宜家家居战略成本管理案例分析

宜家家居案例分析摘要：若与房地产相比，家居业是一个小小的行业。

若与其他行业相比，家居业却是一个巨大的产业。

宜家的经营理念是为大众创造更美好的日常生活，提供种类繁多、美观实用的家居用品。

本文浅谈了宜家的背景、现状、SWOT分析、及宜家在中国出现的问题及解决方案。

给宜家在中国更好的发展带来一些启示。

目录一、背景 (4)二、现状 (4)三、SWOT分析 (5)四、薪酬特点 (7)五、存在问题及解决方案 (8)六、总结 (8)一、背景（一）公司简介宜家家居（IKEA）于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。

宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，宜家的采购模式是全球化的采购模式，目前在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。

根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。

中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

（二）经营理念1.美好生活：宜家商业理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。

2．产品系列：宜家产品系列种类繁多。

3.低廉价格：以低价格制造好产品。

4.瑞典传统：瑞典设计方法是宜家产品系列的基础。

二、现状（一）产品约9500种家居装饰产品（二）采购全球16个采购区, 其中有3个在中国。

在中国的采购比例为30％（三）销售在中国2008财年销售额约2.63亿美元，比07财年增长了25%，与10年前相比增长4600%（四）客流宜家俱乐部在中国已有两百六十万名会员。

2008财年宜家目录册《美好家居指南》五期共发行四千四百万册。

与98年相比，08年宜家中国客流量增长4000% 。

业务层战略案例
业务层战略也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，就如何在各个业务单位之间配置资源和能力以获取竞争优势的具体计划。

一个关于业务层战略的案例是宜家的成本领导战略。

宜家是一家全球家居用品零售商，通过采取成本领导战略，将低成本与独特的品牌形象相结合，取得了竞争优势。

宜家的成本领导战略主要表现在以下几个方面：
1. 全球采购：宜家在全球范围内采购原材料，利用规模经济降低采购成本。

2. 扁平化销售渠道：宜家采用直销模式，减少中间环节，降低不必要的费用。

3. 简单的设计：宜家的产品设计简洁，易于生产和组装，降低了制造成本。

4. 高效的物流和仓储：宜家优化了物流和仓储系统，减少了库存和运输成本。

5. 低成本品牌推广：宜家通过口碑营销和品牌广告等方式，以较低的成本推广品牌。

通过实施成本领导战略，宜家成功地吸引了价格敏感的消费者，提高了市场份额和盈利能力。

同时，宜家也注重产品质量和品牌形象，以保持竞争优势。

宜家家居成本管理与控制分析(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--【摘要】随着市场经济的发展，无论企业身处哪个行业，都面临着激烈的竞争，成本管理与控制对于企业的发展至关重要，因为成本是定价的基础，定价关系着企业产品的销量，销量是影响企业效益的重要因素。

