阿里巴巴并购饿了么

阿里巴巴并购饿了么
CONTENTS
1、并购背景 2、并购双方 3、并购动机 4、并购过程 5、并购结果 6、案例启示
一
并购背景
并购背景1：
如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占目标市 场，势的互联网行业中 就占了近七成份额，成为互联网的三大巨头BAT。
业维持其优势地位所必须采取的一种方式。也反映了当前国内互联网行业 的现实问题：中小型互联网公司在发展壮大的过程中由于缺乏资金、技术 等问题，竞争不过巨头，最后委身于另一个准备在此方面大展身手的大型 互联网公司，以形成优势互补。
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饿了么为什么要接受阿里巴巴收购?
3.阿里巴巴承诺:并购之后，饿了么将 保持独立品牌、独立运营;且将进一步 得到阿里巴巴在新零售基础设施、产品 、技术等方面的全力支持。
四
并购过程
1. 投资与收购过程
并购过程
此次案例的收购过程可用下图表示:
2.收购类型和模式：
（1）善意收购:阿里巴巴并购饿了么，双方是经过谈判协 商最终达成一致意愿的，故属于善意收购。 （2）股权投资收购:阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好 的融合，必须掌控公司的控制权，因而采取的方式是股权 投资。 （3）纵向并购:从行业隶属关系看，双方同属于网络行业， 但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，饿了么的业务 重点是网上订餐，所以，属于一种纵向并购。
2.收购类型和模式：
（4）现金收购:本案例还有一个很大的特点，就 是其被称为中国互联网最大全现金收购案例。而 如此巨大的金融使用现金收购也有几方面的原因， 包括:阿里看好饿了么的未来溢价，不愿与饿了 么共享股权;阿里巴巴资金充足以及被收购方的 要求等等。
3. 被收购方估值：
从此前阿里巴巴及其旗下的蚂蚁金服向饿了么投 资至少10亿美元来看，饿了么估元，两者合计约60-65亿美元 ，低于本次的收购价格95亿美元，存在30-35亿 美元的溢价。
并购方：阿里巴巴
食品生鲜快消 (样板:盒马) 线下“生鲜超市+餐饮体验”，线上“生鲜配送+餐饮外卖”，线 下体验可为线上消费引流，门店3公里范围30分钟内送达。
餐饮 (样板:口碑) “码战略”自助点单、支付宝结算，提高点单效率，降低人工成 本。口碑优惠券等产品有助于提高消费频率。
被并购方：饿了么
一直巴巴擅长做电商。
并购背景2：
而在2013年后，三大巨头竞相使出自身优 势，不仅在自己擅长的领域大显身手，并 且对自己没有的业务也提前展开战略布局。 同时，BAT的各种业务也是不断交叉重叠， 在其行业布局的指引下，通过资本运作， 或者构建新产品线的方式极力渗透到互联 网的各个领域。
并购的情况。因此，互联网企业应当制订更为明确的战略发展目标，有规划、 循序渐进的进行 并购投资活动，以达到发挥最大的市场效应。
3.互联网企业需要并购以获得规模经济优势。
像阿里巴巴这样的互联网巨头企业看似十分强大，但其仍然需要利用并 购和投资的方式去完善其运营模式中的一些不足，以获得规模 经济优势，拉大与竞争对手的距离，这也可能是这些互联网巨头企
而造成并购后的积极效应不显著。以阿里巴巴的经验教训为例，并购活动 与并购整合，两者相辅相成，缺一不可。
2.并购要服务于公司的总体发展目标。
当今互联网企业受移动互联网发展大环境的影响，纷纷加入互联网并购浪潮大军， 强势企业通过并购弱势企业实现产业格局的扩大以及市场份额的增加；弱势企业 则投靠强势企业，获取充足的现金流，以谋求生存发展机会。在这样的大背景下， 互联网企业普遍存在盲目并购的情况。互联网巨头们依靠强大的现金流，迅速占 据互联网大生态圈的方方面面，却忽视了企业的战略目标及发展方向，造成盲目
二
并购双方
并购方：阿里巴巴
阿里巴巴集团控股有限公司简介。阿里 巴巴集团（Alibaba Corporation）， 始于1999年的B2B互联网贸易市场平台， 由马云领导的团队一手创办，现已成为 中国境内最大的网络公司和世界第二大 网络公司，并于2014年9月19日在纽约 证券交易所正式挂牌上市。
图2：
图2:中国在线订餐用户预计规模及增速：
图2显示，在线订餐用户规模2018年将达到3亿人，尽 管增速下降，但仍以18%的增速发展，这表明2018年 外卖仍是餐饮人值得投入的巨大市场。在这其中，饿 了么收购了外卖后成功领跑在线餐饮外卖用户市 场。
阿里巴巴并购饿了么动机：
在2017年第四季度，市场用户份额占比达55.3%，美 团外卖占比41.3%紧随其后，市场由三足鼎立转变为 两家企业分庭抗礼。而纵观目前中国的外卖市场格 局，阿里收购完成后，可将饿了么与口碑整合为阿 里新零售版图形成闭环。
阿里巴巴为什么会做“亏本的买卖”?
并购当中存在这样一个铁律:
收购方收益=协同效益-溢价
协同效益>大于35亿美元收购溢价
这里的协同效益主要包括以下几个方面：
（1）饿了么的庞大的用户资源及大数据:
从10年前到现在，饿了么聚集3亿用户、200万商家和300万 名配送员。如此大体量的用户群可以为阿里大数据云平台 所用，因此被认为是阿里巴巴不惜代价拿下饿了么的重要 原因之一。
除了餐饮领域之外，饿了么或许也将为阿里巴 展 现 状
饿了么为什么要接受阿里巴巴收购?
