沃尔玛成本领先战略案例分析

成本领先战略
成本领先战略是通过采取一整套行动，品或服务， 这种特性是被消费者所接受的。 成本领先战略也称低成本战略。 当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、 它的低成本地位就会转化为高收益。 成本领先并不等同于价格最低。
沃尔玛公司（Wal-Mart
Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的 世界性连锁企业，以营 业额计算为全球最大的 公司，其控股人为沃尔 顿家族。总部位于美国 阿肯色州的本顿维尔。 沃尔玛主要涉足零售业， 是世界上雇员最多的企 业，连续三年在美国 《财富》杂志全球500 强企业中居首。
案沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，
我们来做个对比，看一下北京华联，这是商务
部重点扶持的15家全国大型零售企业之一，在 全国算是数一数二的中资零售企业了。可是跟 沃尔玛相比如何呢？华联在全国1万平米以上的 大型综合超市才不过80家。这还是重点扶持的 结果，要是没有政府扶持那结果应该是很可怕 的。 很简单，拿餐饮业来说，肯德基在中国有2100 多家分店，麦当劳也不相上下，而小肥羊在全 国只有130家自营餐厅以及246家特许经营餐厅。 更不要说绝大部分的中国企业还做不到小肥羊 的水平。
在1996年进入中国之后，沃尔玛在深圳开设了第一家沃尔玛
购物广场和山姆士会员店。经过13年的发展，沃尔玛在全国 89个城市开了146家商店，其中沃尔玛购物广场138家·山姆 士会员店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好 友多102家门店。这一数字超越了比沃尔玛早一年进入中国 市场的家乐福136家店面的的数量。2008年，沃尔玛明显加 快了在国内二三线城市开店布点的步伐。2009年，5月27日， 沃尔玛在福建长乐开了中国第148家分店。
沃尔玛的6000多辆运输卡车全部安装了卫星定
位系统，每辆车在什么位置·装载什么货物·目 的地是哪里，总部都一目了然。因此，在任何 时候，调度中心都可以知道这些车在什么地 方·离商店有多远，也可以了解某个商品运输到 了什么地方·还有多少时间能运输到商店。对此， 沃尔玛可以精确到小时。如果员工知道车队由 于天气·道路等某种原因耽误了到达时间，装载 工人就可以不用再等待，而是安排别的工作。
（一）找准适合的竞争战略并加以正确实施
（二）全员全过程参与成本领先战略的实施 （三）及时与供货商结算货款，取得供货商的
信任与合作，实现双赢 （四）由于真正做到成本领先，故能对消费者 真正实施“天天平价，薄利多销”，博得消费者 的高度信任
即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有 地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或 一段时间）以最低价格销售。沃尔玛在采购、 存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取 各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价 格保持在最低价格线上。

（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减 少成本等方式来降低购货成本 1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以 规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款 结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天， 竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一 定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃 尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起 友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降 低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直 接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。2.统一购货方式。沃 尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在 全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐等，沃尔玛一般将 一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的 价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅 助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、 提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供 应商实现最低成本，从而提高收益率。
（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本
存货 配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各 分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货 物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配 送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供 135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间 很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大 大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公 司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。 在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心 提供，库存成本比正常情况下降低了50%。
（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运
输成本 在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运 输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越 多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车 队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总 是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店 铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至 5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商 品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%， 而竞争对手则需要4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的 服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。
沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水
平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售 额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环 节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华 装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支， 鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管 理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总 裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开 一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直 想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业 最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无 法抗衡的低成本管理优势。