本文分析了宜家家居成本控制方面的优势与劣势，将其可借鉴之处与不足之处进行了说明。

通过对宜家家居的案例进行分析，进一步说明了成本管理与控制对于企业的重要性。

【关键词】成本管理与控制；价格优势；供应商一、宜家家居经营概况宜家家居成立于1943年，经过70多年，已经成为全球最大的家居用品零售商。

截至2015年8月31日，宜家在28个国家和地区有328家商场。

2015年宜家集团销售额达319亿欧元，相比2014年增长了%。

最初宜家进入中国，销售额并不乐观，只占全球销售总额%。

宜家商品价格每年都在下降，中国的定价在宜家全球体系中处于最底端，但是宜家并没有凭借其价格优势迅速占领市场，进入中国十年只发展了3家商场。

主要原因是宜家在欧洲市场走中低端路线，但在中国消费者心中，宜家是属于中高端家居。

除此之外，在众多的中国家居品牌制造商面前，宜家往往会遭遇一些企业效仿与假冒，仿冒后以更低的价格出售，使宜家失去了价格优势。

但是随着宜家进入中国十几年的发展，不断地改进其经营策略，已慢慢融入了中国市场。

宜家2014年和2015年的财务报告显示中国市场是增长最快的市场。

二、宜家家居成本管理与控制优势（一）先定价后研发。

宜家的产品设计采用先定价后研发的方式，摒弃了根据成本定价的原则。

在宜家流行着一种说法："我们最先设计的是价签。

”在设计过程的第一步是确定该产品的售价，然后在此预算之内设计师进行产品设计，保证产品低成本优势。

（二）模块式设计法与平板包装。

1953年宜家在家居业率先采用了模块式家具设计方法，宜家将家具产品分成不同的模块设计，不同模块在不同家具间具有通用性，消费者可以选择不同的模块进行组装。

宜家家居案例分析报告第一篇：宜家家居案例分析报告旅游文化学院案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告系别：经济管理系2016 年 12 月 25 日摘要宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。

遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。

宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。

宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。

本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。

关键字：宜家家居低价发展一、案例概述宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。

宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

（一）宜家创始人及成功之道英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。

2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。

长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。

宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。

同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。

（二）宜家在中国的供应链问题1、销售预测不准确2、库存总成本过高3、信息一体化、集成化的程度低（三）供应链问题的应对战略1.合理定价2.销售预测3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道5.高流量、低流量策略（四）宜家发展中出现的最新问题1.出现问题家具2.问题家具处理被疑双重标准（五）宜家的竞争企业对比宜家与红星美凯龙的对比（六）未来趋势预测二、宜家在中国供应链存在的问题分析（一）宜家供应链的运作从产品设计开始，“宜家”坚持自己设计，并拥有产品专利。

2015年32期总第807期一、宜家家居概述1.宜家家居简介1943年，英格瓦·坎普拉德在瑞典成立了第一家宜家家居，此时的坎普拉德一定没有想到宜家家居以其独特的生产经营规模与成本控制手段，逐渐扩大生产经营规模，成为了全球连锁、世界知名的家居企业。

成立初期的宜家家居主要售卖杂货与文具，但杂货与文具售卖的利润较低，成本费用高昂，推动着主营业务向家具销售转变，在半个世纪的发展过程中，宜家家居始终坚持着着“为更多人创造更加美好生活”这一发展宗旨，以消费者能够负担的价格为广大的消费者群体提供设计精良、美观实用、耐用便宜的家居产品，推动规模化、标准化、扩大化的生产规模。

当前，宜家家居销售约一万种产品，涉及办公系列、照明系列、儿童系列、卧室系列、纺织品风格系列、沙发/座椅系列等不同风格，成为了世界生产与销售规模最大的家居厂商，在全球41个国家设立310家商场，雇佣员工总数超过12万人，全球营业额突破230亿欧元，自1998年宜家家居进入我国市场，我国市场销量表现不俗，2014年我国市场销售总额为88亿元，同比增长25％，同时，宜家家居在我国的门店增长速度一直较为稳健，在我国北京、上海、广州、深圳、南京、成都、沈阳与大连等16个地区分别设有商场，根据宜家家居发展规划来看，2015年宜家家居力图扩展发展规模，争取国内二线城市市场，预计新在济南等3个城市设置销售商场，推动企业发展。

2.宜家家居的组织规模宜家家居作为世界上唯一一家进行渠道经营与产品经营双重经营并获得巨大成功的企业，其成功的原因离不开组织经营规模。

宜家家居的创始人坎普拉德以长期独立性与有保障作为发展宜家家居的两大要求，进行宜家家居的所有权与规模设计。

根据独立性与有保障的发展要求，当前的宜家家居既秉持着瑞典文化风格，又坚持在有保障的前提下发展，主要体现在企业注册、商标所有、组织类型三大方面。

从宜家企业注册方式来看，尽管宜家家居成立于瑞典，但在斯地廷英格卡基金会进行注册，基金会借由格卡控股公司对宜家家居进行监督与管理工作，促进全球化发展的宜家企业拥有相同的生产经营标准，带动企业服务水平提高。