1. 目前几家外卖巨头仍处于巨额补贴大战当中，网络外卖行 业十分烧钱。故饿了么急需此次收购的现金注入。 2.饿了么从创立伊始，至今已经进行了从A-F的多轮融资，其 快速扩张也为其发展埋下了隐患，需要找到一个更大的“靠 山”稳定以后的发展。饿了么只有投靠阿里才能卖出和美团 一样的价位。
并购结果2：
而对于阿里巴巴而言，本次收购同样会为其带来效益的增加，具体体现在: 1.补足集团即时配送短板，发挥协同效应:阿里获得饿了么的核心能力之一--蜂鸟 配送,保障“最后一公里”配送。通过收购，阿里完善了其配套物流体系，提高了 服务效率。此外，饿了么将协同阿里新零售实现“三公里理想生活圈”，与其他众 多外送服务一起，成为支撑各种新零售场景的巴巴逐 步形成了互联网大生态圈，范围涉及包括社交、文化、金融、物流等多个领域。目 前饿了么已宣布NOW无人货架项目已在上海实现盈利，由此可见，饿了么作为一元 大将，将在此领域为阿里打头阵，依托阿里支撑，进行商业模式的探索。
（3）饿了么全国配送网的物流价值高。
目前市场一个明显的趋势是，随着线下门店催生配 送需求，拥有全国配送网的服务商也迎来价值重估 ，饿了么95亿美元的身价也体现了这一点。
五
并购结果
并购结果1：
对于饿了么而言，通过本次收购，饿了么获得了以下好处: 1.资金保障:阿里的强大资金保障可以促进饿了么的后续发展。 2.市场资源的再扩大:此次并购，饿了么获得手机淘宝和支付宝的引流，日 新增客户量已超过整个新美大集团。 3. 竞争优势:饿了么依托阿里所能建立的竞争壁垒将更为坚固。饿了么被 全资收购以后，整个阿里体系内的商户和用户之间的联系将更为紧密。对 餐饮店来说，“实体店+饿了么店+口碑店”三店一体的模式将成为标配， 这种协同性、高效性将提升商家和用户的满意度，也能让饿了么在未来的 竞争中获得更大的话语权。
六
案例启示
并购启示1：
1.关注并购后资源整合，达到并购目的。
企业并购的目的是通过实施并购和并购后的整合，获得企业发展所需的资源和能 力，构筑和强化企业的核心能力，实现自身竞争力的提高。在进行了大规模投资 并购后，阿里巴巴逐步形成了以 O2O 电商平台为主体的互联网大生态圈，范围 涉及包括社交移动、文化产业、金融支付、物流服务等多个层面。但是阿里巴巴 目前总体还停留在产业布局阶段，各产业之间没有形成协调统一的产业链， 因
（2）服务于阿里的新商业模式:
在此次收购的背后，是新零售、新消费同步升级。可以将这 次收购看作对传统外卖行业的一次拓展:公众对于外卖的理解 较多停留在餐饮外卖，其实外卖的外延可以从餐饮延伸到其 他消费品以及新零售相关的外送上。这正符合阿里巴巴新零 售布局，此次收购是阿里为其未来发展所需的新商业模式铺 路。
被并购方：饿了么
饿 了
么
是
中
国
在
线
外
卖
市
场
的
领
先
者
三
并购动机
阿里巴巴为何要收购饿了么?
1、巨大的外卖市场吸引力
目前我国餐饮大盘规模稳定增长，增速维持在两位数 水平，预计2018年仍能保持10%以上增长。
图1：
图1:中国在线外卖市场预计规模和增长率：
由图1可以看出，在线外卖市场在经历前期 野蛮增长后增速放缓。但中国在线外卖市 场2017年市场规模已经达到了2000亿元左 右，增长率仍然维持在23%，2018年将达 2500亿元左右的水平。
上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）简介。 “饿了么”网站上线于2009年4月，是一家国内 较早的在线外卖订餐平台，整合了线下餐饮品牌 和线上网络资源，建立了完善的外卖商业生态体 系，搭建了外卖物流配送网络，用户可以方便地 通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受 美食。作为O2O平台，饿了么的自身定位是连接 “跟吃有关的一切”。
阿里巴巴发展历程：
并购方：阿里巴巴
而随着市场趋势的改变，我们发现近些年阿里巴巴将“O2O新零售” 作为了其新的发展方向，涉及多个领域: 1、服装百货 (样板:银泰) 淘宝牌入驻银泰实体店，银泰超市入驻天猫超市，银泰百货主力门 店入驻“喵街”APP等。 2、电器 (样板:苏宁) 苏宁3C家电品类与天猫电器城形成最强组合;苏宁覆盖所有重点地 区的线下门店与阿里全线打通。
阿里巴巴为何要收购饿了么?
2. 阿里的新零售布局 中国新零售的擂台，在过去一年被阿里、腾讯两巨头 的投入，迅速割裂成了两个阵营，而且各自的阵营越 来越大。阿里收购饿了么之后，新零售业务连同外卖 业务势必能产生的1+1>2的效果。而这次的全资收购 饿了么，显然也是阿里为了巩固自己在新零售和外卖 领域的地位。