些朋友十分推崇海尔不大看得上长虹，其实海尔为差异化如售后服务付出的成本挺高的，纯利一直不理想，长虹的纯利一直比海尔多3倍（1999年之前）。

总成本领先战略与价格战需要以大规模的产销、一流的管理水平、卓越的技术工艺、先进的生产装备、很强的自我配套能力、较低的负债率为支撑。

价格战要打出水平，丝毫不比差异化战略来得轻松。

有专家引经据典批价格战，那我们不妨也为价格战的正确性引一下经据一典，营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是"没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚"。

【案例】格兰仕的成本领先战略（说明：《企业战略管理》第7章第1节“成本领先战略”）【案例资料】格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。

1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。

当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。

自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模；其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。

除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。

格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。

华为的成本领先战略：案例分析华为是一家全球知名的中国科技巨头，以其在电信设备、智能手机、云计算和数字化解决方案领域的领先地位而闻名。

尽管竞争激烈，华为成功地实施了一项成本领先战略，使其在全球市场上占据了主导地位。

本文将深入分析华为的成本领先战略，探讨其成功之处以及对全球商业格局的影响。

战略基础华为的成本领先战略的基础在于多个方面，首先是持续的创新。

公司在研发方面投入了巨大的资源，致力于开发领先的技术和解决方案。

这种创新驱动使华为能够不断提高产品和服务的质量，同时降低生产成本。

其次，华为采用了高度垂直一体化的模式。

这意味着公司不仅仅生产硬件设备，还涉足软件开发、芯片制造、电信标准制定等多个领域。

这种垂直一体化使得华为能够更好地控制供应链和生产过程，从而有效控制成本。

研发和创新华为在研发和创新方面一直保持着高度的投入。

公司的研发中心分布在全球各地，吸引了一批世界级的工程师和科学家。

这种国际化的研发团队使华为能够汇聚全球的创新力量，不断推动技术前沿。

此外，华为还与各大高校和研究机构合作，积极参与学术界的研究和项目。

这不仅有助于公司获取最新的技术知识，还为年轻的科研人员提供了机会，从而培养了一支高素质的人才团队。

供应链管理华为的供应链管理也是其成本领先战略的关键组成部分。

公司建立了高效的全球供应链网络，与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。

这有助于降低采购成本，同时确保了原材料的及时供应。

另外，华为采用了先进的库存管理技术，以确保库存水平保持在合理范围内。

这有助于降低库存成本，提高资金的周转率，同时也减少了过期库存的风险。

低成本制造华为在生产方面一直追求高效率和低成本。

公司采用了精益生产和自动化技术，以降低生产成本。

此外，华为还大量投资于研发自主芯片，不仅确保了技术的领先地位，还减少了对外部供应商的依赖。

此外，公司还在全球范围内建立了一系列生产基地，以更好地满足不同市场的需求。

这种地理分散的生产策略有助于降低运输和物流成本，同时也提高了交付的灵活性。

成本领先战略案例第一篇：成本领先战略案例成本领先战略案例2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。

2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。

其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。

这是我们的小组成员。

这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。

1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。

该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。

2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。

1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。

经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。

从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。

第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。

格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。

第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。

2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。

2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。

2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。

成本领先战略案例在当今激烈的市场竞争中，企业要想在行业中立于不败之地，就必须拥有成本领先的竞争优势。

成本领先战略是指企业在生产过程中能够以更低的成本获得同质产品或者以相同的成本获得更高质量产品，从而在市场上获得更大的竞争优势。

本文将以一家成功实施成本领先战略的企业为案例，探讨其成功之道。

首先，这家企业在生产过程中采用了先进的生产设备和技术，大大提高了生产效率，降低了生产成本。

同时，企业还通过不断优化生产流程，减少了浪费，提高了资源利用率，进一步降低了生产成本。

这些举措使得企业能够以更低的成本生产出高质量的产品，从而在市场上占据了有利地位。

其次，这家企业在采购环节上也实施了成本领先战略。

通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业获得了更有竞争力的采购价格。

同时，企业还注重品质管理，确保采购的原材料符合标准，降低了生产过程中的废品率，提高了生产效率，降低了生产成本。

此外，这家企业还注重提高员工的生产效率和降低人力成本。

通过培训和激励机制，企业激发了员工的工作积极性和创造力，提高了员工的生产效率。

同时，企业还采用了灵活的用工制度，根据市场需求灵活调整员工数量，降低了人力成本，提高了企业的竞争力。

最后，这家企业还通过精细化管理和精益生产，进一步降低了成本。

企业注重生产过程中的每一个细节，不断优化管理流程，减少浪费，提高资源利用率。

同时，企业还采用了先进的生产管理工具，如ERP系统等，提高了生产计划的准确性和生产效率，降低了生产成本。

综上所述，这家企业成功实施了成本领先战略，通过优化生产流程，降低生产成本，提高了产品质量和生产效率，从而在市场上获得了竞争优势。

这个案例告诉我们，成本领先战略对企业的重要性，只有不断降低成本，提高效率，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。