宜家家居战略管理案例宜家家居是全球知名的家居用品零售商，总部位于瑞典。

它以其独特的设计理念、平价的产品和独特的购物体验而闻名于世。

本文将探讨宜家家居的战略管理以及其成功的原因。

其次，宜家家居在战略管理中注重创新和设计。

宜家家居以其独特的设计理念和创新的产品而受到广泛关注。

它与各类设计师和供应商合作，推出多样化、实用且美观的产品。

同时，宜家家居通过持续的创新和产品研发，不断推出新的产品和解决方案，以满足顾客不断变化的需求。

这种注重创新和设计的战略管理使宜家家居在竞争激烈的市场中保持领先地位，并保持持续的增长。

此外，宜家家居的战略管理还注重可持续发展。

它致力于环保和社会责任，并将这些价值观融入到其运营中。

宜家家居通过使用可再生材料、提倡资源回收和循环利用等方式，降低其对环境的影响。

此外，宜家家居积极参与社区项目和慈善活动，回馈社会。

这种注重可持续发展的战略管理不仅使宜家家居在可持续发展领域树立了良好的形象，还吸引了越来越多的顾客。

最后，宜家家居的成功还归功于其卓越的供应链管理。

宜家家居与全球各地的供应商建立了稳定的合作关系，并通过建立全球供应链网络来确保产品的质量和供应能力。

宜家家居通过在生产、运输和仓储方面的优化，降低了成本并提高了效率。

这种卓越的供应链管理使宜家家居能够提供各类产品，并保持竞争力。

总结起来，宜家家居凭借以顾客为中心的战略管理、注重创新和设计、注重可持续发展以及卓越的供应链管理等方式取得了成功。

宜家家居的战略管理对于其他企业来说是一个良好的学习案例，它展示了如何在竞争激烈的市场中保持领先地位并实现持续增长。

第二部分案例分析—从绿色物流的角度看宜家的供应商管理一、案例简介1943 年，年轻的瑞典小伙子英格瓦.坎普拉德(Ingvar Kamprad)以自己的名字和出身地的缩写命名，创建了宜家(IKEA)这家以销售百货为主的公司。

经过了60多年的蓬勃发展，宜家现在已经成为了全球著名的跨国公司，是全球最大的家居连锁零售商。

作为一家国际连锁企业，宜家采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式，拥有庞大的供应链网络。

为了便于全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品。

总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。

目前宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家宜家独资工厂。

传统企业供应链的模式中，供应商就是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买卖关系，最大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头价格竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。

而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，早日进入市场，早日获得更高的利润，最终实现双方的互赢。

二、宜家的成功之处2.1 对供应商的选择宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。

选择供应商有多方面的因素，在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上，考量总体成本最低，包括制造，物流，关税等所有相关成本。

宜家一般先参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

2.2 与供应商的密切合作宜家的策略是发展长期稳定合作的供应商，采取合作与必要的扶持态度。

所以在宜家的供应商名列中不乏多年的老伙伴，有的供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品。

特别是在产品的设计开发阶段，供应商可以充分发挥他们的技术优势；同时宜家也有各方面的专家帮助供应商提高管理水平，改善品质，缩短交期等等。

宜家在中国2004 年4月5日，瑞典媒体报道了一条惊人的财经新闻——雄霸世界富豪榜榜首10年的比尔·盖茨已经被一个瑞典人超过了，这个瑞典人就是家具制造商宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德。

美元下跌瑞典人初尝首富感觉这个统计结果是由瑞典最新一期《商业周刊》最早公布出来的。

据他们统计，现年77岁的坎普拉德个人资产达4000亿瑞典克朗（约合530亿美元），已经成为了世界最富有的人。

瑞典媒体分析说，霸占首富位置10年的美国软件大亨比尔·盖茨目前的个人资产下滑迅猛，已经从高峰时的接近1000亿美元滑落至现在的470亿美元。

究其原因，瑞典媒体认为，主要是因为美元持续贬值、欧元持续升值。

另外，微软在最近一连串的官司中开销巨大，导致公司的股票不断下跌，而股票恰恰是比尔·盖茨个人财富中最主要的组成部分。

在瑞典《商业周刊》中排名第三位的世界富豪也是美国人，他就是号称股神的巴菲特。

巴菲特的个人资产仅次于盖茨，为429亿美元。

因此，一旦微软股票再继续下跌10％，盖茨就会连“榜眼”的位置都保不住，而沦为“探花”了。

不过，对于瑞典《商业周刊》的个人资产核算方法，有一些经济学家提出了质疑。

因为，在美国权威财经杂志数月前公布的一份财富人物排名中，坎普拉德的个人资产仅排到世界第13位。

专家表示，即便考虑到欧元升值的因素，坎普拉德也很难在数月时间内突然跃居第一，因此，坎普拉德是否能够当上全球首富，还需要再参考《财富》等杂志2004年的最新排名。

抠门老板半世纪创造千亿财富宜家（IKEA）的创始人英瓦尔•坎普拉德（Ingvar Kamprad）总是乘飞机时坐经济舱，总是搭地铁上班，驾驶一辆开了十年的沃尔沃，还尽量不穿西装。

很久以来，在瑞典一直流传这样的说法：要是坎普拉德失去了自律，在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。

很显然，他是个节俭的人。

这位“瑞典的比尔•盖茨”的传奇始于 1943 年。

宜家案例分析(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--宜家家居案例分析一、宜家家居在中国面临的行业环境1、新标准引领行业良性发展2013年，家具行业在政策方面有了很大的突破，《家居行业经营服务规范》、《红木家具通用技术条件》等国标让行业有了新的规范，帮助消费者维护合法权益。

今年，仍有不少新的标准即将实施或正在修订中。

5月，《家具力学性能试验》新国标将正式实施，《木家具中有害物质限量国家标准(修订)》已起草完成，《软体家具沙发中有害物质限量》、《软体家具床垫中有害物质限量》两项新制定的国家标准也已完成起草，三项标准正等待有关部门审核后公布。

随着新标准的颁布与实施，家居建材行业将往良性方向发展，从而为消费者提供更安全、更健康的家居产品。

2、新型城镇化带动家具行业扩张城镇化被视为"扩大内需的最大潜力所在"和"中国经济增长的巨大引擎"。

中国共产党第十八次全国代表大会的报告提出要"推进新型城镇化建设"，这无疑为二三线城市的发展注入了活力，为萧条的房地产业打了一剂强心针，并为其下游的家具产业增添了新动力，有可能为家具行业带来新机遇。

十八届三中全会再次吹响了全面深化改革的进军号，面对这个良好的政策环境，企业应当静下心来，研究消费市场，调整思路，转变经营策略，更好地抓住新一代消费者。

以城乡统筹、城乡一体、产城互动、节约集约、生态宜居、和谐发展为基本特征的新型城镇化，还将带动大中小城市、小城镇、新型农村社区协调发展和互促共进，带动家具行业扩张的同时，也将在政府采购领域中大有作为。

3、家具电商深入人心2013年"双十一"，天猫的收益，给家具行业带来了巨大震动，家具电商化已是大势所趋。

为了开拓渠道，许多家具企业纷纷试水电商平台。

当前，家具行业试水电商还存在经销商、物流、标准化、前期投入等诸多问题，如果在未解决这些问题之前盲目投入电商，也不是企业的明智之举，但电商的发展已经势不可挡，在2014年，家具行业电商时代的步伐也将越迈越大。